ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN, CONTROL DE CALIDAD Y MERCADEO DE LA EMPRESA CONGELADOS FARAH CON EL FIN DE DISEÑAR ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO NAYIBE INCER JASSIR GEORGETTE YAGUE FARAH UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARTAGENA DE INDIAS D. T Y C 2004 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN, CONTROL DE CALIDAD Y MERCADEO DE LA EMPRESA CONGELADOS FARAH CON EL FIN DE DISEÑAR ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO NAYIBE INCER JASSIR GEORGETTE YAGUE FARAH Trabajo de Grado presentado como requisito para optar por el titulo de Ingeniero Industrial Asesor GONZALO CARDOZO Ingeniero Industrial UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARTAGENA DE INDIAS D. T Y C 2004 2 CARTAGENA D. T. ABRIL DEL 2004 Señores UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR Comité Evaluación De Proyectos Facultad de Ingeniería Industrial Respetados Señores: Tengo el agrado de presentar a su consideración, estudio y aprobación el Trabajo de Grado titulado: ¨ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN, CONTROL DE CALIDAD Y MERCADEO DE LA EMPRESA CONGELADOS FARAH CON EL FIN DE DISEÑAR ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO¨, realizado por las estudiantes de Ingeniería Industrial GEORGETTE YAGUE y NAYIBE INCER, como requisito parcial para optar al titulo de Ingeniero Industrial. Atentamente, ------------------------------------- GONZALO CARDOZO Ingeniero Industrial Asesor del proyecto. 3 CARTAGENA D.T. FEBRERO 18 DEL 2004 Señores: TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA. COMITÉ EVALUACIÓN DE PROYECTOS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Respetados Señores: La presente es con el objeto de someter a su consideración, estudio y aprobación, el Anteproyecto de Grado titulado: ¨ ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN, CONTROL DE CALIDAD Y MERCADEO DE LA EMPRESA CONGELADOS FARAH CON EL FIN DE DISEÑAR ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO ¨, como requisito parcial para optar al titulo de Ingenieros Industriales. Atentamente: -------------------------------------- ---------------------------------------- GEORGETTE YAGUE NAYIBE INCER 4 AGRADECIMIENTOS Ingeniero Gonzalo Cardozo, por todos los conocimientos transmitidos a lo largo de la carrera y por la asesoría brindada durante el trabajo de grado. Ingeniero Fabián Gazabon, Ingeniero Misael Cruz, por la orientación recibida durante el desarrollo del proyecto. Ingeniero Roberto Gómez, por haber confiado en nosotras. Ingeniero Darío Sierra, por la colaboración en el trabajo de grado. A todo el personal de Congelados Farah, por el apoyo que nos brindaron. 5 La serenidad es la verdadera potencia: es el secreto de todas las cosas y sólo en ella estriba todo el éxito de la carrera de los hombres. Anónimo 6 Nota de Aceptación ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ Firma del presidente del jurado ____________________________________ Firma del jurado ________________________________ Firma del jurado Cuidad y Fecha (día, mes, año) _________________________ 7 RESUMEN TITULO: Análisis de los Procesos de Producción, Control de Calidad y Mercadeo de la Empresa Congelados FARAH con el Fin de Diseñar Estrategias de Mejoramiento. AUTORES: Nayibe Incer Jassir y Georgette Yagüe Farah. OBJETIVO GENERAL: Realizar un diagnóstico del proceso productivo, administrativo y de mercadeo en la empresa Congelados FARAH S.A. que permita identificar los factores fundamentales que inciden de manera negativa en la eficiencia de la línea de producción y en la competitividad de la empresa, con el fin de establecer estrategias que permitan mejorar la eficiencia, disminuir costos y aumentar las ventas, a través de la utilización de herramientas de mercadeo y producción. METODOLOGÍA: El método utilizado en esta investigación es el método japonés de la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) para el análisis y solución de problemas, llamado Q.C STORY. El método de Q.C Story se vale del Ciclo PHVA para clasificar en cuatro etapas fundamentales el estudio de un problema: PLANEAR, HACER, VERIFICAR y ACTUAR, el cual permite identificar las causas principales los problemas que enfrentan los Congelados FARAH. 8 RESULTADOS: Los resultados y hallazgos encontrados, que contribuían de forma directa en la optimización de costos y aumento en las ventas, se tomaron como base para diseñar dos grupos de estrategias: estrategias para mejorar la eficiencia del sistema productivo y estrategias de mercadeo que permitan lograr un mayor posicionamiento de la empresa en el mercado y aumentar las ventas. Las estrategias para mejorar la eficiencia del sistema productivo están orientadas principalmente a optimizar los costos en la compra de Materia Prima, ya que este es el elemento con mayor impacto tiene en los costos por bandeja de Dedito de Queso. También están dirigidas a la Planeación de la Producción para escoger la estrategia que menor costo arroje para el funcionamiento de FARAH y la nueva Localización de la Planta para reducir los costos de los servicios. Por otro lado, las estrategias de mercadeo están enfocadas a aumentar las ventas por medio del desarrollo de una nueva línea de congelados Light y el desarrollo de los productos por medio de una modificación en el empaque. Adicionalmente, fortalecer el posicionamiento de la empresa en el mercado por medio de certificación ISO 9000:2000 de los productos. ASESOR: Ingeniero Gonzalo Cardozo 9 CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN 2211 1. MÉTODO DE ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (Q.C STORY) 2244 1.1 Aplicación del Método Q.C Story 2266 1.1.1 Identificación del Problema 2266 1.1.2 Observación 2277 1.1.3 Análisis 2288 1. 1.4 Estrategias de Acción 2288 2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 3300 2.1 Historia 303 0 2.2 Líneas de Producción 323 2 2.3 Localización 353 5 2.4 Organigrama 353 6 3. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 363 6 3.1 Objetivo 363 6 3.2 Alcance 363 6 3.3 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter 363 6 3.3.1 Rivalidad entre Competidores Existentes 383 8 3.3.2 Poder de Negociación de los Proveedores 444 4 3.3.3 Poder de Negociación de los Clientes 454 5 3.3.4 Competidores Potenciales 494 9 10 3.3.5 Productos Sustitutos 5555 3.4 Etapa de la Industria 5566 3.5 Principales Hallazgos y Propuestas 5588 4 ANALISIS INTERNO 6622 5 PROCESO ADMINISTRATIVO 6644 5.1 Objetivo 6644 5.2 Alcance 6644 5.3 Generalidades 6644 5.4 Formulamiento Estratégico 66 5.4.1 Análisis de la Misión 6666 5.4.2 Análisis de la Visión 6699 5.4.3 Objetivos Estratégicos 7711 5.4.4 Estrategias 7744 5.5 Principales Hallazgos y Propuestas 7788 6. PROCESO DE MERCADEO 8855 6.1 Objetivo 8855 6.2 Alcance 8 855 6.3 Generalidades 8 855 6.4 Mezcla de Mercadotecnia 8 877 6.4.1 Producto 8 877 6.4.2 Precio 8 899 6.4.3 Plaza 9 900 6.4.4 Promoción 9 933 11 6.5 Principales Hallazgos y Propuestas 95 7. SISTEMA PRODUCTIVO 100 7.1 Objetivo 100 7.2 Alcance 100 7.3 Generalidades 100 7.4 Mano de Obra 101 7.4.1 Personal de Producción 103 7.4.2 Perfil de Cargos 105 7.4.3 Proceso de Selección de Personal 106 7.4.4 Evaluación del Personal 107 7.4.5 Niveles de Educación de la Mano de Obra en Producción 108 7.4.6 Programación de la Mano de Obra 110 7.4.7 Ausentismo en Producción 111 7.4.8 Motivación 116 7.4.9 Principales Hallazgos y Propuestas 117 7.5 Materia Prima 135 7.5.1 Sistema de Reposición de la Materia Prima 136 7.5.2 Descripción de la Materia Prima y Características Técnicas 139 7.5.3 Rendimiento y Desperdicio de la Materia Prima 145 7.5.4 Sistema de Recibo y Almacenamiento 146 7.5.5 Principales Hallazgos y Propuestas 149 7.6 Maquinaria 155 7.6.1 Descripción de las Maquinas 155 12 7.6.2 Equipos Involucrados en los Procesos Productivos 1601 60 7.6.3 Herramientas Involucradas en los Procesos Productivos 1621 62 7.6.4 Paradas de la línea de Producción 1631 63 7.6.5 Mantenimiento de las Maquinas y Equipos 1651 65 7.6.6 Porcentaje Promedio de Utilización de Cada Equipo 1671 67 7.6.7 Principales Hallazgos y Propuestas 1701 70 7.7 Medio Ambiente 1811 81 7.7.1 Riesgos 1811 81 7.7.2 Estimación de Riesgos Colectivos 1831 83 7.7.3 Clasificación y Calificación de los Factores de Riesgo 1841 84 7.7.4 Integridad Físicas de las Instalaciones – Personas 1881 88 7.7.5 Condiciones Básicas de Higiene en la Fabricación de Alimentos 1921 92 7.7.6 Principales Hallazgos y Propuestas 1961 96 7.8 Métodos 2092 09 7.7.7 Descripción del Proceso 2102 10 7.8.2 Descripción de las Operaciones 212 12 7.8.3 Producción de los Congelados Farah 2232 23 7.8.4 Tipo de Producción 2232 23 7.8.5 Lotes de Producción 2262 26 7.8.6 Sistemas de Trabajo 2272 27 7.8.7 Organización de los Procesos 2282 28 7.8.8 Variables de Almacenamiento 2292 29 7.8.9 Características del Flujo del Proceso 232 32 13 7.8.10 Distribución de las Instalaciones 242 7.8.11 Capacidad del Sistema 246 7.8.12 Signos o Indicadores de Deficiencias en la Planta 249 7.8.13 Programación de la Producción 255 7.8.14 Principales Hallazgos y Propuestas 257 7.8 Medición 259 7.8.1 Características de Calidad de la Materia Prima 260 7.8.2 Características de Calidad del Producto 262 7.8.3 Control Estadístico del Proceso 269 7.8.4 Verificación del Control Estadístico del Proceso 273 7.8.5 Principales Hallazgos y Propuestas 276 8. SISTEMA DE COSTEO 285 8.1 Objetivo 285 8.2 Alcance 285 8.3 Generalidades 285 8.4 Los Tres Elementos del Costo 287 8.4.1 Materiales 287 8.4.2 Mano de Obra Directa 288 8.4.3 Costos Indirectos de Fabricación 289 8.5 Cuál Línea de Producción Elegir? 290 8.6 Análisis de los Costos 291 8.6.1 Clasificación de los Materiales 291 8.6.2 Mano de Obra 293 14 8.6.3 Costos Indirectos de Fabricación- Cif 294 8.7 Operaciones Deditos de Queso 294 8.7.1 Operación: Batir 295 8.7.2. Operación: Cortar Queso 296 8.7.3. Operación: Amasar 229977 8.7.4. Operación: Partir 298 8.7.5. Operación: Laminar 298 8.7.6. Operación: Cortar la Masa 229999 8.7.7. Operación: Envolver 299 8.7.8. Operación: Colocar en Bandejas 300 8.7.9. Operación: Congelar 330000 8.7.10. Operación: Sellar las bandejas 330022 8.7.11. Operación: Empacar Bandejas 330033 8. 7.12 Otros Costos Indirectos de Fabricación 330044 8.8 Calculo de los Tres Elementos del Costo 306 8.9 Costo Total 3068 8.10 Principales Hallazgos y Propuestas 308 9. ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DEL SISTEMA 310 PRODUCTIVO 9.1 Estrategia de Compras a Escala 310 9.2 Estrategia Planeación de la Producción 314 9.3 Estrategia Posible Reubicación de Localización de la Empresa 317 9.4 Estrategia Proceso de Compras 321 15 9.5 Estrategia Adquirir una Maquina Automática para el Corte del Queso 328 10. ESTRATEGIAS DE MERCADEO 330 10.1 Estrategia Desarrollo de Nuevos Productos (Diversificación Horizontal) 330 10.2 Estrategia Penetración en el Mercado 336 10.3 Estrategia Desarrollo de Producto 338 10.4 Estrategia Certificación ISO 9000: 2000 340 CONCLUSIONES 343 BIBLIOGRAFIA 348 16 LISTA DE FIGURAS Pág. Figura 1. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter 37 Figura 2. Modelo del Ciclo de Vida Industrial 57 Figura 3. Esquema Investigativo para el Análisis Interno 63 Figura 4. Modelo General de la Administración Estratégica 6655 Figura 5. Proceso para el Diseño de Estrategias de Mercadeo 8866 Figura 6. Relación de distribución FARAH nacionalmente 9911 Figura 7. Relación de Distribución FARAH localmente 9922 Figura 8. Relación Clientes Directos – FARAH 9 3 Figura 9. Flujograma de Actividades del Proceso de Compras 1 13377 Figura 10. Almacenamiento de Materias Primas. 114477 Figura 11. Sistema Integral de la Gestión de Mantenimiento 117755 Figura 12. Proceso Integral de Gestión de Información 176 Figura 13. Macroflujo del Dedito de Queso 211 Figura 14. Organización de los procesos 228 Figura 15. Sistema de Almacenamiento en FARAH. 230 Figura 16. Diagrama del Flujo del Proceso. 235 Figura 17. Diagrama del Flujo del Proceso Línea Alterna. 236 Figura 18. Diagrama de Operaciones del Proceso. 241 Figura 19. Carta de Control R 274 Figura 20. Carta de Control X 275 Figura 21. Panorama Sinóptico del Sistema de Costeo 286 17 LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 1. Supermercados por Zonas de Cartagena 4477 Tabla 2. Matriz de Evaluación de la Misión 68 Tabla 3. Matriz de Evaluación de la Visión 70 Tabla 4. Horas - Hombre Disponibles en el año 2003. 1 1133 Tabla 5. Relación Materia Prima – Proveedores 1 13388 Tabla 6. Relación Materiales - Proveedores. 1 13399 Tabla 7. Rendimiento y Desperdicio de Materiales. 1 14455 Tabla 8. Programa de Mantenimiento Preventivo Equipos de Labores en Planta Primer Semestre 2004 116666 Tabla 9. Programa de Mantenimiento Preventivo Equipos de Congelación en el Mercado Primer Semestre 2004 167 Tabla 10. Porcentaje de Utilización de las Maquinas 1 16699 Tabla 11. Niveles de Riesgo 116892 Tabla 12. Matriz Estimación de Riesgos Colectivos 1 18823 Tabla 13. Matriz de Condiciones Encontradas Vs. Exigidas 1 18839 Tabla 14. Matriz de las Condiciones Básicas Higiénicas Exigidas 1 1893 Tabla 15. Precedencia de Actividades 1 29434 Tabla 16. Precedencias y Tiempos por Actividad 2 2445 Tabla 17. Estándar de Calidad de la Materia Prima 2 24651 Tabla 18. Características de Calidad del Dedito de Queso 2 26615 Tabla 19. Atributos del Dedito de Queso. 2 26657 Tabla 20. Requerimientos de Peso del Dedito de Queso 2 26679 Tabla 21. Mediciones del Peso de los Deditos de Queso 2 26793 Tabla 22. Clasificación de los Materiales 227931 Tabla 23. Cálculo de los Cantidades y Costos de una Bandeja de Deditos 229912 Tabla 24. Calculo Elementos del Costo 239027 307 18 LISTA DE GRAFICOS Pág. Gráfico 1. Ventas de los Congelados 3333 Gráfico 2. Ventas de Empanadas 3333 Gráfico 3. Ventas de deditos 3344 Gráfico 4 Ventas de Bandejas de Deditos de Queso 34 Gráfico 5. Grafica que Muestra el Posicionamiento 4422 Gráfico 6. Menciones Espontánea de Marcas de Congelados 4433 Gráfico 8. Ventas en la Zona Histórica y Turística 4477 Gráfico 9. Ventas en la Zona Centro 4488 Gráfica 10. Niveles de educación de operarios de FARAH 108 Gráfica 11. Como se resuelven los problemas en el sitio de trabajo 111100 Gráfica 12. Razones de ausentismo Enero 2004 1 1122 Gráfica 13. Razones de ausentismo Febrero 2004 1 1122 19 LISTA DE ANEXOS ANEXO A. MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ANEXO B. CUESTIONARIO PARA CLIENTES ANEXO C. TAMAÑO DE LA MUESTRA ANEXO D. CUESTIONARIO PARA ALMACENES DE CADENA ANEXO E. CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES DE FARAH S.A ANEXO F. FOTOS DE MAQUINARIA ANEXO G. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO ANEXO H. LABORATORIO BENEDETTI 20 INTRODUCCIÓN Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente con la reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los hábitos de los consumidores, los cuales poseen cada día más información y son más exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompañados de mayor variedad, y menores costos y tiempo de respuestas, obligan a las empresas ir a la vanguardia y a adoptar nuevas directrices de administración empresarial. El nuevo contexto al cual están sometidas las empresas exige de los empresarios niveles cada día superiores en materia de capacitación y asesoramiento para el diseño de estrategias que permitan mejorar la eficiencia, optimizar costos y aumentar las ventas. Teniendo en cuenta que una estrategia que funciona bien para una empresa puede ser inapropiada para otras, ya que cada organización tiene sus propios puntos fuertes y débiles en la calidad del producto, los costos, la posición en el mercado y las actitudes o preferencias de los clientes, toda empresa debe estudiar no solo su sistema interno para poder elaborar productos de calidad, haciendo uso eficiente de los recursos, sino también conocer el mercado para penetrar en él 21 implementando estrategias innovadoras que arrojen resultados positivos para los dueños de las empresas, representándose estos en utilidades. Basándose en todo lo arriba expuesto, para diseñar estrategias de mejoramiento se debe realizar un diagnóstico de los procesos productivos, administrativos y de mercadeo en la empresa. En este orden de ideas, se analizarán los procesos de control de calidad producción y mercadeo de la empresa Congelados FARAH, para diseñar estrategias que permitan lograr un mayor posicionamiento de la empresa en el mercado y optimizar los costos de producción. Las partes constitutivas del trabajo se han clasifican en cuatro, las cuales se ilustran en el siguiente diagrama de flujo: GENERAL IDADES ANÁLISIS DE L A INDUSTRIA ANÁLISIS INTENO Capítulo 5. Proceso Administrativo Capítulo 6. Proceso de Mercadeo Capítulo 7. Proceso Productivo Capítulo 8. Sistema de Costeo DISEÑO DE ESTRATEGIAS Capitulo 9. Estrategias para mejorar la eficiencia del sistema productivo Capítulo 10. Estrategias de Mercadeo 22 En la primera parte del trabajo, Generalidades, se describen los antecedentes y la historia de los Congelados FARAH. En la segunda parte, se analiza la industria de congelados en Cartagena aplicando el modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter para conocer la dinámica competitiva de la industria e identificar de que forma afectan la rentabilidad de la empresa. En el análisis interno, tercera parte del trabajo, se analizan los procesos administrativo, de mercadeo y productivo para obtener un diagnóstico de la situación actual de la empresa. El diagnóstico del proceso administrativo se obtiene analizando el formulamiento estratégico de la empresas (Capítulo 5), el diagnóstico del sistema de mercadeo se obtiene luego de analizar la mezcla de mercadotecnia (Capítulo 6), y el diagnóstico del sistema productivo se obtiene a través de la evaluación de la mano de obra, los métodos, la maquinaria, el medio ambiente, materia prima y las mediciones (Capítulo 7). Finalmente se analiza el sistema de costeo de los Congelados FARAH para dar una pauta de cómo monitorear sus operaciones y tomar decisiones estratégicas (Capítulo 8). Luego de obtener un panorama general de la situación de la empresa se prosigue a diseñar estrategias que ayuden a optimizar costos de producción (capítulo 9.) y lograr un mayor posicionamiento de la empresa en el mercado, las cuales están en la cuarta parte del trabajo (capítulo 10). 23 1. MÉTODO DE ANÁLISIS Y SOLUCIÓNDE PROBLEMAS ( Q.C STORY) El método utilizado en esta investigación es el método japonés de la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) para el análisis y solución de problemas, llamado Q.C STORY. EL análisis forma parte fundamental del Método de Análisis y Solución de Problemas, partiendo de un principio que encierra la esencia del método: Las decisiones gerenciales deben ser tomadas fundamentadas en un análisis de procesos, basados en hechos y datos, a través del método de solución de problemas. Ese es el principio en el cual se basa el desarrollo de esta investigación. Las organizaciones tienen problemas frecuentes que afectan la productividad y la calidad de los productos perjudicando así su posición frente a la competencia, de no prestar especial atención a esta situación la empresa tenderá a desaparecer en un corto plazo. Los gerentes deben alimentar constantemente el conocimiento y experiencia que tienen con hechos y datos que les hagan tomar las decisiones adecuadas para ejercer una dirección eficaz, para ello surge el Análisis de Procesos como una herramienta para la solución de problemas. 24 El análisis de procesos es una secuencia de procedimientos lógicos repetitivos, que forman parte fundamental del proceso de Mejoramiento Continuo, que tiene como objetivo localizar la causa fundamental de los problemas, para hallar soluciones definitivas y alcanzar las metas directivas. El método de Q.C Story se vale del Ciclo PHVA para clasificar en cuatro etapas fundamentales el estudio de un problema: PLANEAR, HACER, VERIFICAR y ACTUAR, cada una de ellas incluye una serie de actividades que permiten llevar a cabo el proceso de análisis. En el Anexo A. se ilustra cada etapa del método con sus respectivas fases. Dentro de la etapa PLANEAR, se incluyen actividades como identificación del Problema, Observación, Análisis que permite descubrir las causas fundamentales del problema y por último se concluye con el diseño de un Plan de Acción, que busque bloquear las causas fundamentales previamente identificadas. En la etapa de HACER, se ejecuta el plan concebido en la fase anterior y en la tercera etapa VERIFICAR, se controla la efectividad del bloqueo. Por ultimo, las ACCIONES CORRECTIVAS, buscan prevenir el reaparecimiento del problema que se asume identificado, corregido y controlado. 25 2.1 APLICACIÓN DEL MÉTODO Q.C STORY En el presente proyecto se desarrollará la primera etapa del método que es Planear, a continuación se nombrarán las actividades que se realizaron en cada fase. 2.1.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Involucra el desarrollo de actividades tendientes a establecer claramente el problema, reconociendo la importancia del mismo. Se llevaron acabo reuniones con un grupo de personas integradas por el Gerente de Fabricación y el Administrador de los Congelados Farah, junto con dos estudiantes de Ingeniería Industrial, encargadas del desarrollo de la investigación, con el objeto de seleccionar el problema más importante en la empresa. Se estableció sobre la base de hechos e información que el problema principal es el Estancamiento de la Utilidades. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA. Por medio de un análisis de los estados de resultados de los años 2001, 2002 y 2003 se observó un decremento en las utilidades en los tres años consecutivos. 26 2.1.2 OBSERVACIÓN Se descubrieron los factores y aspectos que de una u otra forma inciden en el problema de estudio y se recopiló la información necesaria para el diagnóstico del proceso productivo, el administrativo y el entorno competitivo de los Congelados Farah. Cada uno de los factores se investigó tomando los datos de producción, de mercadeo y de administración de la empresa, necesarios para el desarrollo del proyecto. Además por medio de encuestas aplicadas a los almacenes de cadena, a los clientes de los estratos 4,5 y 6 y a los trabajadores de la parte de producción de la empresa, se recolectó información vital para el desarrollo de la investigación. Cabe aclarar que se determinó aplicar el cuestionario a todos los empleados de producción para obtener resultados más confiables (ver anexo E), de igual manera, se realizó una encuesta a los almacenes de cadena ubicados en zonas donde los estratos dominantes son los más altos (anexo D). Por otro lado para encuestar a los clientes ( Ver anexo B) donde la población es infinita, se obtuvo por razones de tiempo y costos un tamaño de muestra (ver Anexo C). 27 2.1.3 ANÁLISIS El objetivo de esta actividad es determinar científicamente las causas que inciden en el problema de estudio. Se examinó el diagnóstico obtenido del proceso productivo, administrativo y de mercadeo, y se establecieron los principales factores que inciden negativamente en la eficiencia de la línea de producción y en la competitividad de la empresa para luego formular estrategias. 2. 1.4 ESTRATEGIAS DE ACCIÓN Para diseñar estrategias de mejoramiento que garanticen el bloqueo de las causas que ocasionan el estancamiento de las utilidades en la empresa, fue necesario llevar a cabo el estudio de los elementos que conforman el sistema productivo, administrativo y de mercadeo de la empresa. Con el objeto de bloquear las deficiencias encontradas en las áreas de estudio, se diseñaron estrategias en tres distintos niveles: Nivel 1: Desarrollo completo de la estrategia, se explica que hacer, como hacerlo y se realiza. 28 Nivel 2: Procedimientos documentados, instrumentos, formatos y conceptos para que la empresa operacionalice la estrategia. Nivel 3: Explicación de la estrategia a realizar, para que la empresa contrate los servicios de un ente especializado para que la desarrolle. La escogencia del nivel de impacto de cada estrategia depende de las necesidades particulares de la empresa y del alcance del proyecto a realizar. En este caso la principal necesidad de la empresa es optimizar los costos antes que aumentar la competitividad, por tanto no se considera primordial el desarrollo de estrategias de mercadeo. Teniendo en cuenta lo anterior el sistema productivo de FARAH se considero parte fundamental del estudio, ya que es aquí donde por medio de diversas estrategias se pueden disminuir los costos. Los capítulos 9 y 10 del trabajo, comprenden la finalización de la primera etapa del Q.C Story, que consiste en el diseño de estrategias que permitan optimizar costos y aumentar las ventas de la empresa Congelados FARAH. 29 2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 2.1 HISTORIA En 1975 se empezó a fabricar empanadas de queso y carne, quibbes y deditos de queso para ser vendidos como productos congelados. Estos eran vendidos en el garaje de una casa, pero al ver la acogida que tuvieron en el pueblo cartagenero se decidió empacarlos y venderlos en los supermercados. Al cabo de unos meses el Señor Alfredo Farah (Q.E.P.D.) fundó la empresa CONGELADOS FARAH S.A. Al pasar los años, se han ido introduciendo nuevos productos que siguen la misma línea de producción de los primeros, lo que ha aumentado es la variedad, por ejemplo las empanadas ahora se consiguen rellenas de pollo, hawaianas (jamón, queso y piña), espinacas, árabe (carne y leche), los deditos con salchicha, y los quibbes en distintos tamaños entre otros, es decir se ha aumentado la gama de productos. Los productos de congelados FARAH son exclusivamente para el consumo humano, pertenecen a los productos de necesidades primarias ya que son alimenticios. Además del ingreso de nuevos productos también se adquirió maquinaria para mejorar el proceso, se compraron cuartos fríos de 25 toneladas a la compañía 30 Rojas Hermanos, un molino eléctrico con capacidad para 15 Kg de mezcla y una batidora con capacidad para 10 Kg de mezcla a la compañía Hovart, y un horno con capacidad para 72 pizzas a la compañía Aresa. La adquisición de esta maquinaria ha mejorado el proceso, pues se ha reducido el tiempo de las operaciones que anteriormente se realizaban manualmente y ha minimizado la fatiga a los operadores. Por otra parte cuando la empresa se fundó era la primera en el mercado cartagenero, pues no tenía competencia directa, así que no veían la necesidad de promocionar su producto, pero con el transcurrir de los años fueron expandiendo su mercado a otras ciudades del país y a la vez otras empresas empezaron a surgir. En la actualidad FARAH tiene como competencia directa en el ámbito local y nacional los congelados: Dunia, Olimpica, Maja, Carulla - Vivero, Picaditas entre otros. Al ver que estas empresas empezaron a vender congelados y estaban acaparando parte del mercado, FARAH decidió promocionar sus productos y ajustarse a las tendencias del mercado cambiando su lema que antes era ¨LO IMPORTANTE NO ES LA CANTIDAD SINO LA CALIDAD ¨, y ahora es ¨COMO EL TIEMPO ES ORO LA COMIDA ES FARAH¨; de igual manera el logotipo de la empresa también fue mejorado hace unos años. 31 Diez años atrás introdujeron al mercado una línea económica, que consiste es los mismos productos pero en otras presentaciones más accesibles para las personas del estrato medio por su precio. 2.2 LINEAS DE PRODUCCION Los productos claves de la empresa son los quibbes, los deditos y las empanadas, ya que son los más conocidos y los que más se venden, de aquí que se deriven tres distintas líneas de producción. Para el Quibbe la línea es igual en cada operación menos en el formado, pues este varía dependiendo del tamaño. Para la empanada y el dedito la línea es igual en cada operación menos en el relleno pues varía dependiendo del tipo, pero la mezcla es igual. Se eligió trabajar con el dedito de queso porque es el producto que más vende la empresa y a petición de ésta, se realizará el estudio para este producto. Los deditos se venden de queso y de salchicha en bandejas de 20 y 12 unidades respectivamente. Las ventas aproximadas de estas tres líneas de productos para el 2003, se muestran en las graficas a continuación. 32 Gráfico 1. Ventas de los Congelados VENTAS DE CONGELADOS 5% 30% DEDITOS QUIBBES EMPANADAS 47% OTROS 18% Fuente: Empresa 2003 - Cálculos autores. Gráfico 2. Ventas de Empanadas VENTAS DE EMPANADAS 6% 12% E. CARNE 5% E. QUESO E. POLLO E. HAWAIANA 7% E. ÁRABE 8% E. ESPINACA 8% Fuente: Empresa 2003.- Cálculos Autores. 33 El porcentaje de ventas de los deditos (30%) incluye las ventas de los deditos de salchicha y queso en bandejas de 20 y 12 unidades. Gráfico 3. Ventas de deditos VENTAS DE TIPOS DE DEDITOS 2% DEDITOS DE QUESO DEDITOS DE SALCHICHA 28% Fuente: Empresa 2003 - Cálculos Autores. Gráfico 4. Ventas de Bandejas de Deditos de Queso VENTA DE BANDEJAS DE DEDITOS DE QUESO BANDEJAS X 12 30% BANDEJAS X 20 BANDEJAS X 12 BANDEJAS X 20 70% Fuente Empresa 2003 - Cálculos Autores. 34 Analizando estos datos se puede concluir que el producto más representativo para la empresa son los deditos de queso en bandejas por 20 unidades. 2.3 LOCALIZACION Desde hace mas de 30 años funciona en el sector de Bocagrande, en la Ave. San Martín # 9 – 25. Teléfono 6651214 y Fax 6652200. 2.4 ORGANIGRAMA JUNTA DIRECTIVA GERENTE SECRETARIA ADMINISTRADOR JEFE DE CONTADOR PRODUCCION PERSONAL DE PRODUCCION Y MANTENIMIENTO 35 3. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 3.1 OBJETIVO Analizar la industria de Alimentos Congelados de Cartagena aplicando el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter para conocer la dinámica competitiva de la industria e identificar en que forma afecta la rentabilidad de la empresa Congelados FARAH. 3.2 ALCANCE El diseño de estategias de mejoramiento y las decisiones sobre futuros cursos de accion debe surgir luego de una comprensión de la estructura de la industria a la cual pertenece la empresa y cómo esta evolucionando en el tiempo. 3.3 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Según Michael Porter toda industria se compone de cinco fuerzas competitivas: la amenaza de nuevas incorporaciones, la amenaza de productos sustitutos, el poder negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores y la rivalidad entre los competidores existentes (ver figura 1), las cuales determinan la rentabilidad de la industria a largo plazo porque “conforman los precios que 36 pueden cobrar las empresas, los costes que tienen que sortar, y las inversiones necesarias para competir en el sector.”1 Figura 1. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter Compañías en otras industrias que ofrecen sustitutos Fuerzas competitivas que surgen del ejercicio Fuerzas competitivas que proviene del poder de los intentos que hacen los negociador extraños en el mercado a fin de e influencia obtener compradores a sus de los productos proveedores Rivalidad entre Competidores Proveedores Fuerzas competitivas que Compradores surgen de las maniobras de los rivales para una mejor posición en el mercado y una ventaja competitiva Fuerzas competitivas que surgen del ejercicio Fuerzas competitivas que surgen del poder de la amenaza ocasionada por la negociador e entrada de nuevos rivales influencia de los compradores Nuevos entrantes potenciales Fuente: Adaptado de THOMPSON, Arthur y STRICKLAND III, A,J. Dirección y Administración Estratégicas. México, MacGraw - Hill,1998. p.75 1 PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva de Las Naciones. Argentina: Javier Vergar Editor,1991, p.64 37 3.3.1 Rivalidad entre Competidores Existentes El éxito de cualquier estrategia diseñada para lograr un mayor posicionamiento de la empresa en el mercado y aumentar las ventas, depende tanto de la rivalidad competitiva de la industria y de las estrategias que implementen los rivales. La intensidad competitiva en la industria de Congelados en Cartagena es consecuencia de factores como falta de información y desinterés de las empresas entre sí, ya que aparentemente ninguna se preocupa por conocer cual es la capacidad y cuales son las estrategias que utilizan sus competidores directos. Se considera competencia directa las siguientes empresas, ubicadas algunas en Cartagena y Barranquilla las cuales distribuyen sus productos en la cuidad: 1. FARAH - Cartagena 2. DUNIA - Cartagena 3. PICADITAS - Barranquilla 4. MAJA - Barranquilla 5. OLÍMPICA - Barranquilla 6. VIVERO - Barranquilla 7. CARULLA - Barranquilla 8. NENA LELA - Barranquilla 38 Cabe aclarar que los congelados Maja elaboran los congelados Olímpica pero estos los empacan bajo su propia marca, de igual manera ocurre con los congelados de Vivero y Carrulla, los cuales son fabricados por Congelados de Colombia los cuales elaboran también los congelados Picaditas. Es decir, existen alianzas estratégicas entre los almacenes de cadena y algunas empresas de la industria, esta situación representa una amenaza para las empresas de la industria que no forman alianzas afectando su rentabilidad su promedio. Crecimiento de la Industria La participación en las ventas de congelados en los supermercados de Cartagena oscilan entre 35 y 38 % por ciento del total de las ventas de alimentos para consumo humano∗. Según los resultados obtenidos en la encuesta realizada a los almacenes de cadena de la cuidad, la mayoría de los productos congelados no llegan a todas las clases sociales: 60 por ciento están destinados a los estratos 5 y 6, y el 40 por ciento restante para el estrato 4. Las proyecciones de crecimiento de este segmento obedecen más al factor conveniencia que a la capacidad de compra de los cartageneros, teniendo en cuenta que las amas de casa quieren pasar menos tiempo en la cocina y que muchas de ellas han ingresado al mercado laboral. ∗ Encuesta almacenes de cadena de Cartagena, Febrero del 2004 (Ver Anexo D.) 39 La demanda total de los productos congelados tiende a aumentar debido a la creciente necesidad de preparar productos que demanden poco tiempo, esto representa una oportunidad para las empresas de la industria, reflejándose en un posible aumento de la rentabilidad promedio de la industria. Estructura de Mercado La industria de los congelados en Cartagena es una industria Fragmentada, donde no hay una empresa líder, solo algunas que han logrado algún nivel de posicionamiento dentro de la industria gracias a su antigüedad y reconocimiento. Cada organización tiene un alto grado de libertad estratégica y existe un elevado nivel de independencia ya que no reaccionan cuando una de ellas emprende una nueva acción estratégica. En esta industria la variable que utilizan para competir es el precio, por tanto deben ser eficientes en sus operaciones. Las empresas dentro de la industria ofrecen la misma línea de productos, lo que se conoce como Síndrome de Productos Genéricos, entre los cuales se destacan los deditos de queso y de salchicha, los quibbes y las distintas empanadas. Algunas empresas ofrecen productos con ciertas características que los diferencian de sus competidores, como por ejemplo los Congelados FARAH ofrecen productos típicos de la cocina árabe como empanaditas de Laban (leche 40 cortada), Tahine y Sjijas, en el caso de los Congelados DUNIA, empanadas con salami y queso y la línea de congelados para niños de Picaditas. Por su parte, se consideran como principales barreras de entrada la sobreoferta de congelados informales en Cartagena, donde los precios se han convertido en la variable principal para competir en la industria. Por esta razón FARAH debe estudiar su sistema productivo para desarrollar estrategias que hagan el proceso más eficiente y optimicen los costos de producción de manera que se pueda competir con un mejor precio en el mercado. Por otro lado, las Barreras de salida son las condiciones mínimas para cerrar el negocio, se consideran barreras de salida en esta industria: • Las leyes laborales que impiden que una empresa cierre de un día para otro sin definir sus cargas prestacionales. • Inversión en maquinaria para la producción de los congelados y equipos de frió tanto en la planta como en las tiendas. Fidelidad de Marca Con el objeto de medir el posicionamiento de las distintas marcas de congelados en la mente de los clientes, se aplicó una encuesta tomando como población los 41 estratos 4, 5 y 6 de Cartagena (Ver Anexo B). Se les pidió a los encuestados que mencionaran todas las marcas de congelados que recuerden o hayan escuchado, donde la primera mención representa la marca posicionada en la mente de los consumidores, los resultados obtenidos se muestran en la grafica a continuación. Gráfica 5. GRAFICA QUE MUESTRA EL POSICIONAMIENTO FIDELIDAD DE MARCA 12% 6% FARAH 12% DUNIA PICADITAS 70% MAJA Fuente: Encuesta Autores a los clientes – Marzo 2004. El resto de las menciones se clasificaron como espontáneas y representan los congelados que los clientes tienen presentes y recuerdan, los resultados obtenidos se representan en la Gráfica 6. 42 Gráfica 6 . MENCIONES ESPONTANES DE MARCAS DE CONGELADOS MENCIONES ESPONTANEAS DE LAS MARCAS 14% DUNIA25% PICADITAS 21% OLIMPICA 11% VIVERO 29% CARRULLA Fuente: Encuesta Autores a los clientes – Marzo 2004 Estos resultados demuestran que los congelados FARAH están posicionados, pero se pudo observar las siguientes tendencias: • Del segmento del mercado que consume congelados hay una porción que desconoce FARAH, ya que los encuestados que no la mencionaron como primera opción tampoco la mencionan como espontánea (segunda opción). • Los que conocen los congelados FARAH la mencionan como primera opción. Cundo se les preguntó a los encuestados si prefieren elaborar los productos en casa o comprarlos en los supermercados, se obtuvieron los siguientes resultados: 43 • Las amas de casa prefieren elaborarlos en casa por economía. • Los señores prefieren mandarlos hacer, no solo por economía sino por cantidad. • Los jóvenes encuestados prefieren comprarlos en los supermercados por comodidad y rapidez. 3.3.2 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Las empresas de la industria tienen una relación de trabajo de varios años con los mismos proveedores. Los productos que abastecen son estándar y están disponibles en el mercado a través de varios proveedores con capacidad de surtir los pedidos, por tanto es relativamente fácil obtener las materias primas que se necesitan por fuentes múltiples, eligiendo los proveedores que ofrezcan las mejores condiciones. Los convenios que se tienen con las empresas proveedoras son: créditos de 30 o 45 días y descuentos por pagos de contado o por altos volúmenes de compra. 44 Los proveedores constituyen una gran amenaza porque pueden afectar la rentabilidad del negocio ya que a través de una integración hacia delante pueden realizar la actividad productora del negocio al cual proveen, como es el caso de Olímpica y Carrulla – Vivero. Igualmente los proveedores pueden llegar a ser una fortaleza para las empresas si se logran negociaciones estratégicas que le den una ventaja competitiva a la empresa, por ejemplo mejores precios, sistemas de pago, puntualidad en la entrega, calidad entre otros. 3.3.3 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES La industria de congelados tiene como clientes, todas aquellas personas naturales o jurídicas que en determinado momento necesiten alimentos Congelados; entre estos clientes están: • Los almacenes de cadena: Olímpica, Sao, Ley y Carulla – Vivero en la ciudad de Cartagena. • Personas Naturales, clientes que se acerca hasta las instalaciones de las empresas de Congelados a comprar los productos directamente para eventos privados. Todos los compradores no tienen el mismo poder de negociación con los vendedores, en esta industria las personas naturales tienen una posición 45 negociadora diferente a los almacenes de cadena, ya que estos últimos adquieren un porcentaje sustancial de la producción de la industria. Cuando FARAH, vende sus productos a los almacenes de cadena, estos tienen un descuento por volumen que oscila entre el diez y quince por ciento (10% -15%), dependiendo de la cantidad de productos demandados. Es necesario fortalecer las relaciones con los almacenes de cadena, ya que estos compran el 98% de los congelados que FARAH produce mensualmente (ver capítulo 6), una manera de hacerlo es que la empresa se certifique con ISO 9000:2000 porque representaría un beneficio para los supermercados realizar negociaciones con una compañía que garantice la calidad de sus productos y que cumpla con los requisitos reglamentarios pertinentes. A su vez por medio de la certificación brindarle a las personas naturales confianza en el producto que consumen, lo que refleja mayor satisfacción de estos, repercutiendo por ende en las utilidades de la empresa. Por otra parte la certificación de FARAH sería una barrera de entrada para frenar el ingreso de competidores potenciales a la industria. Con el objeto de obtener información sobre la participación en las ventas de las líneas tradicionales de productos Congelados en los supermercados de Cartagena ubicados en los estratos 6,5 y 4, se aplicó una encuesta a los almacenes de cadena ubicados en las zonas históricas - turística y centro, teniendo en cuenta 46 que el estrato dominante en esas zonas es el de interés para el estudio (ver anexo D). TABLA X. Numero de Supermercados por Zonas de Cartagena ZONA ESTRATO NUMERO DE DOMINANTE SUPERMERCADOS Histórica y Turística 46 14 Norte 13 1 Suroriental 12 0 Centro 24 5 Suroccidental 13 3 Fuente: Planeación Distrital y observación directa – Marzo 2004. Se obtuvieron los siguientes resultados basados en las ventas del 2003, es importante recordar que los Congelados de Colombia elaboran y distribuyen los congelados del Vivero, Carulla y Picaditas, e igualmente Maja elabora y distribuye los de la Olímpica. Gráfico 8. Ventas en la Zona Histórica y Turística Participacion de los Congelados en la Zona Historica y Turistica 5% 4% 13% Farah 47% Congelados de Colombia Maja Nena Lela 31% Dunia Fuente: Encuesta – Marzo 2004 47 Grafico 9. Ventas en la Zona Centro Particpación de los Congelados en la Zona Central 5% 10% Congelados de Colombia 46% Farah Maja 39% Dunia Fuente: Encuesta - Marzo 2004 Al comparar los resultados obtenidos en los estratos más altos vs. los medios se obtuvo que FARAH pierde segmento del mercado en el estrato 4, lo que indica que debe promocionar su Línea Económica de Congelados (ver capítulo 6) en los estratos medios para posicionarse en este segmento del mercado y así obtener un mayor porcentaje en las ventas. Como dato adicional, cabe anotar que según la información obtenida la participación de FARAH en las ventas de los Supermercados de estrato 6 en Barranquilla es del 12.9%, mientras que la de Nena Lela es del 9.94% y las de Maja 9.8% del total de ventas de congelados. Por otro lado, en los supermercados de estrato medio en la misma cuidad, Maja tiene una participación del 13.83%, mientras que Farah del 0.07%. 48 Aprovechando las sólidas relaciones que FARAH tiene con su distribuidor a nivel nacional se debería incursionar en este segmento del mercado con la Línea Económica en los estratos medios de Barranquilla y en otras ciudades, con el objeto de aumentar las ventas en los estratos medios donde se tiene una baja participación. 3.3.4 COMPETIDORES POTENCIALES Constituyen una amenaza para la industria ya que en cualquier momento pueden pasar a ser competencia real afectando la rentabilidad promedio de la industria, los competidores potenciales de la industria son: • Clientes de la industria, son una fuerte amenaza porque pueden integrarse verticalmente hacia atrás. Los métodos de fabricación de los productos congelados son conocidos abiertamente por los consumidores, este hecho representa una gran amenaza para la industria ya que en cualquier momento pueden fabricar y comercializar ellos mismos los productos. • Empleados de las empresas de la industria, ya que conocen los métodos para fabricar los congelados, la calidad y cantidad de las materias primas que se deben utilizar, por tanto pueden formar sus propios negocios al momento de retirarse. 49 • La integración vertical hacia atrás de los Almacenes Ley, que ha incursionado distribuyendo productos del sector alimenticio a nivel nacional con su marca Leader Price, como pinchos de pollos apanados congelados y arepas precocidas congeladas. En Cartagena los Almacenes Ley están ubicados en el Centro de la cuidad y en el sector Los Ejecutivos donde su mercado meta son los estratos 5,4 y 3 los cuales representarían una gran amenaza sí llegaran a distribuir congelados de la marca propia. • Vendedores informales que han invadido el mercado de Cartagena ofreciendo de deditos de queso en las calles por un precio promedio de 150 pesos por dedito de queso, mientras que en los puntos de venta los deditos de marcas registradas se venden a un precio promedio de 345 pesos por dedito de queso. • Empresas de congelados tradicionales a nivel nacional y de la Costa Caribe, especialmente en la cuidad de Barranquilla, que por cercanía con Cartagena pueden distribuir sus productos a bajos costos, como es el caso de congelados MAJA, PICADITAS y Nena Lela, estos últimos son reconocidos por la producción de pastas, pero actualmente están incursionando en la línea de congelados comercializando deditos de queso en Cartagena. 50 • Compañías de otras industrias de congelados, que pueden ampliar su línea de producción y dedicarse a la fabricación y distribución de los productos congelados tradicionales como lo son los quibbes y deditos de queso. Se puede mencionar a manera de ejemplo las empresas Kokoriko y Crujientas, ambas ubicadas en Bogotá pero que distribuyen sus productos en Cartagena. La gravedad de la amenaza del ingreso depende de las barreras de entrada y la reacción esperada de las compañías ya establecidas. Existen barreras de entrada cuando un potencial entrante tiene dificultades para penetrar en un mercado y los factores económicos lo colocan en desventaja en relación con sus competidores. Las principales Barreras de Entradas son las siguientes: • Los congelados son productos perecederos que necesitan mantenerse refrigerados para su preservación, por tanto las compañías internacionales e incluso nacionales se limitan a competir en el mercado Cartagenero por los altos costos de transporte y el riesgo de descomposición de la mercancía reduciendo el radio que puede atender una planta de manera económica. 51 • Una barrera de entrada son los problemas de los productos congelados en cuanto al manejo, el almacenaje y la distribución de materia prima y productos en proceso. En pocas palabras, en la llamada cadena de frío la cual se refiere a todos los eslabones por los que pasa el alimento desde su manufactura o elaboración hasta la congelación. • Garantizar las condiciones optimas de funcionamiento de los equipos de frío y el mantenimiento de estos (preventivo, predictivo y correctivo), tanto en planta como en las vitrinas de las tiendas. • El estricto control de calidad: usando equipos especiales (camiones acondicionados para el transporte y cuartos fríos a temperaturas de menos 18 grados bajo cero, en la planta y puntos de venta distintos a los supermercados), para no romper ningún eslabón de la cadena de frío ya que si un producto se descongela pierde 30 por ciento de su calidad y además puede ser dañino para la salud. • La economía de escala frena la entrada de potenciales competidores porque obliga a ingresar a gran escala o aceptar desventaja en costos. La 52 producción en grandes cantidades hace que disminuyan los costos, y es difícil que una empresa que esta por entrar a la industria pueda tener un nivel de costos bajos si inicia produciendo pocas cantidades. • Beneficios de la curva de aprendizaje y la experiencia, ya que el nuevo entrante se enfrenta a una desventaja en costos al competir con compañías establecidas con un conocimiento acumulado del negocio, como es el caso de los Congelados FARAH con una trayectoria de mas de 33 años y Congelados DUNIA con una de 25 años. • La lealtad de los clientes hacia las marcas existentes se considera una barrera de entrada, porque significa que un potencial entrante debe prepararse para desembolsar dinero para promocionar su producto con el fin de superar la lealtad de los clientes y construir su propia clientela. Con el objeto de fortalecer la lealtad de los clientes, FARAH debe certificarse con ISO 9000 y de esta manera aumentar las barreras de entrada a la industria. o Obtener un acceso adecuado a los canales de distribución, ya que puede ocurrir que estos se muestren renuentes a comercializar un producto nuevo, de igual manera, el potencial entrante debe negociar con los almacenes de cadena para que exhiban sus productos en un buen lugar y 53 durante un periodo de prueba adecuado. Al igual que las facilidades de negociación con diferentes proveedores. o Los altos costos mensuales en servicios públicos y los costos de producción que acarrean las empresas de la industria. Cabe aclarar que los costos en los servicios representan una amenaza para FARAH, ya que esta ubicada en un estrato 6. • Las empresas productoras de congelados deben cumplir con los requisitos que establece la ley colombiana respecto a condiciones higiénicas, autorización de locales, marcado y etiquetado, envasado, embalaje, almacenado, transporte de los productos y la formación del personal que interviene en su elaboración. Además deben tener en cuenta el certificado de salud publica, registro INVIMA∗ y el Registro Sanitario, que es el documento mediante el cual se autoriza a una persona natural o jurídica fabricar alimentos con destino al consumo humano. • Vale la pena resaltar que para la creación de empresas en el sector alimenticio existen restricciones gubernamentales, no solo de salud e higiene, sino también las normas estándares para constitución de empresas, ante Cámara de Comercio, DIAN, e industria y comercio. ∗ Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos del Ministerio de Protección Social de la Republica de Colombia 54 3.3.5 PRODUCTOS SUSTITUTOS Los productos sustitutivos son aquellos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores y establecen el máximo nivel de rentabilidad de la industria ya que constituyen el limite superior en los precios que las empresas pueden cobrar, por tanto representan una amenaza. En este caso, los productos sustitutos son de fácil acceso, disponibilidad, con precios competitivos y donde el costo de cambio que incurriría el cliente por comprar estos productos es mínimo e incluso nulo, y tampoco es difícil que éste realice el cambio. Se consideran productos sustitutos de la industria de los congelados: • Comida rápida que incluye perros, pizzas, hamburguesas, patacones, fritos de todas las clases, arepas, mazorca, chuzos etc. En este caso los sustitutos son de fácil disponibilidad, ya que se encuentran en cualquier esquina de la cuidad. • Pasabocas y picadas que pueden sustituir a los congelados en una reunión o fiesta, como papitas, aceitunas, carne de diablo, maní, tostadas, dips, etc. o productos de repostería como brownies, galletas, postres y pudines. 55 • Otro tipo de alimentos congelados que se encuentren en la sección de frío en un supermercado, como lasaña, raviolis, los distintos frutos del mar como por ejemplo mariscos y camarones, tortillas, papas a la francesa congeladas, palitos de queso, croquetas de yuca, pinchos, nuggets, albóndigas, arepas etc. • Alimentos típicos de la costa, como tajaditas de plátano fritas verdes o maduras, patacones, yuca frita y cualquier otro tipo de comida que pueda acompañar el plato fuerte y puedan ser hechas en casa. • Jamón, mortadela, salchicha, queso etc. para la elaboración de sanduches, perros y hamburguesas o cualquier otro plato que demande poco tiempo de preparación. La presión competitiva de los sustitutos obliga a los rivales de la industria a diseñar estrategias que diferencien sus productos de los de la industria de los sustitutos haciéndole ver a los clientes que su producto ofrece mas ventajas, esto con el objeto de obtener un mayor porcentaje en las ventas y por ende aumentar su rentabilidad. 3.4 ETAPA DE LA INDUSTRIA A través del tiempo muchas industrias evolucionan por una serie de etapas, desde la Embrionaria hasta la Decadencia (Ver figura 2), con implicaciones distintas para la forma de competencia en cada etapa. “La solidez y naturaleza de cada 56 una de las fuerzas competitivas de Porter por lo general cambian a medida que evoluciona la industria generando diferentes oportunidades y amenazas”2. El reto consiste en identificar la etapa en que se encuentra la industria y anticipar los efectos de cada fuerza competitiva en dicha etapa del desarrollo industrial, y formular estrategias para obtener ventajas de la oportunidades y enfrentar las amenazas. Figura 2. Modelo del Ciclo de Vida Industrial Crecimient Demanda Embrionari Recesión Madurez Decadenci a Tiempo F uente: HILL, Charles y JONES, Gareth. Administración Estratégica un Enfoque Integral. Bogota: MacGraw Hill, Tercera edición 1996, p 89. La industria de alimentos congelados se encuentra en la etapa de Madurez, donde la competencia por la participación en el mercado se desarrolla bajando los precios y por ende las utilidades. En esta etapa las organizaciones luchan por 2HILL, Charles y JONES, Gareth. Administración Estratégica un Enfoque Integral. Bogotá: MacGraw - Hill, Tercera edición 1996, p 88. 57 mantener ingresos y para lograrlo deben reducir los costos operativos y generar lealtad a la marca. 3.5 PRINCIPALES HALLAZGOS Y PROPUESTAS Se debe evaluar el poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas para obtener, de manera perceptiva, el panorama competitivo de la industria y de esta manera diseñar estrategias que aíslen los más posible a la empresa de las cinco fuerzas. Teniendo en cuenta que el entorno competitivo ideal, desde la perspectiva de obtener una mayor rentabilidad colectiva de la empresa en la industria, es aquel en el cual tanto los proveedores como los clientes se encuentran en una débil posición negociadora, no existen buenos sustitutos, las barreras de entrada son relativamente altas y la rivalidad entre las empresas de la industria es moderada se realizará la evaluación del poder de cada fuerza. 58 FUERZA NECESIDAD DE ESTADO PARA QUE MEJORAMIENTO ACTUAL excelente bueno malo Estrategias para Con el objeto de mejorar la estructura mejorar la posición RIVALIDAD de precios por medio relativa de la empresa de: en la industria y - Manejo eficiente de Malo obtener una mayor los costos de rentabilidad que el producción promedio. - Planeación de la Malo producción - Selección de Malo proveedores - Compra de materia Malo prima - Economías a escala Malo - Certificación ISO Malo 9000 - Desarrollo Malo tecnológico Aumentar las Colocar al entrante barreras de entrada potencial en a la industria por desventaja en medio de: relación con los competidores y - Economías de Malo dificultar su entrada al escala mercado. POTENCIALES - Lealtad de los Excelente COMPETIDORES clientes - Conocimiento Excelente especializado - Curvas de Excelente aprendizaje y experiencia - Acceso a canales Excelente de distribución 59 - Mantenimiento de Bueno los equipos de frío Estrategias de Bueno Convencer a los crecimiento clientes que los horizontal a través de productos de la SUSTITUTOS productos industria ofrecen más innovadores. ventajas que los sustitutos. Alianzas proveedor- Malo Acceder a una cliente: estrecha relación de colaboración donde Luego de un proceso se obtienen precios PROVEEVORES de evaluación y razonables, mejor calificación de los calidad y servicio. proveedores, escoger los mejores para convertirlos en proveedores únicos de la empresa. Alianzas Excelente - Elevar la Estratégicas: competitividad de las Formar alianzas de organizaciones mutua colaboración involucradas CLIENTES con los almacenes Almacenes de de cadena - Logro de metas cadena comunes - Mayor Promoción de los productos - Limitar el poder de la competencia. A continuación se presenta un cuadro resumen de las cinco fuerzas con el fin de obtener una visión global de todos los factores que determinan la competitividad de la empresa en la industria. 60 CUADRO RESUMEN: MODELO DE LAS CINCO FUERZAS AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES COMPETIDORES PARTICIPANTES EN LA INDUSTRIA Barreras De Entrada Rivalidad Entre Competidores • Economías De Escala • Concentración Y Equilibrio • Diferenciación Del Producto • Crecimiento De La Industria • Identificación De Marca • Diferenciación Del Producto • Costo Del Cambio • Incremento De Capacidad • Acceso A Canales De Distribución • Requerimientos De Capital Barreras De Salida • Acceso A La Tecnología Más Moderna • Especialización De Activos • Experiencia Y Efectos Del Aprendizaje • Costo De Salida Por Una Vez • Interrelaciones Estratégicas Con Otros Acción Del Gobierno Negocios • Protección A La Industria • Barreras Emocionales • Regulación De La Industria • Restricciones Gubernamentales Y Sociales • Movimiento De Capitales Entre Países • Tarifas Aduaneras • Tasas De Cambio De Monedas Extranjeras • Propiedad Externa • Ayuda Dada A Competidores PODER DE NEGOCIACION DE LOS PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES COMPRADORES • Numero De Proveedores De Importancia • Numero De Compradores Importantes • Disponibilidad De Sustitutos De Los • Disponibilidad De Sustitutos De Los Productos Productos De La Industria • Productos De Los Proveedores • Costo De Cambios Del Comprador • Diferenciación O Costo De Cambio de Los • Amenaza De Compradores De Integración Productos De Los Proveedores Hacia Atrás • Amenaza De Los Proveedores De • Amenaza De La Industria De Integración Integración Hacia Adelante Hacia Adelante • Amenaza De La Industria De Integración • Contribución A La Calidad O Al Servicio De Hacia Atrás Los Productos De Los Compradores • Contribución De Los Proveedores Hacia La • Costo Total De Los Compradores Contribuido Calidad O Servicio De Los Productos De La Por La Industria Industria • Rentabilidad De Los Compradores • Costo Total De La Industria Contribuido Por Los Proveedores • Importancia De La Industria Para Los Beneficios Netos De Los Proveedores AMENAZA DE SUSTITUTOS • Disponibilidad De Sustitutos Cercanos • Costos De Cambio Para El Usuario • Agresividad Y Rentabilidad Del Productor Del Sustituto • Valor - Precio Del Sustituto Fuente: Adaptado de HAX, Arnoldo y MAJLUF, Nicolás. GESTIÓN EMPRESARIA CON UNA VISIÓN ESTRATÉGICA. México: Edición DOLMEN. 1998. P.63. 61 4 ANALISIS INTERNO “Sólo podrán alcanzar el éxito las estrategias adaptadas al sector particular y a las técnicas y activos de una empresa en particular” 3, en otras palabras no existe una estrategia mejoramiento universal aplicable a todas las organizaciones, por tanto se hace necesario no solo estudiar la industria donde opera la empresa, sino analizar sus operaciones y recursos para diseñar estrategias que sean a la vez rentables y sostenibles. En este orden de ideas, el análisis interno de las operaciones y recursos de la empresa Congelados FARAH S.A se realiza con el objeto de obtener una diagnóstico general de la efectividad de los procesos productivos, administrativos y de mercadeo para diseñar estrategias acordes con sus debilidades y fortalezas, alineadas a las oportunidades y amenazas del entorno. Teniendo en cuenta lo anterior, la ruta a seguir en la investigación se esquematiza en la Figura 3 que se muestra a continuación: 3 PORTER, Michael E. Op cit., p.66. 62 Figura 3. Esquema Investigativo para el Análisis Interno ANÁLISIS INTERNO Proceso Sistema Proceso de Proceso de Administrativo Mercadeo Productivo Costeo Formulamiento Estratégico 4P 6M 3 elementos O E P P M M I B S R P R A M P M M M A M M D A N M V J T O R P O N A R A É E M E A I N C D I I E R D E L M O T I Q T D B D T R O O I S S T A U C A O d E M U O I I I E E d S R I I I T C I Z C e O R A I D O E D R C e T E O O V E T O A I I N O N A I T O O C N N O G O O B R A A T S A O B T I N A E L R O A A 63 5. PROCESO ADMINISTRATIVO 5.1 OBJETIVO Obtener un diagnóstico del proceso administrativo de los Congelados FARAH por medio del análisis de su formulamiento estratégico, tomando como referencia los conceptos de la administración estratégica. 5.2 ALCANCE El Formulamiento Estratégico de una organización, esta compuesto por la misión, visión y objetivos estratégicos, información útil al momento de diseñar estrategias que permitan lograr un mayor posicionamiento de la empresa en el mercado y aumentar las ventas. 5.3 GENERALIDADES La Administración Estratégica es el proceso de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos, en otras palabras integra todas las áreas de la empresa para obtener éxito. Además, permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización pueden emprender 99 actividades e influir en ellas para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado. El modelo de administracion estratégica consta de tres etapas como se muestra en la figura 4: Formulamiento Estratégico, Implementación de Estrategias y Evaluación. Figura 4. Modelo General de la Administración Estratégica Establecer Establecer Elaborar Objetivos Diseñar políticas y Asignar Medir y Misión Largo Estrategias objetivos Recursos Evaluar los Plazo anuales resultados Formulamiento Estratégico Implementación de Evaluación Estrategias Fuente: Adaptado de DAVID, Fred. R. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. México: Pearson Educación. 1997. p. 195. En esta investigación se desarrollará la primera etapa, donde se analizará el formulamiento estratégico actual de los Congelados FARAH para luego diseñar estrategias. 100 5.4 FORMULAMIENTO ESTRATÉGICO Las estrategias, los objetivos y la Misión que tiene la empresa actualmente sientan las bases para diseñar estrategias futuras. La Visión y la Misión de la empresa son una marco de referencia para proceder a establecer los lineamientos de largo plazo que a la vez permitirá el establecimiento de estrategias de mercadeo. El Formulamiento Estratégico debe mantener un buen acoplamiento entre los objetivos y recursos de una compañía y las oportunidades de evolución del mercado para alcanzar rentabilidad y crecimiento a largo plazo. 5.4.1 ANALISIS DE LA MISIÓN Como indica el Modelo General de Dirección Estratégica, se requiere una declaración definida de la misión antes de diseñar estrategias. “La misión en una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas; es el punto de partida para el diseño de trabajo de gerencia y sobretodo, para el diseño de estructuras de dirección”4, por tanto la declaración de la misión debe distinguir a la empresa de todas las demás. 4 DAVID, Fred. R. Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Educación.1997. p. 88. 101 La Misión de una Organización debe contener en lo posible los siguientes elementos5: Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Productos o Servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? Mercados: ¿Dónde compite la empresa? Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa? Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos? Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? Conceptos de sí misma: ¿ Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa? 5 Ibid, p. 97. 102 MISION FARAH Nuestra Misión primordial es ofrecer a nuestros clientes alimentos exquisitos, sanos, nutritivos, de rápida y fácil preparación. Con los más altos estándares de calidad, a precios competitivos, producidos por un personal altamente calificado, comprometido con la empresa y los valores de servicio y lealtad, siempre buscando la satisfacción de nuestros clientes y el crecimiento de la empresa, aplicando la más alta tecnología y conservando su prestigio y solidez. Evaluación de la Misión Los criterios para la evaluación de la misión son los nueve elementos presentados anteriormente, se responde si o no dependiendo si la Misión de FARAH cumple o no con los criterios establecidos. Tabla 2. Matriz de Evaluación de la Misión INTERES POR LAS CLIENTES PRODUCTO MERCADOS TECNOLOGIA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD No Si No Si Si CONCEPTO PROCUPACION FILOSOFIA DE SI POR LA INTERES MISMA IMAGEN POR LOS PUBLICA EMPLEADOS Si Si No Si 103 Según el análisis realizado, la misión de los Congelados FARAH cumple con 6 de los 9 componentes, es decir con el (66.6%). 5.4.2 ANÁLISIS DE LA VISIÓN “Conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro” 6. Señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro. La Visón a largo plazo de la empresa, incorporada en su declaración de la misión, establece los limites para todas las decisiones objetivos y estrategias, por tanto para ser exitoso en la estrategias de mercadeo, hay que ser muy claro en la misión y visión del negocio, con orientación a servir al cliente actual y potencial. La Visión contesta a las preguntas: ¿Que queremos ser? y ¿hacia donde queremos llegar?, teniendo en cuenta el entorno, la tecnología, los recursos y la competencia. 6 SERNA, Humbeto. PLANEACIÓN Y GESTION: Teoría y Metrología. Bogota:3R Editores. 2000. p175. 104 VISIÓN FARAH CONGELADOS FARAH en el 2010 será reconocida como la empresa líder en producción, distribución y comercialización de alimentos congelados en la Costa Atlántica, en el país, en la Cuenca del Caribe y en los mercados de la Comunidad Andina. Nuestros productos tendrán la más alta calidad, confiabilidad y capacidad de recordación entre los clientes. Generaremos trabajo y riqueza en la región y en el país, con un componente de desarrollo del talento humano de quienes laboran directa e indirectamente con la empresa y mediante la aplicación y utilización de la más avanzada tecnología de punta. Evaluación de la Visión En la matriz expuesta a continuación se evalúa la visión, se responde si o no dependiendo si la Visión de FARAH cumple o no con los criterios establecidos. Tabla 3. Matriz de Evaluación de la Visión Incorporada en la Define hacia Define que quieren ser Largo plazo Misión donde quiere llegar Si No Si Si Tiene en Tiene en cuenta la Tiene en cuenta Tiene en cuenta la cuenta el tecnología los recursos competencia entorno Si Si Si No 105 Según el análisis realizado, la Visión de los Congelados FARAH cumple con 6 de los 8 componentes, es decir con el (75%). 5.4.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Los objetivos son los resultados que pretende alcanzar la organización por medio es el desarrollo y operacionalización de su visión y misión. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables consistentes, razonables y claros. La dirección de los Congelados FARAH ha trazado unos objetivos estratégicos a largo plazo, los cuales se han clasificado en: Objetivos de Crecimiento Objetivo de Mercadeo Objetivo de Producto Objetivos de Servicio Objetivo de Rentabilidad Objetivos de Crecimiento Ampliar la cobertura y penetración de la marca y los productos, por medio de un excelente servicio basado en las necesidades y demandas 106 de los clientes y el mercado, para incrementar los dividendos de los propietarios y mejorar la calidad de vida de los empleados de la empresa. Objetivo de Mercadeo Penetrar en el estrato 3 de la ciudad y la región y captar a los consumidores de productos bajos en grasas y calorías, ofreciéndoles las líneas económicas, y las dietéticas. Iniciar una investigación de mercados, para establecer con precisión las causas de la poca aceptabilidad de algunos productos, que teniendo igual calidad que otros, no han logrado captar parte del mercado de manera que se obtengan estrategias para solucionar esta situación. Lograr estar en el primer lugar de recordación y preferencia de los consumidores de productos alimenticios de fácil preparación, por medio del desarrollo de campañas publicitarias. Objetivo de Producto Producir alimentos congelados para consumo humano con la mejor materia prima disponible, empleando sistemas óptimos de salubridad 107 en la preparación de los mismos y condiciones de seguridad y fitosanitarias en las salas del proceso, con un personal adecuadamente capacitado, bajo la supervisión de un ingeniero de alimentos altamente calificado para garantizar la mayor calidad en textura, nutrición y sabor del mercado. Objetivos de Servicio Procurar que las cadenas de supermercados y las instituciones reciban los pedidos a tiempo y completos, así como los clientes encuentren siempre a su disposición la gama de productos que ofrecemos. Objetivo de rentabilidad Obtener un nivel de rentabilidad que garantice a Congelados Farah su permanencia y crecimiento en el mercado, para lo cual deberá aplicar estrategias de productividad basadas en la eficiencia y eficacia de los procesos productivos que generen una mayor utilidad y un mayor grado de competitividad. 108 5.4.4 ESTRATEGIAS las estrategias son un medio para determinar los cursos de acción que permitirán a la empresa alcanzar los objetivos a largo plazo y poner en práctica su Misión. Las estrategias no intentan señalar exactamente cómo la empresa va a lograr sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de programas de apoyo secundarios. Sin embargo, proporciona una estructura que guía el pensamiento y la acción. Los tipos de estrategias que la organización ha diseñado se han clasificado en: Estrategias de crecimiento. Estrategias Intensivas. Estrategias concéntricas. Cabe aclarar que la empresa ha diseñado estrategias pero hasta la fecha no las ha implementado. Estrategias de Crecimiento Buscan la consolidación y desarrollo de FARAH en el mercado, estas estrategias a su vez se han dividen en: Alianzas Estratégicas Innovación 109 Alianzas Estratégicas Establecer alianzas estratégicas con el distribuidor, con el fin de crear un compromiso real de posicionamiento en las principales cadenas de supermercado, logrando elevar las ventas. Innovación Crear mecanismos que faciliten el desarrollo de las operaciones al interior de la empresa y mejoren su producto final. Así como también mejoren los servicios prestados de manera que se pueda penetrar en nuevos mercados con productos actuales y servicios mejorados. Estrategias Intensivas Buscan mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes, estas estrategias se han clasificado en: Conocimiento del mercado Penetración en el Mercado Desarrollo del Mercado 110 Conocimiento del mercado. Mejorar el desempeño de la fuerza de ventas, en lo concerniente a actividades de mercadeo, orientándola en el conocimiento del mercado, preferencia de los consumidores, la competencia, los clientes y el servicio. Penetración en el Mercado Iniciar una excelente relación con los gerentes de compras de las cadenas de supermercados en el ámbito nacional, para obtener rápidamente la codificación de los productos en los puntos de venta. Desarrollo del Mercado. Penetrar en el estrato tres con un producto de fácil preparación y de módico precio que se pueda distribuir a través de la inmensa cadena de tiendas de barrio que pululan en la ciudad y en el país. Estrategias Concéntricas Afectan a toda la organización y soportan cada plan trazado para las diferentes áreas funcionales, estas estrategias se han agrupado en los siguientes grupos: 111 Distribución Servicio Calidad Producto Distribución Adquirir vehículos con furgón refrigerado y mantener en el mejor estado los que ya posee, con empleados debidamente capacitados en manejo de productos congelados, así como exigir a los distribuidores externos la utilización de dichos automotores refrigerados con el fin que no se rompa la cadena de frió y garantizar la entrega de los productos dentro de los horarios establecidos con los supermercados. Servicio Desarrollar una cultura de servicio al cliente a nivel interno y externo, donde se refleje el conocimiento de todos los productos y se tenga como prioridad esencial la satisfacción del comprador. 112 Calidad Realizar un control de calidad mediante auditorias permanentes en las diferentes etapas de producción, desde la recepción de la materia prima hasta el empaque del producto final. Producto Invertir en la educación, capacitación y entrenamiento del personal de manera que elaboren los congelados bajo los estándares especificados de manera que el producto final satisfaga las expectativas de los clientes. 5.5 PRINCIPALES HALLAZGOS Y PROPUESTAS A continuación se presenta una comparación entre lo que debería tener y lo que tiene actualmente el formulamiento estratégico de la empresa para luego sugerir propuestas acordes con los hallazgos encontrados. Se elaboró un análisis D.O.F.A ya que hasta le momento la empresa no lo tenia y se redactó una nueva declaración de la Misión con base en los criterios establecidos. 113 ELEMENTO QUÉ DEBERÍA QUÉ TIENE PROPUESTA TENER La Misión debe La Misión actual Diseñar una misión definir las siguientes contiene los que, además de los criterios: siguientes elementos que tiene, criterios: exponga: - Clientes -Sus productos - La responsabilidad -Productos de la social de la empresa empresa - Tecnología - Defina quienes son -El mercado donde - Interés en la sus clientes y cuales compite supervivencia, el son sus crecimiento y la características -La tecnología rentabilidad - Los mercados a los MISIÓN -Crecimiento y - Concepto propio que atiende. Rentabilidad - Filosofía -Creencias, valores aspiraciones y - Interés por los prioridades empleados filosóficas fundamentales - Concepto propio -Interés por la imagen publica -Interés por los empleados - Definir hacia La Visión Actual Los elementos que donde quieren define: contiene la visión llegar deben estar - Hacia donde alineadas a los VISION - Definir que quieren quieren llegar criterios de la misión, ser por tanto la - Que quieren ser propuesta es de - Tener en cuenta actualizar la Misión cuenta el entorno, la Además la Visión: de acuerdo con la tecnología, los Visión actual de la 114 recursos y la - Esta diseñada a empresa teniendo en competencia. largo plazo cuenta la competencia. - Tiene cuenta el entorno, la tecnología y los recursos Cada objetivo debe: Los objetivos de - Establecer índices FARAH son: de gestión que - Ir ligado a un permitan medir si limite de tiempo - Realistas están o no cumpliendo el - Ser desafiantes - Ser desafiantes objetivo. - Mensurables - Razonables y - Adaptar los OBJETIVOS claros objetivos como - Consistentes normas para evaluar - Alcanzables el desempeño de - Razonables y personas y a la claros organización. - Alcanzables - Realistas Las estrategias no Formulamiento Implementar las solo deben estratégico que estrategias diseñarse sino contiene realizando tres tareas también estrategias de: que se pueden implementarse, resumir en para tal fin deben - Crecimiento Compromiso, cultura tener planes y liderazgo: estratégicos que - Intensivas ESTRATEGIAS contengan: - Diseño de - Concéntricas recompensas e - actividades incentivos para llevar Las cuales hasta a cabo las - acciones el momento no se estrategias y motivar han al personal - tareas implementado. - Creación de una a realizar para cultura corporativa obtener resultados que apoye la 115 concretos y estrategia alcanzar los objetivos - Ejercicio de un planteados. liderazgo estratégico La dirección debe poner en practica el Es necesario que plan estratégico y para implementar las lograr que la estrategias, la organización se empresa diseñe mueva en la políticas y asigne dirección elegida. recursos que permitan ejecutar las estrategias formuladas. MISION Los elementos que no están contenidos en la misión, se han definido a continuación, para luego redactar la declaración de la misión con base en la misión actual de la empresa. Características de los Clientes: personas practicas, descomplicadas, ágiles y con un ritmo de vida agitado sin tiempo para cocinar. Mercado donde compite: Costa Atlántica, en Colombia, en la Cuenca del Caribe y en los mercados de la Comunidad Andina. 116 Responsabilidad Social: Generaremos trabajo y riqueza en la región y en el país, con un componente de desarrollo del talento humano de quienes laboran directa e indirectamente con la empresa Misión FARAH Propuesta La Misión de FARAH consiste en ofrecer alimentos exquisitos, sanos, nutritivos, de rápida y fácil preparación, con los más altos estándares de calidad, a precios competitivos, producidos por un personal altamente calificado, comprometido con la empresa y los valores de servicio y lealtad a nuestros clientes, personas practicas, descomplicadas, ágiles y con un ritmo de vida agitado. Nuestro alcance geográfico es la Costa Atlántica, el territorio Colombiano, la Cuenca del Caribe y los mercados de la Comunidad Andina, generando trabajo y riqueza en la región y en el país, con un componente de desarrollo del talento humano de quienes laboran directa e indirectamente con la empresa, manteniendo un ambiente seguro, limpio y sano para nuestros empleados, siempre buscando su la satisfacción y el crecimiento de la empresa, aplicando la más alta tecnología y conservando su prestigio y solidez, 117 ANÁLISIS SITUACIONAL (D.O.F.A.) Es una herramienta que permite obtener una visión general de la situación estratégica de una empresa y evalúa los puntos fuertes y débiles internos de la empresa y sus oportunidades y amenazas externas. Se elaboró el análisis D.O.F.A de los Congelados FARAH ya que las estrategias de una organización deben estar acoplada a los puntos débiles y fuertes, y a las capacidades competitivas de la compañía. Puntos Fuertes Internos Potenciales Puntos Débiles Internos Potenciales • Larga vida del producto • Instalaciones ubicadas en zona residencial estrato seis, con pocas • Amplia experiencia de los operadores posibilidades de ampliación • Canales de distribución establecidos y • Altos costos en los servicios públicos sólidas relaciones con los distribuidores. • Por ser una industria familiar, muchas funciones están concentradas en • Buen servicio y atención a los clientes. pocos directivos • Excelente presentación de los • Ausencia de tecnología de punta para empaques y productos. ofrecer mayor producción a menor costo • Variedad de productos (amplia gama). • Atraso en investigación y desarrollo • Reconocimiento y alta recordación de la marca a escala nacional. • Cartera elevada • Ambiente laboral físico agradable para • Débil mezcla de mercadotecnia/ el personal. • Pocos estudios de mercado 118 Oportunidades Externas Potenciales Amenazas Externas Potenciales • Expandir la línea de productos • Vulnerabilidad a la recensión para satisfacer una gama mayor de económica del país necesidades de los clientes • Creciente poder de negociación • Atender a grupos adicionales de de los almacenes de cadena clientes • Aumento de la competencia directa • Ingresar en nuevos mercados en el ámbito nacional • Disponibilidad de productos sustitutos a bajo costo • Exportación de nuestros productos a América latina • Impuestos elevados • Posibles alianzas estratégicas de • Creciente mercado de negocios en el ámbito local, nacional vendedores de productos congelados o internacional. informales 119 6. PROCESO DE MERCADEO 6.1 OBJETIVO Obtener un diagnóstico del proceso de mercadeo de los Congelados FARAH por medio del análisis de su mezcla de mercadotecnia, para obtener los fundamentos necesarios al momento de diseñar estrategias de mercadeo que permitan lograr un mayor posicionamiento de la empresa y aumentar las ventas. 6.2 ALCANCE Los elementos que constituyen la mezcla de mercadotecnia son cuatro: producto, precio, plaza y promoción, denominadas las cuatro P´s. 6.3 GENERALIDADES El diseño de estrategias de mercadeo debe seguir un proceso que inicia con la definición de la misión y objetivos de la organización, seguido por análisis situacional DOFA, la definición de un mercado objetivo y por ultimo el establecimiento de la mezcla de mercadotecnia (figura 5). 120 Figura 5. Proceso para el Diseño de Estrategias de Mercadeo MISIÓN del NEGO CIO OBJETIVOS ANÁL ISIS DOFA ESTRATEGIAS DE MERCADEO Selecció n del Mercado O bjetivo MEZCLA DE MER CADOTECNIA PRODUCTO PLAZA PROMOCION PRECIO IMPLEMENTACIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL. Fuente: LAMB, Charles, HAIR, Joseph y Mc DANIEL, Carl. MARKETING. México: Thomson Editores, Cuarta Edición, 1998. p 25. 121 En este orden de ideas, antes de diseñar estrategias que permitan lograr un mayor posicionamiento en el mercado y aumentar las ventas, se hace necesario analizar no solamente el formulamiento estratégico de una empresa sino su mezcla de mercadotecnia actual para obtener conclusiones a cerca de su desempeño. 6.4 MEZCLA DE MERCADOTECNIA “Se refiere a una mezcla distintivas de estrategias de producto, distribución, promoción y precios diseñadas para producir intercambios mutuamente satisfactorios con un mercado objetivo”7. 6.4.1 PRODUCTO Los productos que ofrece FARAH se pueden clasificar en dos grandes grupos: Línea Tradicional, conformada por 26 productos. Línea Económica, conformada por 17. 7 LAMB, Charles, HAIR, Joseph y Mc DANIEL, Carl. MARKETING. México: Thomson Editores, Cuarta Edición, 1998. p 39. 122 LÍNEA TRADICIONAL PRECIOS Quibbe Zeppelín X6 $7960 Quibbe Mediano X10 $11665 Quibbe Bolita X45 $7910 Quibbe al Horno $11235 Quibbe Zeppelín X12 $9095 Emp. Carne Gde X10 $5500 Emp. Carne chica X20 $5500 Emp. Queso Gde. X10 $5500 Emp. Queso chica X20 $5500 Emp. Pollo Gde. X10 $5500 Emp. Pollo chica X20 $5500 Emp. Hawaiana Gde. X10 $5500 Emp. Hawaiana chica X20 $5500 Emp. Árabes X10 $5500 Surtiditas X25 $5760 Emp. Maíz con carne X10 $5500 Emp. Maíz con queso X10 $5500 Carimañola con carne $5500 Carimañola con queso $5500 Deditos con queso X20 $6600 Deditos con salchicha X20 $5500 Pizzas X6 $5500 Sfijas* X6 $6600 Pastel de pollo $12705 Tahine* X225 grms $4680 Laban∗ X 225 grms $4050 ∗ Productos típicos de la cocina Árabe. 123 LINEA ECONOMICA PRECIOS Emp. Carne chicas X12 $3240 Emp. Queso chicas X12 $3240 Emp. Pollo chicas X12 $3240 Emp. Hawaiana chicas X12 $3240 Emp. Carne Gde. X6 $3240 Emp. Queso Gde. X6 $3240 Emp. Pollo Gde. X6 $3240 Emp. Hawaiana Gde. X6 $3240 Deditos con queso X12 $3440 Deditos con salchicha X12 $3240 Surtiditas X14 $3240 Quibbes bolitas X28 $4050 Quibbes Zeppelín X6 $5255 Papa X500 $2350 Papa X1000 $4650 Mazorca dulce X4 $9180 6.4.2 PRECIO El precio establecido por la empresa cubre los costos de fabricación y distribución del producto, y además deja un margen de ganancia. Los precios señalados en la tabla anterior no incluyen el IVA que es del siete por ciento (7%) valor establecido por la nomenclatura arancelaria para productos precocidos a base de harina y trigo. 124 Cuando los clientes se acercan a las oficinas de FARAH, para adquirir el producto les sale más económico que si lo hace directamente en los almacenes de cadena, ya que cada almacén le aumenta un porcentaje al precio de compra para obtener mayor ganancia, este aumento es cerca del (10%). Cuando FARAH, vende sus productos a los almacenes de cadena, estos tienen un descuento por volumen que oscila entre el diez y quince por ciento (10% -15%), el 10% para almacenes Olimpica y el 15% para almacenes Carulla. 6.4.3 PLAZA Distribución de los Congelados a Nivel Nacional Los congelados son vendidos en un 98 por ciento (98%) en los almacenes de cadena: Olímpica, Sao, Ley y Carulla – Vivero en la ciudad de Cartagena, y en el resto del país en los almacenes: Éxito, Pomona, Cafam y Colsubsidio, FARAH tiene un distribuidor a escala nacional, AGRODEX, el cual recibe un descuento del (23%) del precio de lista de los productos por comercializarlos en las ciudades de Bogotá, Medellín, Bucaramanga, Calí y Barranquilla. Los fletes son compartidos por ambas empresas en partes iguales, es decir (50%) del total. 125 La frecuencia de los pedidos varia dependiendo de la ciudad, en Bogotá, Medellín, Bucaramanga y Calí se hacen pedidos con un promedio de dos veces por mes. En Barranquilla se realizan pedidos tres veces por mes en promedio. Figura 6. Relación de distribución FARAH nacionalmente. EMPRESA ISTRIB UIDOR MACEN DE CADENA Fuente: Autores. Distribución de los Congelados a Nivel Local En el ámbito local FARAH no tiene distribuidores, sino que en cada almacén tienen sus propias impulsadoras que le avisan al encargado de compras de cada almacén cuando se esta agotando un tipo de producto, y este vía Internet se comunica con FARAH y hace el pedido. En Cartagena los Congelados FARAH se encarga de transportar los productos en sus camiones de frío hasta las instalaciones de los almacenes y allá son recibidos y expuestos en los congeladores. 126 Figura 7. Relación de Distribución FARAH localmente EMPRESA ALMACÉN DE CADENA Fuente- Autores. Los pedidos locales tienen un periodo de ocurrencia de aproximadamente día de por medio, y los costos de transporte desde FARAH hasta el almacén corren por cuenta de FARAH. En ambos casos, el consumidor tiene que acudir a los almacenes de cadenas para obtener el producto, por tanto las características locativas y la ubicación del sitio se vuelven importantes al momento de la compra, pues el cliente espera encontrar su producto que necesita en un lugar cercano, seguro y que se le ofrezca un buen servicio. CLIENTES DIRECTOS 127 Por otra parte hay un 2 por ciento (2%), de clientes que se acerca hasta las instalaciones de la empresa a comprar los productos y ahí se les empaca en bolsas listas para llevar. Figura 8. Relación Clientes Directos - FARAH CLIENTES EMPRESA Fuente: Autores. Esta interacción no es muy frecuente, ya que FARAH tiene sus productos en todos los almacenes de cadena de la ciudad. 6.4.4 PROMOCIÓN Teniendo como base la mezcla de comunicación o mezcla de promoción, FARAH trabaja actualmente o ha trabajado con los siguientes: Anuncios Publicitarios Comunicación Oral y Ventas Personales 128 Promoción de Ventas Anuncios Publicitarios La empresa realizó publicidad en la televisión en los años 1998, 1999 y 2000 en la cadena regional Telecaribe, sin embargo no se ha realizado publicidad en radio ni en periódico. En otras ciudades a nivel nacional no se ha hecho ninguna clase de publicidad. Comunicación Oral y Ventas Personales Esta forma de promoción se realiza actualmente, donde una impulsodora de FARAH rota por los distintos puntos de venta de la cuidad para mostrarle los productos a los clientes potenciales para que los conozcan y los lleven, y a los reales para reafirmar la compra de estos. De igual manera es su responsabilidad mantener los congeladores aseados y ordenados, avisar cuando los productos se estén agotando para realizar los pedidos y proporcionarles a los clientes información relacionada con los productos FARAH. 129 Promoción de Ventas Dependiendo de la época del año y de la manera en que se comportan las ventas se han establecido diferentes tipos de promociones entre los cuales se encuentra: • Pague uno y lleve dos. • Descuentos del diez por ciento (10%). • Descuentos del quince por ciento (15%). • Por la compra de un paquete de deditos lleve cuatro empanadas.∗ 6.5 PRINCIPALES HALLAZGOS Y PROPUESTAS MEZCLA DE PROPUESTA PARA QUE MERCADEO MODIFICACIÓN DEL PRODUCTO - Perfeccionar sus valores: Mejorar o Alterar los atributos físicos Aumentar el número de de los productos o de su empaque, beneficios reales o teniendo en cuenta las necesidades psicológicos del producto de los clientes en cuanto a la para el consumidor. relación entre el precio y cantidad. - Renovación continua: Impedir que se vuelva obsoleta la línea de PRODUCTO productos. ∗ Esta promoción puede variar teniendo en cuanta los productos y la cantidad dada. 130 - Aumentar las ventas - Nuevos Mercados: NUEVOS PRODUCTOS Penetrar en segmentos de Innovar ampliando la línea de mercado inexplorados y productos. atraer consumidores de los sustitutos y El crecimiento de una organización competencia directa. radica en el continuo desarrollo y lanzamiento de productos nuevos y mejores. - Amentar las ventas Teniendo en cuenta lo anterior, la empresa debe innovar creando una línea de productos light que se adopte a las tendencias medicas actuales: bajo colesterol, bajas cantidades de azúcar y sal. Estrategias para mejorar la La idea es producir los estructura de precios por medio de: congelados haciendo uso eficiente de los recursos, - Manejo eficiente de los costos de para competir en la PRECIO producción industria con precios - Planeación de la producción competitivos y obtener - Selección de proveedores utilidades. - Compra de materia prima - Economías a escala - Certificación ISO 9000 - Desarrollo tecnológico Afianzar las relaciones con: Las principales ventajas que obtiene la empresa - Distribuidor a nivel nacional con la certificación: AGRODEX. - Mejor imagen de la - Almacenes de Cadena compañía - Publicidad más PLAZA agresiva Esto se lograra por medio de la certificación de los productos - Obtener accesos al congelados bajo la norma ISO mercado 9000:2000 131 - Realizar las promociones de sus productos en los almacenes de cadena Establecer objetivos promociónales Ventajas para que todas las actividades de promoción planeadas estén • Estimular las ventas de alineadas a un mismo fin. productos establecidos • Atraer nuevos mercados Se recomienda realizar las • Ayudar en la etapa de siguientes actividades lanzamiento de nuevos promociónales, complementarias a producto las que realizan en la actualidad, • Dar a conocer los cambios en los ESTRATEGIAS PARA productos CONSUMIDORES: • Aumentar las ventas en épocas críticas - Reducción de Precios y Ofertas: • Recordar Compras de dos o más productos al periódicamente la mismo tiempo con un precio existencia de los especial, pueden ser del tipo: productos • Llamar la atención del consumidor • Tres por el precio de dos • Ayudar a los PROMOCION • Compre uno y reciba otro consumidores localizar gratis fácilmente sus productos • Compre uno y reciba el otro a entre los de la mitad de precio competencia. • Ayudar a los almacenes - Muestras: Lograr que el cliente de cadena atrayendo pruebe el producto ya sea gratis o más consumidores mediante el pago de una suma • Lograr que los mínima con el objeto de que consumidores compren conozca el producto y de esa forma, los congelados que se el cliente lo comprará por voluntad encuentran en propia. exhibición. Tipos de muestras: • Muestra dentro del empaque • Muestras en los supermercados ESTRATEGIAS PARA LOS 132 ALMACENES DE CADENA - Exhibidores: Colocar cartulinas alusivas a los congelados en los equipos de frió. -Demostraciones: Convencer a los consumidores de las ventajas de los productos, persuadiendo de sus capacidades para satisfacer las necesidades del consumidor y dándoles consejos prácticos para su preparación. PUBLICIDAD Campañas publicitarias agresivas para dar a conocer los productos entre los consumidores potenciales y a su vez estimular la demanda de los productos congelados tradicionales en los mercados actuales. PERIODICO La promoción en la prensa escrita, será en el periódico local El Universal, esta publicidad podrá alcanzar la gente mayor, ya que es la que más lee periódicos. RADIO La publicidad dentro de la radio será realizada en dos emisoras, a saber: "La Mega" y "Radiotiempo", con la primera emisora pretende atacar el mercado joven ya que es muy sonada por los jóvenes de 15 a 28 años, por otro lado Radiotiempo se enfoca más a las amas de casa. 133 A continuación se muestra un análisis de sensibilidad de las cuatro P´s de FARAH. ANALISIS DE SENSIBILIDAD DE LAS CUATRO P’s PRECIO Puntos P. Asig Políticas 40 20,0 Descuentos en ventas 40 30,0 Analizar precios de la competencia 40 0,0 Demanda estimada 40 25,0 Objetivos de la fijación de precios 40 0,0 Total Puntos = 200 200,0 75,0 Porcentaje % 37.5% PLAZA Puntos P. Asig Tipos de canales de distribución 25 25,0 Relaciones con los distribuidores 25 25,0 Manejo de productos 25 25,0 Control de inventarios 25 20,0 Métodos de transporte 25 25,0 Minimizar costos 25 13,0 Localización de plantas 25 5,0 Intensidad de la distribución 25 25,0 Total Puntos = 200 200,0 163,0 Porcentaje % 81,5% PRODUCTO Puntos P. Asig Desarrollar y poner a prueba nuevos productos 33,5 25,0 Modificar los existentes 33,3 0,0 Eliminar productos 33,3 0,0 Formular marcas y sus políticas 33,3 30,0 Calidad total 33,3 20,3 Planear empaque, envase, etiqueta, logo 33,3 33,3 Total Puntos = 200 200,0 108,6 Porcentaje % 54,3% PROMOCIÓN Puntos P. Asig Objetivos promociónales 28,5 0,0 Tipos de promoción 28,5 15,0 Selección de medios publicitarios 29,0 8,0 Medición de efectividad en anuncios 28,5 0,0 Capacitar, compensar vendedores 28,5 0.0 Definir territorios de ventas 28,5 28,5 Métodos promociónales 28,5 15,0 Total Puntos = 200 200,0 66.5 Porcentaje % 33,25% 134 Este análisis muestra que en la mezcla de mercadotecnia, la empresa es débil en Promoción y Precio, y su fuerte es el Producto. 135 7. SISTEMA PRODUCTIVO 7.1 OBJETIVO Evaluar la Mano de Obra, Métodos, Maquinaria, Medio Ambiente, Materia Prima y Medición por medio de la observación, documentación histórica y medición con el fin de obtener un diagnóstico del sistema productivo. 7.2 ALCANCE El estudio se realizará en la planta de producción de la Empresa Congelados Farah, y abarcara la Mano de Obra, Materia Primas, Métodos y Medición involucrados en la elaboración del Dedito de Queso, producto objeto de estudio. Se realizará el estudio de todas las Maquinas que hacen parte de la planta al igual que el Medio Ambiente que rodea a esta. 7.3 GENERALIDADES El sistema de producción de una empresa es su motor, dependiendo de la efectividad con la que trabajen conjuntamente la Mano de Obra, Materias Primas, 136 Maquinas, Métodos, Medio Ambiente y Medición se obtendrán resultados óptimos. El estudio de los seis factores anteriormente expuestos se hace necesario para diagnosticar el sistema productivo de FARAH y establecer si se encuentra sincronizado, de no ser así se tendrá que buscar diferentes alternativas para bloquear los factores de desequilibrio. 7.4 MANO DE OBRA El recurso humano de una organización es de vital importancia, pues hace parte de su tecnología blanda. Una buena estrategia obliga a las empresas a mejorar continuamente la fuente de los recursos de conocimientos, para tal motivo los lideres deben tener presente que “invertir en el desarrollo de los recursos humanos es el tipo de inversión que realmente ofrece el potencial de rendimientos infinitos y un incremento en la productividad“8. Es indispensable conocer que el desempeño del recurso humano incide de manera significativa en el desarrollo de los procesos productivos. Por esta razón mantener un ambiente laboral satisfactorio y al personal en optimas condiciones, es indispensable para que desarrollen sus labores de la mejor manera posible, 8 FAIRBANKAS, Michael y LINDAY, Stace. ARANDO EN EL MAR. México: McGraw-Hill, 1999. p112. 137 esto se ve reflejado en un producto final de calidad y que cumpla las expectativas de los clientes. La empresa cuenta con una nomina de 30 personas, distribuidas de la siguiente manera: • Cuatro laboran en la parte administrativa: una secretaria, un contador, un administrador y un gerente, todos profesionales en sus áreas. • Veintidós en el departamento de producción distribuidas en cuatro diferentes secciones (harinas, quibbes, empaque y almacenamiento) y el jefe de producción. • Una cocinera que sirve a ambos departamentos de la empresa. • Un chofer que lleva los productos FARAH de las instalaciones a los diferentes almacenes de cadena donde se distribuyen y transporta los productos terminados al aeropuerto cuando van a ser despachados a otras ciudades. • Una persona que hace los mantenimientos de las maquinas y equipos de frío de la empresas y a los congeladores que FARAH tiene en algunos supermercados de Cartagena donde están exhibidos sus productos, ya que 138 este mantenimiento corre por cuenta de FARAH (Ver sección 7.6 de Maquinaria). • Una impulsadora que rota por los almacenes de cadena de los estratos 4,5 y 6 de Cartagena promocionando los productos de FARAH. 7.4.1 PERSONAL DE PRODUCCIÓN El diagnóstico de la mano de obra de FARAH, se va a centrar en el personal de producción y mantenimiento (aunque este último no realiza actividades de producción recibe ordenes del jefe de producción), ya que se está evaluando el sistema productivo de la empresa y los recursos involucrados en dicho proceso. En el área de quibbes trabajan ocho personas (7 mujeres y 1 hombre), desarrollan todas las actividades involucradas con la elaboración de los diferentes tipos de quibbe (al horno, en bolitas, zeppelín). Empiezan desde la preparación de la carne, cocinado, mezclado, molienda, amasado, formado, rellenado y cerrado, hasta cuando colocan los quibbes en las bandejas de icopor. Por otro lado, hay nueve mujeres en la zona de harinas, ellas fabrican los deditos, empanadas y pasteles. Se encargan de realizar todas las actividades relacionadas con la elaboración de estos productos: mezclado, amasado, cortado, formado, rellenado y cerrado, hasta el momento en que las colocan en las bandejas de icopor. 139 En la zona de empaque hay tres operadores: uno de ellos recoge las bandejas de icopor llenas de productos FARAH de los bancos de trabajo de las encargadas de elaboración y las transporta hasta la zona de empaque, donde otro de ellos las empaca en papel plástico y las sella a calor. Seguidamente otro operario las introduce en bolsas plásticas timbradas con el logo de la empresa y después las organiza en canastas listas para ser llevadas a congelación en el cuarto frío. En la zona de almacenamiento, hay un encargado de recoger las canastas con los productos de la zona de empaque y llevarlas hasta el cuarto frió, donde las organiza de manera que se pueda almacenar la producción diaria. También es su responsabilidad sacar los productos que van a ser despachados a los almacenes de cadena y guardar los productos en proceso que quedaron a lo largo de la jornada diaria, en caso que éstos necesiten congelación o refrigeración. Por ultimo, esta el jefe de producción que tiene entre otras las siguientes funciones: programar la producción, resolver cualquier problema o duda que se presente referente a la producción, verificar que el proceso se realice siguiendo los métodos establecidos y que el resultado final sea el esperado y cumpla con la calidad exigida. 140 7.4.2 PERFIL DE CARGOS En el área de producción y mantenimiento existen tres diferentes cargos, los operarios, el técnico de mantenimiento y el jefe de producción, los perfiles de estos cargos son los siguientes. Jefe de producción: Persona mayor de 25 años, Ingeniero de Alimentos o Ingeniero de Producción con tres años mínimos de experiencia en el área de producción de alimentos para consumo humano. Con habilidades para la planeación, ejecución y control de la producción. Capaz de dirigir personal y solucionar problemas que se presenten en el área de trabajo. Que sea puntual, honrado, servicial y que tenga buena relaciones con los compañeros de trabajo. Mantenimiento: Hombre mayor de 20 años, Técnico en Mantenimiento de Maquinas con un año mínimo de experiencia. Capaz de solucionar problemas con diferentes tipos de maquinas. Que sea puntual, honrado y que tenga buenas relaciones con los compañeros de trabajo. 141 Operario: Persona mayor de 18 años, con habilidades manuales. Destrezas en la fabricación de productos en serie. Que sepa leer y escribir. Que sea puntual, honrado y que tenga buenas relaciones con los compañeros de trabajo. 7.4.3 PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL La empresa en sus inicios (hace más de 30 años), empezó a trabajar con tres personas, posteriormente la empresa fue creciendo y el personal que fue entrando como operario era recomendado de un trabajador previo, es decir no ha existido una vía formal de selección de personal, en cuanto a los operarios se refiere. De igual manera en el mes de diciembre que se selecciona nuevo personal para reforzar la producción de la temporada, se contrata personas que han trabajado con la empresa anteriormente en estas fechas y que a la vez fueron recomendadas por otros trabajadores en su momento. El proceso de selección para el técnico y el jefe de producción es diferente, pues son necesarios unos requisitos para poder optar a este puesto. 142 En la actualidad la empresa sigue los siguientes pasos en la selección de personal para estos dos cargos: Análisis de las Solicitudes Entrevista Preliminar Pruebas de Trabajo Una vez que el personal es seleccionado se capacita bajo la técnica Aprendizaje Mediante la Práctica, es decir se le da un periodo de tres meses en el cual debe cumplir los objetivos esperados por la empresa, este proceso es igual para todos los cargos descritos anteriormente. 7.4.4 EVALUACIÓN DEL PERSONAL Después de los tres meses de prueba se evalúa al personal. Los operarios se evalúan por medio de la observación, se tiene en cuenta la rapidez con la que desempeñan su labor, la calidad de su producción y dominio de la técnica. Al técnico se le evalúa por la labor realizada en los tres meses de prueba, tanto al interior de la empresa como fuera de esta (en los almacenes donde hace mantenimientos), se verifica el cumplimiento del plan de trabajo de los 143 mantenimientos, la calidad de estos, la asistencia y puntualidad, y la habilidad para desempeñar la labor. Al jefe de producción se le evalúa por el desempeño de su labor, si cumplió con los planes de producción, si logró mantener la estabilidad al interior de la planta en momentos difíciles, su habilidad de resolver conflictos, capacidad de detectar problemas, implementación de mejoras, espíritu de colaboración, responsabilidad, y disciplina en el trabajo. 7.4.5 NIVELES DE EDUCACIÓN DE LA MANO DE OBRA El personal de FARAH, a excepción del jefe de producción que es Ingeniero de Alimentos y el encargado de mantenimiento que es Técnico, todos los demás trabajadores han recibido educación de primer nivel, es decir primaria o secundaria. Ver Gráfica 10. Gráfica 10. Niveles de educación de operarios de FARAH 144 NIVEL DE EDUCACION DE LOS OPERARIOS DE FARH 36% PRIMARIA SECUNDARIA 64% Fuente : Encesta Autores – Febrero 2004. Los operarios de FARAH llevan mas de cinco años desempeñando su labor, y hay otros que trabajan con la empresa desde sus inicios, es decir que tienen una experiencia muy amplia en la elaboración de los congelados, esto se considera una fortaleza ya que en los procesos manuales se necesita personal con experiencia y habilidad. Se realizó una encuesta a los operadores de producción y al técnico de mantenimiento (Ver Anexo E) para conocer aspectos relevantes a la mano de obra, al preguntarles: ¿Cuándo se presenta algún problema en el sitio de trabajo usted que hace? a. Trata de solucionarlo usted mismo b. Lo consulta a su jefe c. Deja que su jefe lo resuelva 145 d. Lo resuelve en común acuerdo con su jefe Se encontró que en sus respuestas, que solo un 17% respondió que trataba de solucionarlo solo, mientras que un 44% lo resuelve en común acuerdo con su jefe, denotando esto una falta de autonomía. Ver Gráfica 8. Gráfica 11. Como se resuelven los problemas en el sitio de trabajo COMO SOLUCIONAN LOS PROBLEMAS EN EL SITIO DE TRABAJO 17% SOLUCIONA SOLO 41% CONSULTA AL JEFE 25% JEFE RESUELVA RESUELVEN JUNTOS 17% Fuente: Encuesta Autores – Febrero 2004. 7.4.6 PROGRAMACIÓN DE LA MANO DE OBRA La programación de la mano de obra en FARAH se hace semanalmente y la diseña el jefe de producción, basándose en los inventarios y en la demanda. Este proceso es por medio de la observación y manual, no lo tienen sistematizado. 146 Él decide que es lo que se va a producir y lo escribe en un tablero a la vista de todos los operarios y si alguno tiene una duda se lo consulta. La planta trabaja en un solo turno de 8 a.m - 12m. y de 1 p.m – 5 p.m de lunes a viernes, los sábados trabajan de 7a.m –12m. a lo largo de la semana hay días que entran a las 7a.m, para recuperar las tres horas que no trabajan los sábados de manera que queden 48 horas de producción semanales. En el mes de Diciembre la empresa contrata cuatro personas (trabajadores eventuales) para que ayuden en la producción porque los pedidos aumentan y el personal fijo no alcanza a cubrir la demanda. A pesar de que toda la mano de obra esta dividida en áreas definidas, todo el personal esta en la capacidad de realizar cualquier labor ya que tienen experiencia en todas las áreas. Esto se hizo con el fin de evitar paradas en la planta si se llegara a presentar la ausencia de una o más personas en producción. 7.4.7 AUSENTISMO EN PRODUCCIÓN 147 El ausentismo es un indicador de mucha importancia para medir el agrado o desagrado del personal en la planta así como también para estimar el nivel de seguridad que la empresa le ofrece a los trabajadores. Hay varias razones por las cuales el personal puede faltar al trabajo, entre ellos se encuentran: Maternidad, Accidente de Trabajo, Enfermedad Profesional, Calamidad, Permisos Varios, y los No Justificados, entre otros. Hasta la fecha se tienen registrados las faltas por parte de los trabajadores a FARAH, y en las Gráficas 12 y 13 respectivamente, se muestran las razones de dichas faltas en los meses de enero y febrero del presente año. Gráfica 12. Razones de ausentismo Enero 2004 RAZONES DE AUSENTISMO ENERO DE 2004 14% ENFERMEDAD COMÚN 43% CALAMIDAD 29% PERMISO NO JUSTIFICADO 14% Fuente: FARAH – Enero 2004. 148 Gráfica 13. Razones de ausentismo Febrero 2004 RAZONES DE AUSENTISMO FEBRERO DE 2004 18% 41% ENFERMEDAD COMÚN CALAMIDAD 41% PERMISO Fuente: FARAH – Febrero 2004. Se observa que en lo que va corrido del año las faltas al trabajo más frecuentes son las enfermedades comunes, estas pueden ser gripa, fiebre, malestar entre otras. Al no tener el total de operarios en la planta, el ritmo de producción disminuye porque las personas presentes se ven con mas trabajo para poder cubrir los faltantes y tienden a fatigarse, alterando su ritmo de trabajo. Esto perjudica la eficiencia del proceso productivo, y le cuesta mucho dinero a la compañía. A continuación se realizará un análisis de costos para el año 2003 donde se cuantifica lo que le cuesta a la empresa los ausentismos y retrasos. 149 El total de horas que debieron estar disponibles en el año 2003 fueron las siguientes: 6 días * 8 horas * 4.25 semanas * 24 operarios * 12 meses =58752hrs – hom. Pero en realidad no estuvieron disponibles 58752 horas - hombre sino 57878. Ver tabla 4. Tabla 4. Horas - hombre disponibles en el año 2003. HORAS MES DISPONIBLES ENERO 4815 FEBRERO 4792 MARZO 4832 ABRIL 4872 MAYO 4768 JUNIO 4852 JULIO 4815 AGOSTO 4848 SEPTIEMBRE 4792 OCTUBRE 4832 NOVIEMBRE 4852 DICIEMBRE 4808 TOTAL 57878 Esto arroja una eficiencia de horas disponibles del 98.5 %, si se tiene en cuenta que una hora de trabajo le cuesta a la empresa: 6 días * 8 horas * 4.25 semanas = 204 horas de trabajo al mes. 150 Salario promedio de los empleados = 431,600 pesos Este valor es el salario mínimo para el año 2003 (332000), multiplicado por 1.3, factor que incluye: Prestaciones Sociales: Cesantías, Prima Legal, Pensiones, Fondo de Solidaridad. Costo de una hora de trabajo = 431,600 / 204 = 2115 pesos. Costo de una hora de trabajo = 2115 pesos En el año 2003 se dejaron de trabajar 2026 horas, es decir la empresa pago $4.284.990 ( cuatro millones doscientos ochenta y cuatro mil novecientos noventa pesos) en horas que no fueron trabajadas De estas faltas en promedio un 15% de estas es no justificado, es decir que se le descuenta el día al trabajador y no se le paga así que $4.284.990–15% seria un total de $ 3.642.242 ( tres millones seiscientos cuarenta y dos mil doscientos cuarenta y dos pesos) que pago la empresa a sus empleados pero que no recibió trabajo a cambio. No solamente hace parte de la ineficiencia la ausencia del personal a trabajar, sino también los constantes retrasos en la hora de llegada, pues estos al igual que los 151 ausentismos no son recuperables, sino que se recarga el trabajo a una sección del personal. El jefe de producción ha mostrado que las estadísticas arrojan que en promedio dos o tres personas llegan entre 5 a 10 minutos tarde un día de por medio. Es decir 15 días al mes se llega tarde en promedio 7.5 minutos. 15 * 0.125 * 3 * 12 = 67.5 horas al año (días) (hrs. Prom.) (empleados) (meses) 67.5 horas al año X 2115 pesos = 142.762 pesos Son ciento cuarenta y dos mil setecientos sesenta y dos pesos que paga la empresa a los trabajadores y ellos debido a los retrasos no lo trabajan. En conclusión a causa de los retrasos y ausentismos la empresa gasto $ 3.785.004tres millones setecientos ochenta y cinco mil cuatro pesos en el año 2003, y este dinero es perdido pues no se trabajo. 7.4.8 MOTIVACIÓN 152 La motivación en toda empresa es importante ya que ayuda a mantener un ambiente de trabajo saludable y ayuda a reducir los niveles de ausentismo por parte del personal. En la actualidad FARAH, tiene su propio sistema de motivación de personal, en el cual se elige mensualmente el empleado del mes, y es expuesto su nombre en una cartelera en el área de producción. De igual manera en las fechas importantes como navidad y cumpleaños se les regala a cada empleado dos paquetes de productos congelados que ellos elijan. Sin embargo, no se realizan integraciones con el personal, sino que los incentivos son particulares y dirigidos a cada empleado por separado. 153 7.4.9 PRINCIPALES HALLAZGOS Y PROPUESTAS QUE SE ENCONTRO QUE DEBERIA SER PROPUESTAS 1, La empresa selecciona a su La empresa debería seguir un Seguir los siguientes pasos para la selección personal de manera informal. La procedimiento de planeación de de personal: selección se realiza basándose personal el cual incluya unos en la familiaridad que tenga la pasos necesarios para la - Análisis de las Solicitudes persona a contratar con el selección de este. - Entrevista Preliminar personal existente. - Entrevista de Selección - Pruebas Psicológicas - Pruebas psicológicos - Pruebas de Trabajo - Examen Medico - Entrevista Final 1,1 La empresa no cuenta con La empresa debería tener unos Diseñar un formato que resuma las una descripción de los perfiles requerimientos necesarios para condiciones necesarias para el desarrollo de necesarios para los diferentes desempeñar los distintos cargos los distintos cargos de producción. Donde se cargos de producción. de producción y tenerlos describan condiciones como: Generales, estandarizados en formatos. técnicas, humanas etc. 2, Los operarios conocen sus La empresa debe tener una Se recomienda que a pesar de contar con turnos de trabajo ya que estos programación de las horas a una programación definida se les recuerde han sido previamente definidos, trabajar por cada operario así constantemente a los empleados sus al igual que el lugar de trabajo como también su lugar de horarios para evitar ausencias, estos deben que les corresponde. trabajo. ser publicados en un tablero a la vista de todos. 154 3, La empresa evalúa a su La empresa debería diligenciar Diseñar un formato de evaluación que personal por medio de la un formato donde conste que la incluya los siguientes aspectos: observación, teniendo en cuenta ejecución de la labor cumplimiento de la cuota de trabajo, los aspectos anteriormente desempeñada por el trabajador habilidades, dominio de la técnica, interés descritos como: rapidez, calidad, es la adecuada y que en este se demostrado, uso de materiales entre otros. asistencia entre otros. evalúen tanto el desempeño de la tarea especifica como las Otro formato para las características de la características personales del persona, donde se incluya: colaboración, trabajador. superación, responsabilidad, iniciativa entre otros. 4, Los niveles de ausentismo en La empresa debería tener un Se recomienda motivar al personal, ya que la empresa son muy elevados, al sistema riguroso de control de en muchas ocasiones los ausentismos son igual que los retrasos incurriendo llegadas, al igual que una política por falta de motivación. El plan de esto en unos costos de mano de de permisos la cual establezca Motivación puede incluir la posibilidad de obra que no esta siendo un máximo de días permisibles terminar de educarse aquellos operarios recuperada. para faltar al trabajo. cuya formación es primaria. Talleres, dinámicas grupales que los ayuden a crecer como personas, entre otros. Capacitación. 155 A continuación se recomiendan los procesos para la Selección de Personal, Perfil del Cargo, Evaluación del personal, Motivación del Personal y Capacitación que la empresa debería seguir. Recomendaciones para la Selección de Personal La selección del personal se debe realizar cumpliendo todos los pasos que este proceso conlleva, ya que por medio de este se escoge a las personas más idóneas para cubrir una vacante en una organización, tomando como parámetro las necesidades de la empresa. El proceso de selección se conforma de siete pasos que son: Análisis de las Solicitudes, Entrevista Preliminar, Entrevista de Selección, Pruebas Psicológicas, Pruebas de Trabajo, Investigación Laboral y Socioeconómica, Examen Medico, Entrevista Final y Decisión de Contratar. Análisis de las Solicitudes: Esta parte del proceso de selección de personal, consiste simplemente en verificar que todos los datos del candidato estén correctamente escritos en la solicitud de empleo. 156 Entrevista Preliminar: La entrevista preliminar tiene como objeto "detectar" en el menor tiempo posible, los aspectos notables del candidato y su relación con los requerimientos del puesto: por ejemplo, la apariencia física, facilidad de expresión, etc. También en esta entrevista se da la información del horario del puesto a cubrir, así como la remuneración ofrecida, todo esto con el fin de que el candidato tenga la opción de seguir con este proceso de selección. Entrevista de Selección: La entrevista de selección busca que el entrevistador consiga toda la información referente a aptitudes del candidato, intereses, antecedentes, etc . Pruebas Psicológicas: Las diferencias individuales son apreciables también en los distintos intereses que manifiestan los individuos. Las actividades que interesan a una persona puede parecer aburrida a otra, pero para el proceso de selección, no es así, ya que la cantidad de interés que pone una persona en su trabajo puede determinar o influir 157 de manera considerable en la realización de una tarea. Estas pruebas son diseñadas por psicólogos, y en muchas ocasiones son estándar. Pruebas Psicológicas: Se llama test mental a una situación experimental estandarizada que sirve de estimulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evalúa por una comparación estadística con el de otros individuos colocados en la misma situación, lo que permite clasificar al sujeto examinado. Pruebas de Trabajo: Este tipo de pruebas las suele hacer el futuro jefe inmediato a fin de verificar que tiene los conocimientos, habilidades que el puesto exige. La prueba de trabajo se realiza en el lugar de trabajo. Examen Medico: El examen medico evalúa físicamente al postulante para ver si es apto para desempeñar las funciones que el puesto requiere. 158 Básicamente hay dos tipos de examen medico, el de admisión y el periódico. Entrevista Final: En la entrevista final se citara al candidato el cual es el seleccionado para ocupar la vacante para describirle de nuevo el puesto el cual ocupara, pero también se le mencionara que documentos entregara para generar su expediente dentro de la empresa. Perfil del Cargo Todo cargo al interior de una empresa debe contar con un perfil definido. A continuación se propone un formato. Nomenclatura: 1 = no indispensable 2= indispensable 3= totalmente indispensable Condiciones Necesarias para el Perfil del Jefe de Producción: 159 Jefe de Producción: Perfil de Cargo: Jefe de Producción Condiciones 1 2 3 Especificación Generales Estudios x Ing. de Producción o Alimentos Edad x Entre 25 y 40 años Sexo x Indiferente Estado civil x Indiferente Experiencia Laboral x 3 años en cargos similares Religión x Indiferente Lugar de residencia x Indiferente Condiciones técnicas 1 2 3 Especificación Estrategias de x Capacidad para tratar con negociación proveedores Manejo de personal x Capacidad de solucionar problemas. Manejo de computadores x Dominio de las herramientas de informática Manejo de los procesos x Capacidad de planear, programar, de producción ejecutar y controlar la producción. 160 Competencias humanas 1 2 3 Especificación Empatía x Entendimiento con compañeros Liderazgo x Capacidad para dirigir actividades Resistencia a la frustración x Tolerancia a la presencia de adversidades Iniciativa x Actitud frente a la toma de decisiones Facilidad de expresión x Capacidad de comunicación Puntualidad x Cumplimiento con horarios de trabajos y fechas de entregas Responsabilidades 1 2 3 Especificación Por maquinarias y x Cuidado, compra y uso de las herramientas herramientas y equipos que tiene en su puesto de trabajo. Por dinero, título o valores x Manejo de recursos económicos. Personal a cargo x Admón. Del recurso humano a cargo. De igual manera se deberá desarrollar las condiciones necesarias para los demás cargos del área de producción. 161 Evaluación del personal: El procedimiento para evaluar el personal se lleva a cabo generalmente a partir de un sistema formal de evaluación basado en una razonable cantidad de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en los cargos. La Evaluación del Desempeño tiene por objetivo poder hacer una estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, objetivos y responsabilidades de sus puestos de trabajo. Responsabilidad: Cada supervisor será responsable de realizar la evaluación del desempeño del personal a su cargo. La gerencia general será responsable de la coordinación general del programa. Alcance: Aplicable anualmente a los empleados de todos los niveles de la empresa. Para realizar una evaluación adecuada, deben considerarse dos aspectos principales: –La evaluación del desempeño de la tarea especifica que el trabajador realiza –La evaluación de las características personales del trabajador 162 En la Evaluación de la tarea se examinan los siguientes aspectos: -Cumplimiento de la cuota de trabajo -Habilidad demostrada en realización del trabajo -Dominio de la técnica necesaria -Interés demostrado en el trabajo -Uso de elementos, materiales maquinas de trabajo, etc. En la Evaluación de características personales se analizan aspectos tales como: -Espíritu de colaboración -Espíritu de superación -Responsabilidad -Iniciativa -Actitud positiva -Asistencia y puntualidad -Disciplina en el trabajo -Relaciones humanas con sus compañeros de trabajo A continuación se proponen dos formato. 163 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE ACTIVIDADES FECHA: EMPRESA : EVALUADOR: PERSONA EVALUADA: PUESTO DE TRABAJO EVALUADO: E: Excelente (5) B: Bueno (4) R: Regular (3) A: Aceptable (2) I: Insuficiente (1) ACTIVIDADES NIVEL DE DESEMPEÑO JUSTIFICACIÓN DE LA PRINCIPALES VALORACION E B R A I 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Sumatoria del puntaje obtenido: 164 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE OBJETIVOS FECHA: EMPRESA : EVALUADOR: PERSONA EVALUADA: PUESTO DE TRABAJO EVALUADO: E: Excelente ((55)) B: Bueno (4(4) ) R: Regular ((33)) A: Aceptable ((22)) I: Insuficiente ((11)) OBJETIVOS Ponderación CRITERIOS NIVEL DE Resultado (1) DE MEDIDA DESEMPEÑO (2) Ponderado (1*2 /100) E B A R I TOTAL 100% GRAN TOTAL 165 Motivación del Personal: La motivación es muy importante al interior de la empresa, un personal motivado trabaja mas que aquel que no lo esta. ¿Cómo Puede un Supervisor Motivar al Personal? El supervisor, en este caso el jefe de producción puede ayudar al personal a realizar sus tareas de manera responsable y eficiente y puede inspirarlos a buscar objetivos más ambiciosos, así no tenga el poder de motivarlos mediante incentivos financieros. Es posible utilizar cierto número de incentivos no financieros tales como: - Hacer que la dirección apoye y apruebe el buen desempeño. - Hacer reconocimiento público de los empleados que tengan buen desempeño. - Inculcar en los trabajadores la creencia sobre el valor de su trabajo. - Proporcionar a los empleados oportunidades de usar su inteligencia para resolver problemas. 166 - Ofrecer oportunidades al trabajador para asumir más responsabilidades y liderazgo. - Otorgar medios para el desarrollo y mejoramiento individual. Que se Puede Hacer para Mejorar la Motivación del Personal? * Dar apoyo y reconocimiento regularmente al personal y en lo posible en público. * Dar explicaciones y exaltar el valor del trabajo de un empleado. * Suministrar al personal símbolos de la importancia y naturaleza oficial de sus trabajos: Uniformes, Sombreros, Prendedores, Bolsas con el Logo de la Empresa, premios,etc. * Prestar atención inmediata a los obstáculos que enfrenta el personal en su trabajo y que están fuera de su control. Durante una reunión de supervisión o visita centrarse en los detalles del trabajo de la persona (comunicar estos detalles es importante). * Buscar la opinión del personal en todos los asuntos que se relacionen con su trabajo. Esto incluye preguntarle sus puntos de vista sobre los problemas que enfrentan y sus sugerencias para posibles soluciones. * Sugerir oportunidades para el desarrollo. 167 * Proporcionar medios para la capacitación y la actualización de habilidades, particularmente si esto incluye viajes. ¿Cómo proporcionar una retroalimentación efectiva? Retroalimentación significa comunicarle al personal su reacción sobre el desempeño de su trabajo. La retroalimentación permite a los empleados conocer qué están haciendo bien, qué necesitan mejorar y cómo pueden mejorarlo. Para que una retroalimentación sea efectiva, los comentarios deben ser: * Relacionados con las tareas. Los comentarios deben estar relacionados con las tareas que el personal lleva a cabo y basarse en las propias observaciones de cómo están realizándose éstas. * Inmediatos. Proporcionar retroalimentación después de observar el trabajo de un empleado y hablar con él en presencia de otros miembros del personal que estén comprometidos. * Mientras más se demore, el efecto de la retroalimentación será más débil. * Orientados a la acción. Los comentarios deben vincularse con las mejoras que pueden hacer los empleados mediante sus esfuerzos. 168 * Motivantes. Es mejor comenzar con una retroalimentación positiva y después seguir con lo que necesita mejorarse. * Constructivos. Discutir con el personal acerca de formas para mejorar el desempeño, enfatizando que su trabajo es valioso. Capacitación: La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. Aspectos: Capacitación Qué transmite: Conocimiento Carácter: Mental Dónde se da: Centros de trabajo Con qué se identifica: Saber (cómo hacer) Áreas de aprendizaje: Cognitiva 169 La capacitación cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos mencionar: • Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una actitud más positiva. • Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles. • Elevar la moral de la fuerza laboral • Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa. • Obtener una mejor imagen. • Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza. • Mejorar la relación jefe-subalterno. • Preparar guías para el trabajo. • Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas. • Promover el desarrollo con miras a la promoción. • Contribuir a la formación de líderes dirigentes. • Incrementar la productividad y calidad del trabajo. • Promover la comunicación en toda la organización. • Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto. Pasos para la Capacitación : 1. Detectar las necesidades de capacitación 2. Identificación de recursos 3. Integración de un plan de capacitación 170 4. Ejecución de programas de capacitación 5. Evaluación, control y seguimiento de la capacitación Aspectos a considerar en el diseño de la capacitación: Selección de Participantes Lugar de La Reunión Útiles de Presentación ¿Quién será más El lugar debe ser Tablero. afectado? central y asequible. Tiza. ¿Quién será más Papelógrafo. beneficiado? Asegúrese de que Proyector los asientos sean adecuado RECUERDE : adecuados y Otros equipos cómodos. Desarrollar y circular que sean Asegúrese de que el un instrumento de necesarios. salón tenga selección Ej. Materiales ventilación e solicitud de registro, para iluminación cuestionario. distribución en adecuadas. Evite mezclar las cantidades Asegúrese de que diferentes niveles de necesarias. haya baños personal, Ej. disponibles y administradores y adecuados. personal de campo Evite disturbios por Estar alerta a la ruido. selección de Asegúrese de que participantes basado haya suficientes en su popularidad, y tomas de al uso del programa electricidad y de que de capacitación como funcionen. premio 171 7.5 MATERIA PRIMA La materia prima hace parte esencial de este estudio, ya que de su calidad, cumplimiento de llegada, consecución de especificaciones, entre otras depende el éxito del producto final. Una de las razones por las cuales un cliente sigue comprando un producto es por la calidad que este le ofrece, y esta calidad a su vez depende de los materiales utilizados para su fabricación. La única manera de garantizar que el cliente prefiera FARAH, es ofreciéndole un producto que llene sus expectativas, una manera de lograr esto es fabricando productos con materiales que cumplan los requisitos previamente establecidos, de manera tal que garanticen la calidad del producto final y posteriormente la aceptación de este. En esta sección se estudia, las características necesarias de cada material involucrado de manera directa o indirecta en la fabricación del Dedito de Queso. Solo se tomaran en cuenta aquellos materiales que hacen parte del sistema productivo del producto que se encuentra bajo análisis. 172 7.5.1 SISTEMA DE REPOSICIÓN DE LA MATERIA PRIMA FARAH inicia su proceso de compras en el área de producción, donde el jefe de producción después de revisar sus inventarios (Kardex) establece los productos y las cantidades que se van a comprar. La empresa conoce su demanda mensual y semanal así que basándose en esto se van haciendo los pedidos de compra, si se presenta el caso de tener que producir más de lo esperado se ordena más materia prima a los proveedores. El jefe de producción se encarga de realizar los pedidos como se explicó anteriormente, pero estos son supervisados por el contador, ya que en ocasiones existen cuentas por pagar pendientes por parte de FARAH y el contador es el encargado de conciliar con el proveedor la manera de pago para que este despache el pedido. La manera de realizar el pedido de compra en la empresa es la siguiente, ver Figura 9. 173 Figura 9. Flujograma de Actividades del Proceso de Compras Prove edor Contab ilidad Dpto. P roducción 1 Revisar el Kardex No Se ordena Finaliza Si 1 Realizar 2 requisición de compra Ver que 3 no existan deudas Ordenar 2 4 telefónicamente el pedido al proveedor Tomar pedido: realizar orden de 5 compra Recibir 6 pedido 1 Inspección 9 Firmar 8 Orden de Compra Registrar en el sistema la orden de compra Fuente: Autores 174 La empresa cuenta con distintos proveedores que varían dependiendo de la materia prima que se necesite, como el trabajo se centra en el producto DEDITO DE QUESO, debido a que representa el treinta por ciento (30%) de las ventas de FARAH, se trabajará con los proveedores de los materiales necesarios para la elaboración de los deditos, así como también las especificaciones de dichos materiales. Los materiales utilizados en la elaboración de los Deditos de Queso son: Harina, Queso, Sal, Mantequilla, Levadura, azúcar y agua. En la tabla 5, se relacionan los proveedores de cada producto, y las cantidades y frecuencias de compra. Tabla 5. Relación Materia Prima - Proveedores INGREDIENTESM ARCA CANTIDAD FRECUENCIA PROVEEDOR HARINA ELITE 2000Kg 1 VEZ AL MES Comp. Harinera QUESO PROLECA 50Kg DIARIO PROLECA COOLE- COOLECHERA CHERA AZÚCAR RIOPAILA 50Kg 2 VECES AL SUPERMERCADO MES MANTEQUILLA LA FINA 750Kg 1 VEZ AL MES GRASCO SAL ------------ 20Kg ---------- MERCADO LEVADURA ---------- 20Kg ---------- MERCADO AGUA ----------- ---------- ---------- ACUEDUCTO DE CARTAGENA Fuente: Congelados FARAH – Febrero 2004. 175 También hacen parte de la materia prima los materiales necesarios para el empaque de los productos, estos son las bandejas de icopor, las bolsas plásticas y las cajas de cartón utilizadas para el embalaje del producto terminado cuando va a ser enviado a otras ciudades. Ver tabla 6. Tabla 6. Relación Materiales - Proveedores. MATERIA PRIMA MARCA PROVEEDOR ANDEJAS DE ICOPOR KANGUPOR KANGUPOR MULTIDIMENSIONALES MULTIDIMENSIONALES BOLSAS PLASTICAS TUVINIL --------------------------------- CAJAS DE CARTON CARTÓN DE COLOMBIA -------------------------------- Fuente: Congelados Farah – Febrero 2004. 7.5.2 DESCRIPCIÓN DE LA MATERIA PRIMA Y CARACTERÍSTICAS TECNICAS Es muy importante que la materia prima cumpla con las especificaciones técnicas, pues de esto depende que se genere un producto de calidad. A continuación se exponen las fichas técnicas de las materias primas de los deditos de Queso, teniendo en cuenta la unidad de compra. 176 PRODUCTO : HARINA INGREDIENTES: 100% harina de trigo PRESENTACIONES: Sacos de papel de 12.5 Kg, 25Kg, y 50Kg VIDA UTIL: De 12 a 16 semanas después de su elaboración en condiciones no extremas de almacenamiento. PROPIEDADES FISICO QUÍMICAS: Granulometría 92% – 100% Humedad 12% – 14% Gluten (húmedo) 22% - 28% Proteína 6% - 8% Almidón 64% - 79% Azucares 1% - 2% Absorción 58% - 62% Minerales 0.5% Cenizas ( fibra cruda) 0.3% 177 MICRONUTRIENTES : Vitamina B1 6 Mg/Kg Vitamina B2 4 Mg/Kg Niacína 55 Mg/Kg Ácido Fólico 1,54 Mg/Kg Hierro 44 Mg/Kg PRODUCTO : QUESO DESCRIPCIÓN : Queso fresco, semigraso, semiduro, no madurado. Elaborado con leche pasteurizada, estandarizada con adición de fermentos lácticos, cuajo, y sal refinada. CARACTERÍSTICAS : Peso aproximado: 2.2 Kg Apariencia externa: forma bien definida (rectangular), empaque adherido al producto, color blanco crema suave. Apariencia interna: textura firme, cerrada, color blanco, y sabor característico a leche pasteurizada. CARACTERÍSTICAS FISICO QUÍMICAS: Humedad sin materia grasa (HSMG): 60% - 65% Materia grasa en extracto seco (GES): 40% - 44% 178 Cloruro de sodio: 2.5% - 3.0% CARACTERÍSTICAS MICROBIOLOGICAS: Exámenes de rutina: n m M c Coliformes fecales, UFC/gr 3 50 100 1 Recuento de mohos y levaduras, UFC/gr 3 200 500 1 Exámenes especiales: Staphylococus coagula positiva, UFC/gr 3 100 3000 1 Salmonella / 25 gr 3 0 ------ 0 Listeria monocytogenes/ 25 gr 3 0 ------ 0 Donde : n: numero de muestras a examinar m: índice máximo permisible para identificar nivel de buena calidad M: índice máximo permisible para identificar nivel de calidad aceptable c: numero máximo de muestras permisibles con resultados entre m y M EMPAQUE: Bolsa polietileno 19.5 cm X 29.5 cm. Peso aproximado de 2000 gr. VIDA UTIL: Veinticinco días a temperatura de refrigeración (de 3 a 5 grados Celsius). 179 PRODUCTO : AGUA CARACTERÍSTICAS: Temperatura 24 C Sabor / Olor Normal Cloro Residual menos de 0,5 ppm Ph 6.5 – 7.5 Dureza menos de 100 ppm Alcalinidad menos de 150 ppm Coliformes 0 / 100 ml Cuenta total menos de 100 / ml PRODUCTO: MANTEQUILLA CARACTERÍSTICAS: Mantequilla semigrasa de color amarillo suave. PRODUCTO: AZUCAR CARACTERÍSTICAS: Azúcar refinada, de color blanco, granulada. PRODUCTO: SAL CARACTERÍSTICAS : Sal refinada, de color blanco, pulverizada. 180 PRODUCTO: LEVADURA CARACTERÍSTICAS: Levadura blanco crema, pulverizada. PRODUCTO: BANDEJAS DE ICOPOR CARACTERÍSTICAS: Bandejas hechas a partir de icopor con medidas: 21 X 12 X 1 cm. (línea económica) y 24.5 X 12 X 1 cm. (línea tradicional). PRODUCTO: BOLSAS PLASTICAS CARACTERISTICAS: Bolsa plástica de polietileno, de medidas 16 X 32 cm, Calibre 2 - 14 x 27 cm, Calibre 1.75. Están timbradas con el logo de FARAH. PRODUCTO: CAJAS DE CARTÓN CARACTERÍSTICAS: Cajas de cartón de medidas 43 X 35.5 X 26 cm, con capacidad para 27,24,30,35 paquetes dependiendo el tamaño. Están timbradas con el logo de FARAH. 181 7.5.3 RENDIMIENTO Y DESPERDICIO DE LA MATERIA PRIMA TABLA 7. Rendimiento y desperdicio de materiales MATERIALES CONSUMO CONSUMO DESPERDICIO RENDIMIENTO TEÓRICO REAL grs. grs. grs. HARINA 7500 7450 50 99% QUESO 4000 3600 400 90% MANTEQUILLA 1300 1280 20 98% AZÚCAR 360 350 10 97% SAL 82 78 4 95% LEVADURA 6 5.7 0.3 95% Fuente: Producción Congelados FARAH/ Cálculos autores. Se observa que el rendimiento de las materias primas involucradas en la elaboración de los deditos, oscila en promedio de 95.6%, dejando al queso por debajo de este en un 5.6%, esto es debido a las dimensiones del queso, que al cortarlo no salen exactas las medidas de los pedazos del dedito, y por eso hay desperdicio, pero este se amasa y lo utilizan para el relleno de las empanadas de queso y las hawaianas. 182 Así que se podría afirmar que indirectamente no hay desperdicio de queso porque el que no es usado en un producto se usa en otro. A las materias primas de FARAH se les hacen pruebas de laboratorio mensualmente, en el laboratorio bacteriológico y fisicoquímico de aguas y alimentos de Miguel Torres Benedetti, ver en el Anexo el contrato celebrado entre ambas empresas. 7.5.4 SISTEMA DE RECIBO Y ALMACENAMIENTO Cuando las materias primas llegan a la empresa, el jefe de producción se encarga de recibirlas, y de verificar que estas cumplan con las especificaciones. Lo primero que hace es comprobar que la orden llegue completa teniendo en cuenta factores como: variedad, calidad y cantidad. Después cada articulo se almacena dependiendo de sus características. FARAH maneja tres almacenamientos de entrada que vienen directamente de los proveedores: almacenamiento de materia prima, de insumos y de productos terminados(Ver figura 10), los cuales se han clasificado de este modo dependiendo de las necesidades de almacenamiento de los materiales. 183 FIGURA 10. ALMACENAMIENTO DE MATERIAS PRIMAS. PROVEEDORES ALMACENAMIENTO ALMACENAMIENTO ALMACENAMIENTO PRODUCTOS DE MATERIA PRIMA DE INSUMOS TERMINADOS Fuente: Autores. A continuación se enumeran los materiales que conforman los tres tipos de almacenamiento para el dedito de queso. 1. Almacenamiento de Materia Prima: lo conforman los ingredientes tales como: harina y queso. El queso se almacena en la nevera ubicada en la cocina, la temperatura es de -18°C, y la harina se almacena apilada en estibas reversibles de dos entradas, de dimensiones 40 x 48 pulgadas, en la sala de harinas. 2. Almacenamiento de Insumos: azúcar, sal, mantequilla y levadura. 184 Estos insumos, menos la mantequilla, se almacenan en un estante de cemento recubierto con baldosas de cerámica ubicado en la cocina. El estante tiene 4 repisas de 1.72cm de largo y el ancho entre cada repisa es de 46 cm. La mantequilla se almacena en la nevera ubicado en la cocina, la temperatura es de -18°C. 3. Almacenamiento de productos terminados: bandejas de icopor, bolsas plásticas y cajas de cartón. Estos productos se almacenan en una bodega ubicada en un segundo piso, para llegar a ella hay que subir una escalera de caracol. Los productos se almacenan siguiendo una distribución por clase. La ubicación perimetral de la bodega no es la óptima ya que su diseño no es cuadrado, por tanto queda en desventaja frente a los diseños cuadrados pues no aprovecha al máximo el área de almacenamiento. Una vez llega la materia prima a la empresa esta se divide entre lo que se va ha utilizar en el momento y lo que no, para llevarla a su respectivo sitio de almacenamiento, de manera que se preserve y no pierda sus características de calidad. 185 7.5.5 PRINCIPALES HALLAZGOS Y PROPUESTAS QUE SE ENCONTRO QUE DEBERIA HABER PROPUESTAS 1, La empresa no cuenta con un La empresa debería seguir un Diseñar un formato de pre evaluación y procedimiento de selección de proceso de selección de evaluación de los proveedores, para proveedores. Trabaja con los proveedores, donde se pre- negociar con aquellos que satisfagan de mismos proveedores de hace evaluara y evaluara al proveedor manera mas óptima las necesidades de la varios años. en los aspectos de mayor empresa, en cuanto a precios, tiempo de importancia para la empresa, entrega, calidad, entre otros. antes de realizar la orden de compra. También se deben tener presentes las especificaciones financieras, administrativas, técnicas, y ambientales de los proveedores. 2, La empresa compra la M.P. La empresa debe seguir un Se recomienda sistematizar el kardex que basándose en la demanda procedimiento de programación actualmente lleva la empresa, para tener mensual del producto y en el de compra basado en la mas orden en los documentos, y a la vez inventario que se tenga. El jefe proyección de la demanda facilitar la búsqueda de la información. Para de producción revisa el kardex y mensual y el inventario existente. ello pueden crear una hoja en Excel que es ordena lo que se va a comprar y Para así determinar que comprar un programa fácil de manejar y la empresa las cantidades que se van a y en que cantidades. cuenta con este programa en los comprar. Esto se realiza de computadores, de esta manera no invierte manera manual. dinero en un software. 186 3, La empresa lleva un registro La empresa debe tener un registro Se recomienda buscar la manera de hacer del rendimiento de cada Materia de rendimiento y desperdicio de la rendir los bloques de queso, ya sea Prima involucrada en el proceso. M.P. para que se establecer que aliándose estratégicamente con el material está siendo utilizado de proveedor para que los fabrique en otras manera ineficiente. dimensiones asegurándole a éste la compra exclusiva anual de toda la producción. O estudiar la viabilidad de sacar al mercado otro tamaño de deditos, el mercado objetivo de esto pueden ser de reuniones, fiestas etc. 4,1 El jefe de Producción verifica La empresa debe verificar que lo Se recomienda seguir efectuando el control que la M.P. recibida sea la recibido por parte del proveedor al momento de recibir la M.P. porque de no ordenada, que cumpla con las fue lo que se pidió, de manera que hacerlo se puede afectar la calidad final del características de la orden en la producción no se vea afectada. producto. cuanto a calidad, cantidad, Cada M.P. debe ser almacenada variedad. Posteriormente se de manera tal que no se deteriore, Se recomienda manipular y transportar de almacena cada M.P. en un lugar este almacenamiento puede variar manera correcta los materiales del lugar de especial dependiendo de sus dependiendo del tipo de producto. recibo hasta su almacenamiento, de características de fabricación. manera que no se dañen en el recorrido. 4,2 La empresa no cuenta con un La empresa debería tener un Se recomienda diseñar y diligenciar un sistema de calificación de los formato de calificación de los formato de calificación de los proveedores proveedores. Trabajan con los diferentes proveedores, de con el fin de verificar que estos cumplan mismos proveedores desde hace manera que se pueda controlar la con lo esperado por parte de la empresa. mucho tiempo. labor desempeñada por estos. De igual manera, para elegir otros 187 proveedores si no está satisfecha la empresa con estos. 188 A continuación se recomiendan los principales factores a tener en cuenta al momento de realizar una pre-evaluación, evaluación y calificación de los proveedores. Adicionalmente, unas sugerencias para hacer rendir los bloques de queso. Pre - Evaluación y Evaluación de Proveedores: La empresa para hacer su selección de proveedores, debe primero que todo realizar una preevaluación en donde se tengan en cuenta las siguientes especificaciones: ∗ Administrativas: recopilar información acerca de los aspectos organizacionales, legales y requisitos funcionales del proveedor. ∗ Especificaciones Financieras: Se deben pedir los estados financieros del proveedor para realizarle un análisis financiero ya que esta es una buena forma de saber si el proveedor podrá responder satisfactoriamente a la empresa. ∗ Especificaciones Técnicas: Esto se realiza para saber si el proveedor tiene certificación, además saber con cuales servicios cuentan los proveedores; por esto recomendamos realizar una visita al proveedor. ∗ Especificaciones de Seguridad Ambiental: Verificar si el proveedor cumple con los requisitos ambientales, de seguridad e higiene. 190 Una vez sé pre - evaluados los proveedores, la empresa debe evaluarlos para determinar a cual se le va a adjudicar la compra. (Véase estrategias para disminuir costos Capitulo 9). Calificación de Proveedores: Una vez elegidos los proveedores, estos deben ser calificados cuando desempeñan su labor, para que la empresa determine si el desempeño de estos ha sido el esperado. Si la empresa esta satisfecha con el desempeño de los proveedores debe seguir trabajando con ellos, de lo contrario deberá llamar a otros proveedores a pre – evaluación (Véase estrategias para disminuir costos ). Como Hacer Rendir los Bloques de Queso: Se le recomienda a la empresa hacer rendir los bloques de queso para disminuir el desperdicio que estos están generando, una propuesta es estudiar la viabilidad de comprar el queso semestralmente. La empresa puede hacer un pronóstico de las ventas que se tendrán en el año para ello puede usar el método de Promedios Móviles, Suavización Exponencial, 191 o Winter. Una vez se tiene él pronóstico de la demanda, puede establecer las cantidades de materia prima necesarias para los próximos seis meses y concretar con la fabrica de quesos la compra de la producción semestral pero en los tamaños que a la empresa requiere, negociando las fechas de despacho. La segunda opción seria estudiar la viabilidad de sacar al mercado otra presentación de deditos, estos tendrían unas dimensiones mayores a las actuales, y se les podría hacer publicidad para eventos especiales, como reuniones, bufetes, etc. La presentación de estos seria en bandejas al igual que los actuales, solo que el tamaño es más grande. La tercera opción seria adquirir una maquina troqueladora de queso, que corte las tiras de queso requeridas para la producción de los deditos de queso según las medidas necesarias, esto con el objeto de reducir los desperdicios y lograr beneficios adicionales en cuanto a la rapidez de la operación. 192 7.6 MAQUINARIA La maquinaria es un elemento importante en el sistema de producción de una empresa. Dependiendo de la precisión y confiabilidad que esta brinde al proceso, se garantiza en gran parte la homogeneidad del producto y la calidad que tenga. La exactitud y eficiencia de estas maquinas repercute de manera significativa en la producción, ya que el producto final de FARAH es congelado, por tanto es de vital importancia que los cuartos fríos tengan la temperatura adecuada para preservarlos. El diagnóstico de las maquinas incluye todas aquellas involucradas en los diferentes procesos productivos de la empresa, independientemente que se utilicen en la transformación de los Deditos de Queso producto bajo estudio, o en otros productos. 7.6.1 DESCRIPCIÓN DE LAS MAQUINAS Las maquinas que hacen parte del proceso de fabricación de los distintos productos son: MOLINO ELÉCTRICO 193 BATIDORA ELÉCTRICA CUARTO FRIO EMPACADORA ELÉCTRICA SELLADORA ELÉCTRICA LAMINADORA En el anexo F las fotos de las maquinas. Molino Eléctrico: El molino es marca Hovart, y tiene capacidad para 15 Kg de mezcla. Se utiliza para: • Mezclar la carne y el trigo con que se elaboran los quibbes • Moler el queso que se le agrega a las empanadas de queso y a las hawaianas 194 • Moler la yuca para las carimañolas • Moler el maíz para las empanadas de maíz. El molino es manipulado por un operador de la sección de quibbes, pero él también lo maneja cuando se utiliza para los otros productos. Dependiendo del producto que se va a fabricar se le da una o dos pasadas a la mezcla que se introduce, entre mas pasadas se hagan más fina quedará la mezcla. Batidora Eléctrica: La batidora es marca Hovart y tiene capacidad para 10 Kg de mezcla. Se utiliza para batir la masa que se usa en la elaboración de los deditos, de las distintas empanadas y de los pasteles. La batidora es manipulada por una operadora del área de harinas y se encarga de preparar la masa para los productos antes mencionados. La ventaja que existe es que la masa de las empanadas es igual que las de los deditos, así que se puede producir la masa y luego producción fabrica empanadas o deditos con sus respectivos rellenos dependiendo de los requerimientos. 195 El tiempo de utilización de la batidora depende de factores como la concentración y de la cantidad de masa que se necesite, por ejemplo para producir 800 deditos la mezcla que se introduce dura 3 minutos batiendo. Cuarto Frío: Hay dos cuartos fríos de 25 toneladas de capacidad, que se le compraron a la compañía Rojas Hermanos desde los inicios de la empresa. Estos cuartos son de congelación y manejan temperaturas de 30 grados bajo cero. Hay un tercer cuarto frió, que lo compraron también a Rojas Hermanos al mismo tiempo que los otros, pero este es de refrigeración y maneja temperaturas de 15 grados bajo cero y tiene 25 toneladas de capacidad. La variable que se tienen en cuenta para distribuir los productos es la clase que más rote, es decir la frecuencia con que piden los congelados. Los cuartos fríos tienen una distribución por clase donde los estantes dispuestos para almacenar los congelados se clasifican según el tipo de producto fabricado. Los estantes son metálicos de 1.8 cm de alto, con un espacio entre repisas de 10 cm y en cada repisa se acomodan dos bandejas de aluminio con los productos en las bandejas de icopor. 196 Después de 24 horas de permanecer los productos en congelación, son retirados del cuarto frió para ser empacados y posteriormente introducidos al cuarto de refrigeración, que tiene la misma organización que el de congelación. Hay una persona encargada de los cuartos fríos, él es la persona de almacén ( ver sección 7.4: Mano de obra). Empacadora Eléctrica: La empacadora eléctrica es marca Romaldo, y se utiliza para empacar las bolsas que contienen las bandejas de productos. La maquina empaca un producto a la vez, y dura en promedio 3 segundos. Es manipulada por un operario de la zona de empaque, y se utiliza de la misma manera independientemente del tamaño, forma o tipo de producto a empacar. Selladora Eléctrica: La selladora eléctrica es una Minipack FM76N especial, y se utiliza para sellar al vació por medio de calor todos los productos que se producen en FARAH. 197 Esta maquina es manipulada por una persona de la sección de empaque, y se maneja de la misma forma independientemente del producto y el tamaño de la bandeja que se selle. En la selladora se pueden sellar desde una hasta diez bandejas al tiempo, y el tiempo promedio de duración es de 30 segundos. Laminadora Eléctrica: La laminadora eléctrica es marca Hovart y se utiliza para laminar la masa de harina con la que se elaboran los deditos. Tiene capacidad para una masa de peso 1 Kg, y dura aproximadamente 15 segundos laminando la masa. Esta maquina es manejada por un operario del área de harina. 7.6.2 EQUIPOS INVOLUCRADOS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS Los equipos no clasifican como maquinas pero hacen parte del proceso como: el horno a gas, la estufa y la nevera. 198 Horno: El horno es marca Aresa, y tiene capacidad para 72 pizzas o 72 sfijas de diámetro 6 c.m aproximadamente. Se utiliza para pre hornear las pizzas, sfijas, pasteles, y el quibbe al horno. La manipulación del equipo depende del tipo de producto a producir, si se van a hornear las sfijas o los quibbes lo hace una persona de la sección quibbes, y se va a hornear pasteles, o pizzas lo hace una persona del área de harinas. Dependiendo del producto se gradúa la temperatura y duración, ya que hay productos como el pastel por ejemplo que requiere de mayor duración, ya que esta relleno de pollo, en cambio las pizzas tienen la carne en la superficie con lo que dura menos tiempo su cocción. A diferencia de las otras maquinas al horno solo se le tiene que introducir el producto y se deja hasta que este termine de hornear, no es necesaria la supervisión constante. Estufa: La estufa es marca Servigas y consta de seis fogones, que se utilizan para cocinar, la carne, yuca, maíz, pollo, espinacas, verduras, papa, entre otros que son usados en la fabricación de quibbes, empanadas y pasteles. 199 La estufa es manejada por una persona de la sección de quibbes, pues lo que más se cocina es la carne para su elaboración. El tiempo de cocción depende de las características de los ingredientes a cocinar. Nevera: La nevera es marca Whirlpool modelo ET21PKXFN01, 140 P.S.I. mínimo y 300 P.S.I. máximo. Se utiliza para refrigerar verduras, carne que se descongela, la mantequilla, entre otros. Y es manipulada por la persona que necesite sacar algo de adentro. 7.6.3 HERRAMIENTAS INVOLUCRADAS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS Las herramientas involucradas en el proceso de fabricación son: Cuchillos Rodillos Cucharas Recipientes redondos Bandejas plásticas Peso universal 200 Ollas Vasos medidores Mesas sillas Estas herramientas son utilizadas a lo largo del proceso junto con las maquinas para obtener productos de calidad que satisfagan las expectativas de los clientes. 7.6.4 PARADAS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN Los tiempos perdidos en producción se originan principalmente por tres causas, ellas son Causas No Operacionales, Causas Operacionales, y Causas Mecánicas. Causas No Operacionales: son las actividades que causan paradas en la línea que no son propias del proceso que se desarrolla, es decir falta de empaques para el producto terminado, tiempo de inicio o finalización de maquinas, falta de energía, agua , gas entre otras. 201 Causas Operacionales: son las actividades propias del proceso, es decir cambios de producto, mantenimiento programado, reuniones del personal entre otras. Causas Mecánicas: son las fallas que surgen en la maquinaria durante el tiempo de producción. La empresa no se tiene estadísticas de las paradas de la línea de producción ya que no suele ocurrir. Las veces que se ha parado la línea por causas No Operacionales, ha sido por falta de energía, y lo que se ha hecho es reemplazar el trabajo de la maquina por manual, es decir si sé tenia que batir se bate a mano o si se tenia que moler se mueles manualmente, generando esto una disminución en el ritmo de trabajo y a la vez fatiga a los operarios encargados de esta labor. Sin embargo la empresa cuenta con una planta que es utilizada para alimentar el cuarto frió en caso de que falte energía, y en ese momento lo que sé tenia presupuestado empacar se guarda en los cuartos fríos y se empaca cuando el fluido eléctrico se restablezca. Hasta el momento la empresa no ha tenido que parar la producción por Causas Mecánicas, ya que si las maquinas presentan fallas inesperadas en el momento en que están produciendo, se puede reemplazar el trabajo de la maquina por manual. 202 En ocasiones se ha parado la línea de producción por Causas Operacionales, tales como reuniones del personal pero cuando estas son de carácter extraordinario, porque generalmente se tratan de organizar en horarios que no perjudiquen la producción. 7.6.5 MANTENIMIENTO DE LAS MAQUINAS Y EQUIPOS El mantenimiento de las maquinas, que hace parte de causas operacionales, es programado en horas en que estas no están siendo utilizadas, como la maquinaria de FARAH no se usa permanentemente, se considera una ventaja ya que no es necesario detener la producción. El mantenimiento preventivo es vital en toda organización ya que es una manera de garantizar el buen funcionamiento de las maquinas y a la vez evitar que ocurran daños en éstas, ya que se parte del principio que la reparación le cuesta más dinero a la compañía que el mantenimiento. Es más conveniente tener mantenimiento preventivo que mantenimiento correctivo, pues este ultimo solo se ocupa de resolver los problemas una vez se han presentado y no evita la ocurrencia de estos. En la sección 4.9 de la norma ISO 9000:2000, Control del Proceso aparte g, encontramos que la norma habla del "mantenimiento adecuado del equipo (de producción) para asegurar continuamente la capacidad del proceso". 203 Por estas razones FARAH cuenta con una programación de mantenimiento preventivo al interior de la empresa y fuera de esta ya que FARAH le hace mantenimiento a los congeladores propios ubicados en almacenes pequeños (Ver tabla 9). Los mantenimientos programados en las tablas 8 y 9, son llevados a cabo el técnico en mantenimiento de la empresa. Tabla 8. Programa de mantenimiento preventivo equipos de labores en planta primer semestre 2004 EQUIPO PROGRAMACIÓN REALIZADO NEVERA MAYO 07 HORNO MAYO 07 ESTUFA MAYO 07 MOLINO MAYO 11 BATIDORA MAYO 11 EMPACADORA MAYO 14 SELLADORA MAYO 14 CUARTOS FRIOS MAYO 25 Fuente: Empresa – Febrero 2004 204 Tabla 9. Programa de mantenimiento preventivo equipos de congelación en el mercado primer semestre 2004 ESTABLECIMIENTO PROGRAMACION REALIZADO Carulla Buenos Aires ABRIL 14 Carulla Santa Lucia ABRIL 14 Merque Fácil B/Lezo ABRIL 14 La Popa Turbaco ABRIL 17 Supermercado Codegan ABRIL 20 Olimpica Bazurto ABRIL 20 Olimpica Torices ABRIL 23 Olimpica Badillo ABRIL 23 Fuente: Empresa Aunque todas las maquinas de la planta ya se depreciaron, estas siguen funcionando óptimamente debido a los mantenimientos que se las han hecho. 7.6.6 PORCENTAJE PROMEDIO DE UTILIZACIÓN DE CADA EQUIPO Para todos los equipos a excepción del cuarto frió los cálculos se realizaron con base a un tiempo de producción de ocho horas, que es la jornada laboral diaria. 205 Los porcentajes fueron calculados basándose en la utilización de la maquina en la elaboración de los deditos de queso en bandejas de 20 unidades. A continuación se expone él calculo para la batidora. Batidora: 1 MAQ. 1600 Kg X 45.25 Kg X = 0.028 El porcentaje de utilización de la maquina es: 1 MAQ. 100% 0.028 MAQ. 2.8% Batidora 2.8% De igual manera se calcularon las otras maquinas y se obtuvieron los siguientes resultados mostrados en la tabla a continuación: 206 Tabla 10 .Porcentaje de Utilización de las Maquinas MAQUINA PORCENTAJE DE UTILIZACION BATIDORA 2.8 % LAMINADORA 2.12 % SELLADORA 1.88 % EMPACADORA 1.88 % Cálculos autores. 207 7.6.7 PRINCIPALES HALLAZGOS Y PROPUESTAS QUE SE ENCONTRO QUE DEBERIA HABER PROPUESTAS 1, La empresa conoce las La empresa debe tener un Se recomienda que la empresa le elabore a capacidades de todas las formato donde se registren las cada equipo una ficha técnica, que contenga maquinas, y basándose en esto capacidades de sus maquinas, la información de cada maquina para evitar planea la cantidad de mezcla que para poder planear la producción confusiones si un operario no conoce se va a producir. sin perjudicar el funcionamiento previamente las capacidades del equipo. de estas. 1,1 La empresa cuenta con un La empresa debe tener un plan Adicional al Mantenimiento Preventivo, se plan de mantenimiento de mantenimiento preventivo y debería planear el Mantenimiento Predictivo, preventivo, en el cual se predictivo, e informarle al jefe de ya que este se basa fundamentalmente en especifican las fechas de estos, producción y a los almacenes de detectar una falla antes de que suceda, para tanto en la planta como en los manera que el mantenimiento no dar tiempo a corregirla. De esta manera la almacenes donde están las altere la producción ni el trabajo empresa contará con un plan de vitrinas de Farah. en los almacenes. mantenimiento completo. 2, La empresa programa la La empresa debe programar la Se le recomienda a la empresa que una vez utilización de las maquinas utilización de las maquinas tenga la programación de las maquinas, basándose en el producto a porque las maquinas con las que estudie si el porcentaje de utilización de cada fabricar, por ejemplo para la cuentan se usan para producir la maquina soporta el tener esas maquinas en producción de deditos la batidora materia prima de todos los la planta, o si conviene trabajar contratando se utiliza un 2,8% diario solo para diferentes productos que ofrecen. las maquinas, o por el contrario que Farah los deditos, el resto del día se De esta manera no se distorsiona contrate sus maquinas a otras empresas, programa para otro producto. la producción. para así sacarle el mayor provecho a la maquinaria.(véase porcentaje de utilización de cada equipo). 208 3, Al momento de poner en Los operarios deben conocer Se recomienda adicionar a la maquina un marcha la maquina ya los previamente las capacidades de censor que controle el peso del material que operarios conocen previamente la maquina para que al momento se le introduce, de manera que al ejecutar la la cantidad que la maquina de ejecutarla esta trabaje a un maquina esta no reciba mas cantidad de la puede soportar, esto se hace con ritmo optimo, y sus partes no se que puede soportar. el fin de no sobre cargarla. desgasten. 4, El jefe de producción controla Debería existir un registro donde Se le recomienda a la empresa diseñar un visualmente que el se envídiense que los formato de control de mantenimientos, mantenimiento se lleve a cabo mantenimientos están siendo donde quede constancia de la elaboración por parte del técnico. llevados a cabo, para así poder de estos, para tener un control de la labor ejercer un control sobre estos, del técnico y para llevar una estadística y tanto en la planta como en los poder calcular el tiempo de operación almacenes. seguro de un equipo . 209 A continuación se expondrán unas recomendaciones para las actividades de mantenimiento. Ficha Técnica: Se recomienda que se tenga una ficha técnica donde reposen los siguientes datos de cada maquina: • Nombre del equipo. • Marca y serial del equipo • Localización geográfica del equipo. • Propiedades del equipo • Uso del equipo • Capacidad del equipo • Manipulación del equipo • Esquema del equipo Esto se hace con el fin que una persona ajena al proceso se pueda se documentar previamente acerca del uso, capacidades, modalidad de manipulación entre otros, de una determinada maquina y planear la utilización de esta. 210 La fichas técnicas facilitan la planeación del proceso, a continuación se propone un modelo. FICHA TECNICA Nombre del equipo Esquema del equipo Marca y serial del equipo Localización geográfica del equipo Propiedades del equipo Uso del equipo Capacidad del equipo Manipulación del equipo 211 Tipos de Mantenimiento: Mantenimiento Correctivo: Conjunto de procedimientos utilizados para reparar una máquina ya deteriorada. Mediante el mantenimiento correctivo no solo se repara maquinaria ya deteriorada sino que se realizan ajustes de equipos cuyos procesos evidentemente tienen fallas. Mantenimiento Preventivo: Inspección periódica de máquinas y equipos, para evaluar su estado de funcionamiento e identificar fallas, además de prevenir y poner en condiciones el equipo para su óptimo funcionamiento (limpieza, lubricación y ajuste). Es también en este tipo de mantenimiento, en el que se reemplazan piezas para las cuales el fabricante del equipo ha identificado que tienen un número específico de horas de servicio Mantenimiento Predictivo: Consiste en el monitoreo continuo de máquinas y equipos con el propósito de detectar y evaluar cualquier pequeña variación en su funcionamiento, antes de que se produzca una falla. La misión del mantenimiento es mantener la operación de los procesos de producción y servicio de las instituciones sin interrupciones no programadas que causen retrasos, pérdidas y costos innecesarios, todo ello al menor costo posible. 212 Para que el concepto de gestión integral de mantenimiento se cumpla, la unidad de mantenimiento debe intervenir en los procesos de compra de equipo, almacenamiento, reciclaje y en los procesos para determinar la dada de baja de equipos y elementos que ya han cumplido sus ciclos de vida. El sistema integral de la gestión de mantenimiento esta compuesta básicamente por unas entradas y unas salidas: Figura 11. Sistema Integral de la Gestión de Mantenimiento Sistema Integral de Gestión de Mantenimiento Entradas Procesos Salidas Evaluación de Metrología. Mantenimiento: Equipos. Calibración. Correctivo, Registro Preventivo, Diagnóstico. Estadístico Predictivo. Protocolos de Cambio de Compra de puesta a Equipo, equipos. punto. Reciclado. Fuente: www.oscarbarajas.com Estrategias para la implementación de un Sistema Integral de Gestión de Mantenimiento: 213 ¿Qué hacer para trabajar aceptablemente en este nuevo entorno económico que exige eficiencia y eficacia en los procesos de productividad? El mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo están al orden del día. El mejoramiento continuo es una necesidad ineludible si se quiere asegurar la calidad. La implementación del Sistema Integral de Mantenimiento se debe realizar por medio de un proceso integral de gestión de información así: Figura 12. Proceso Integral de Gestión de Información INVENTARIO Infraestructura General. Verificación de Equipos Estados de Especializados. Funcionamiento Grupos Infraestructura Objeto logística Básica. Rutinas Infraestructura Mantenimiento Servicios. Fuente: www.oscarbarajas.com . 214 Pasos: • Elaboración y consolidación de Inventario. • Verificación de estado de funcionamiento de equipos. • Clasificación de elementos en cuatro grupos objeto: • Infraestructura General. • Equipos Especializados. • Logística: Transportes y Almacenes. • Servicios Básicos: Energía, Agua y Telefonía. • Formulación de rutinas de mantenimiento: • Mantenimiento Predictivo PD. • Mantenimiento Preventivo PV. • Mantenimiento Correctivo CO. Finalmente se debe mantener un sistema de control, seguimiento, evaluación y retroalimentación constante, el cual se realizaría periódicamente. Para el éxito en el desarrollo de las estrategias planteadas, la empresa debe poner a disposición los siguientes recursos: 215 • Sistemas de información para el control y seguimiento sistematizado de las diferentes actividades del Programa de Gestión de Mantenimiento Correctivo, Preventivo y Predictivo. • Bases de Datos de Proveedores de la Institución. • Capital Intelectual de la Institución. Personal con experiencia en el uso, manejo y mantenimiento de equipos. Control de Mantenimientos: Las ¨Hojas de Vida¨ de los Equipos garantizarán un adecuado inventario de los diferentes elementos, lo cual facilitará el manejo de los mismos y su mantenimiento. Toda hoja de vida de equipos para control de mantenimiento tiene la siguiente información: • Nombre del equipo, marca, color y serie. • Fecha de recepción del equipo, condiciones de funcionamiento. • Componentes del equipo. 216 • Usos del equipo. • Combustibles y aceites que se necesitan para el funcionamiento. • Listado de repuestos y proveedores. • Duración de las garantías. • Precauciones en su utilización. • Historial operativo de emergencias. • Personal especializado en su utilización. • Historial de traslados. • Historial de mantenimiento. • Procedimiento para puesta a punto. • Fechas de limpieza, inspección visual y reemplazo de piezas defectuosas. • Fechas de cambio de aceites y combustibles. • Personas responsables del mantenimiento y operación del equipo. • Observaciones generales. A continuación se propone un formato. 217 CONTROL DE MANTENIMIENTOS Equipo --------------------------- Marca -------------------------- Serie --------------------------- Fecha de Recepción ---------------------------- Condiciones de Funcionamiento ----------------------------------------------------------- Componentes ------------------------------------------------------------------------------------- Usos --------------------------------------------------------------------------------------------------- Aceites y Combustibles necesarios para el funcionamiento ------------------------ Repuestos Proveedores Garantía Precauciones en el uso ------------------------------------------------------------------------- Historial Operativo de Emergencia ----------------------------------------------------------- Traslados --------------------------------------------------------------------------------------------- Mantenimientos Anteriores -------------------------------------------------------------------- Ultima Limpieza D / M / A Ultima Inspección D / M / A Reemplazo de Pieza Defectuosa D / M / A Pieza ----------------------------------- Responsable del Mtto. ----------------------- Responsable Operación ----------------------- Observaciones Generales ---------------------------------------------------------------------- 218 7.7 MEDIO AMBIENTE La ley establece que el procesamiento de alimentos se debe realizar con la mayor limpieza e higiene, partiendo de esta base, el análisis del medio ambiente involucra la limpieza de las instalaciones, de los instrumentos, la higiene del personal y la exposición de estos a las condiciones ambientales del lugar de trabajo teniendo en cuenta que no deberá suponer un riesgo para la seguridad de los empleados. Toda organización debe realizar actividades tendientes a la prevención de riesgos laborales a efectos de llevar a cabo un control de pérdidas, con las consecuentes ventajas de la producción y la productividad, alcanzando así un mayor bienestar social, que se refleja en la rentabilidad de la empresa. La aplicación de prácticas adecuadas de higiene y sanidad, en el proceso de alimentos reduce significativamente el riesgo de intoxicaciones a la población consumidora, lo mismo que las pérdidas del producto contribuyendo a formarle una imagen de calidad. 7.7.1 RIESGOS El Decreto 1295 de 1994, sobre la Organización y Administración del Sistema General de Riesgos Profesionales del Ministerio de Protección Social de la 219 Republica de Colombia clasificó en cinco clases los niveles de riegos que se presentan en una empresa (Ver tabla 11). TABLA 11. NIVELES DE RIESGO CLASE RIESGO CLASE I RIESGO MÍNIMO CLASE II RIESGO BAJO CLASE III RIESGO MEDIO CLASE IV RIESGO ALTO CLASE V RIESGO MÁXIMO Fuente: Articulo 26, DECRETO NUMERO 1295 DE 1994 (Junio 22) Ministerio de Protección Social, Republica de Colombia. Teniendo en cuenta las características de los procesos productivos, las instalaciones, las materias primas y la maquinaria empleada, se determinó que los Congelados FARAH S.A presenta un riesgo bajo, por tanto se clasificó en la Clase II. 220 7.7.2 ESTIMACIÓN DE RIESGOS COLECTIVOS El diseño y las características constructivas de los lugares de trabajo deberán ofrecer seguridad frente a los riesgos de resbalones o caídas, choques o golpes contra objetos y derrumbamientos o caídas de materiales sobre los trabajadores. Igualmente, debe facilitar el control de las situaciones de emergencia, en especial en caso de incendio, y posibilitar, cuando sea necesario, la rápida y segura evacuación de los trabajadores. A continuación se enumeran los principales Riesgos asociados al proceso de producción y a las características inherentes a la localización de la planta. Tabla 12. MATRIZ ESTIMACIÓN DE RIESGOS COLECTIVOS PROBABILIDAD DE RIESGOS OCURRENCIA SITUACIÓN Muy probable ASOCIADOS Probable Poco probable Incendio ATENTADO Explosión Probable Colapsar INCENDIO Explosión Muy probable INCENDIO Incendio Probable ELÉCTRICO Incendio Poco Probable TERREMOTOS Colapsar Inundación Poco Probable MAREMOTOS Colapsar Fuente Autores 221 7.7.3 CLASIFICACIÓN Y CALIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE RIESGO Los factores de riesgo son elementos y situaciones que aumentan la probabilidad de sufrir una alteración en la salud del trabajador, estos factores hacen más difícil la realización de un trabajo, por tanto se hace necesario prever y prevenir dichos factores. La calificación se realiza para medir el impacto de los factores de riesgo, teniendo en cuenta una escala: Mínimo, Medio y Alto. • FACTORES QUÍMICOS. El vapor despedido por los alimentos que se cuecen en la cocina, penetran por las vías respiratorias de las operarias que laboran en ella. Estos vapores irritan los ojos y luego de una exposición continua pueden producir conjuntivitis. Calificación del Riesgo: Mínimo • FACTORES FÍSICOS. El cuarto frió tiene una temperatura de -30*c. El operario que ingrese en el cuarto necesita protegerse con chalecos, guantes, botas y mascaras que lo aíslen del frió. Situación contraria sucede en el área de empaque, donde la selladora despide ondas calóricas causando, luego de una exposición prolongada, fatiga física en el operario que la manipula. 222 El Ruido generado por las maquinas y equipos como el molino y laminadora afectan a los operadores, interfiriendo con la realización de su trabajo produciendo trastornos a largo plazo como: perdida de la capacidad auditiva, aumento de la presión arterial, aceleración de la actividad cardiaca y metabólica, reducción de la actividad digestiva y aumento de la tensión muscular. Calificación del Riesgo: Medio • FACTORES BIOLÓGICOS. El proceso de elaboración de los congelados, especialmente del quibbe, requiere una constante manipulación de ingredientes húmedos, esta situación conlleva a la formación de enfermedad infecto-contagiosas como hongos en las uñas y afecciones a nivel de la dermis. Calificación del Riesgo: Alto • FACTORES MECÁNICOS. El molino y la picadora son equipos en movimiento que representan un riesgo si los operarios al mando de estas maquinas no cuentan con la suficiente preparación para su manipulación. 223 Calificación del Riesgo: Mínimo • FACTORES ELÉCTRICOS. Las instalaciones son antiguas y por tanto las conexiones eléctricas están deterioradas por el uso y el salitre que las corroe. Calificación del Riesgo: Mínimo • FACTORES ERGONÓMICOS. Las operarias que rellenan los productos en su banco de trabajo realizan sus tareas sentadas en sillas plásticas. La ausencia de unas sillas adecuadas de acuerdo a la altura de las mesas de trabajo y la ausencia de los reposa pies, en tres de los cinco bancos de trabajos existentes, puede causar desviaciones de la columna vertebral como la escoliosis (desviación lateral de la columna vertebral) y /o cifosis (convexidad dorsal). Por otro lado, los operarios alzan las cajas de cebollas, tomates, costales de harina y trigo sin la utilización de fajas protectoras como medida de control para reducir las probabilidades de sufrir desgarros musculares, por el sobre estiramiento de los músculos, y de hernias discales. Calificación del Riesgo: Medio 224 • FACTORES LOCATIVOS. La planta de los congelados tiene dos rampas por donde evacuan los productos terminados en carretillas y los llevan al camión para su distribución, también las materias primas ingresan a las instalaciones por una de esas rampas. La planta no cuenta con ninguna clase de señalización que indique el cambio de nivel, ni las salidas de emergencia para la prevención de accidentes. Calificación del Riesgo: Mínimo • FACTORES FÍSICO-QUÍMICO. Tienen una planta eléctrica que funciona con gasolina, por tal motivo tienen gasolina almacenada. Este hecho representa una amenaza ya que la gasolina facilita la combustión y la falta de señalización que prohíba fumar en áreas circundantes al lugar de su almacenamiento. Calificación del Riesgo: Mínimo • FACTORES SICOSOCIALES. Todos los trabajadores de FARAH llevan con la organización por lo menos 15 años. Ellos no tienen la posibilidad de ascender de puesto por la naturaleza misma de la organización. El no tener incentivos claros, ni proyección a largo plazo, generando problemas a nivel psicológico. 225 Calificación del Riesgo: Mínimo 7.7.4 INTEGRIDAD FÍSICAS DE LAS INSTALACIONES – PERSONAS El Reglamento técnico sobre las Condiciones Sanitarias y Ambientales Básicas en los Lugares de Trabajo, avaladas por el Ministerio de Protección Social de Colombia, establece las condiciones sanitarias y ambientales básicas que deberá cumplir todo lugar de trabajo, incluyendo límites de tolerancia biológica para trabajadores expuestos a riesgo ocupacional, disposiciones vigentes destinadas a velar porque en los lugares de trabajo existan condiciones sanitarias y ambientales que resguarden la salud y el bienestar de las personas que allí laboran. En la Matriz que se presenta a continuación, se establece una comparación entre las condiciones ambientales e higiénicas mínimas exigidas por las normas para la eficiente ejecución de las operaciones y las encontradas en los Congelados FARAH. TABLA 13. MATRIZ DE CONDICIONES ENCONTRADAS VS. EXIGIDAS Condiciones Exigidas Condiciones de Trabajo por las Normas Encontradas 226 Ventilación: Ventilación: Todo lugar de trabajo deberá Los sistemas de ventilación proveen mantener, por medios naturales o aberturas distribuidas que permiten la artificiales, una ventilación que entrada de aire fresco en reemplazo contribuya a proporcionar condiciones del extraído con la ayuda de ambientales confortables y que no extractores. causen molestias o perjudiquen la salud del trabajador. Condiciones Generales de Seguridad: Condiciones Generales de Seguridad: Deberán contar con señalización - Falta de señalización en la bodega y visible y permanente en: los cuartos fríos donde se sugiera la - Las zonas de peligro, indicando el utilización del traje protector, agente y/o condición de riesgo, así mascara, guantes y botas de como las vías de escape. seguridad apropiadas. - Zonas de seguridad ante - Falta de señales de advertencia emergencias. peligro y prohibición a la entrada de - Áreas donde sea necesario el uso los almacenes. de elementos de protección - Falta de señales contra incendio y personal específicos a la labor. de salvamento. - Las salidas de emergencias y rutas de evacuación no están señalizadas. Equipos de protección personal: Equipos de protección personal: El empleador deberá: Se le proporciona a los operadores los - Proporcionar a sus trabajadores, elementos de protección personal libres de costo, los elementos de dependiendo de su labor: protección personal adecuados al - Mascarillas, botas, guantes para riesgo a cubrir ingresar a los cuartos fríos. - La capacitación necesaria para su s- Fajas para levantar objetos pesados correcto empleo. (para algunos operadores) 227 Ausencia de Capacitación. Frió Frió A los trabajadores expuestos al frío El operador ingresa al cuarto frío deberá proporcionárseles ropa vestido con ropa de protección adecuada, no muy ajustada, fácilmente adecuada para resistir una desabrochable y de material aislante. temperatura de –300c. Condiciones Genéreles Condiciones Genéreles - Deberán tomarse medidas -Se realizan fumigaciones efectivas para evitar la entrada o mensualmente para prevenir la eliminar la presencia de insectos, aparición de plagas insecticidas y de roedores y otras plagas de interés roedores. sanitario. - La harina se almacena apilada en - Los pisos de los lugares de trabajo estibas en la sala de harinas, lo que y los pasillos de tránsito, se representa un obstáculo al momento mantendrán libres de todo obstáculo de evacuar en caso de una que impida un fácil y seguro emergencia y dificulta el desplazamiento de los trabajadores, desplazamiento de los trabajadores tanto en las tareas normales como por el área de elaboración. en situaciones de emergencia. Provisión Agua Potable Provisión Agua Potable Todo lugar de trabajo deberá contar El Agua es un insumo indispensable con agua potable destinada al para el proceso de fabricación por consumo humano y necesidades tanto se dispone de agua potable tanto básicas de higiene y aseo personal, de para suplir las necesidades del uso individual o colectivo. personal y para la fabricación de los congelados. Servicios Higiénicos Servicios Higiénicos Todo lugar de trabajo estará provisto Los servicios higiénicos son de servicios higiénicos, de uso independientes para mujeres y individual o colectivo, que dispondrán hombres y cuentan con un sanitario 228 como mínimo de excusado y lavatorio. por baño. Vertieres Vertieres - Todo lugar de trabajo donde el tipo - El área de los vertieres está dentro de actividad requiera el cambio de del baño en un cubículo aislado del ropa, deberá estar dotado de un sanitarios. recinto fijo o móvil destinado a - Dentro del baño y frente a los vestidor. vestieres los empleados cuentan - Deberán disponerse casilleros con un estante para guardar sus guardarropas, en buenas cosas, la disposición de repisas y condiciones, serán ventilados y en estantes es a la zar sin tener en número igual al total de trabajadores cuenta el numero de empleados. ocupados en el trabajo. Sistemas de Protección Contra Sistemas de Protección Contra Incendio Incendio Los extintores se ubicarán en sitios de La planta cuenta con 1 extintor de fácil acceso y clara identificación, polvo químico tipo seco en el área de libres de cualquier obstáculo, y estarán producción, clase A, B y C, instalado a en condiciones de funcionamiento 1.2 m. sobre el piso y tiene señalizado máximo. Se colocarán a una altura el tipo de incendio que controla. El máxima de 1,30 metros, medidos extintor no permanece libre de desde el suelo hasta la base del obstáculos ya que los empleados extintor y estarán debidamente colocan maletines encima de él señalizados. dificultando su utilización en momentos de emergencia. 7.7.5 CONDICIONES BÁSICAS DE HIGIENE EN LA FABRICACIÓN DE ALIMENTOS 229 Las empresas que procesen alimentos para consumo humano deben regirse por las disposiciones contenidas en el Decreto 3075 de 1997, expedido por el Ministerio de Salud de la Republica de Colombia, las cuales regulan todas las actividades que puedan generar factores de riesgo por el consumo de alimentos. El proceso de fabricación de los congelados debe realizarse en optimas condiciones sanitarias, de limpieza y con los controles necesarios para reducir el crecimiento potencial de microorganismos y evitar la contaminación del alimento. Para cumplir con este requisito, se deberán controlar los factores físicos, tales como tiempo, temperatura, humedad y, además, vigilar las operaciones de fabricación, tales como: congelación, tratamiento térmico y refrigeración, para asegurar que los tiempos de espera, las fluctuaciones de temperatura y otros factores no contribuyan a la descomposición o contaminación del alimento. Todas las operaciones del proceso de producción deben ceñirse a los principios prácticos generales de las Buenas Practicas de Manufactura en cuanto a la higiene en la manipulación, preparación, elaboración, empaque, almacenamiento, transporte y distribución de alimentos para consumo humano, con el objeto de garantizar que los productos se fabriquen en condiciones sanitarias adecuadas y se disminuyan los riesgos inherentes a la producción. 230 Matriz de las Condiciones Básicas de Higiene A continuación se presenta una matriz que las Condiciones Básicas de Higiene en la Fabricación de Alimentos, contenidas en el Decreto 3075 de 1997, y se verificará si la planta cumple con las principales condiciones exigidas para el área de elaboración de productos alimenticios para consumo humano. Tabla 14. Matriz de las Condiciones Básicas Higiénicas Exigidas CONDICIÓN CUMPLE Construcción: La edificación debe estar construida de manera que proteja los ambientes de producción, e impida la entrada de polvo, Si lluvia, suciedades u otros contaminantes, así como del ingreso y refugio de plagas y animales domésticos. Disposición Residuos Sólidos: Los residuos sólidos deben ser Si removidos frecuentemente de las áreas de producción y disponerse de manera que se elimine la generación de malos olores, el refugio y alimento de animales y plagas. Los pisos deben estar construidos con materiales resistentes, no Si porosos, impermeables, no absorbentes, no deslizantes y con acabados libres de grietas o defectos que dificulten la limpieza, desinfección y mantenimiento sanitario. Paredes: Las paredes deben ser de materiales resistentes, Si impermeables, no absorbentes, de fácil limpieza, desinfección, de 231 acabado liso, sin grietas; pueden recubrirse con material cerámico o con pinturas plásticas de colores claros. Puertas: deben tener superficie lisa, no absorbente, ser resistentes No y de suficiente amplitud. Tendrán dispositivos de cierre automático y ajuste hermético para mantener las condiciones atmosféricas deseadas. Las instalaciones eléctricas, mecánicas y de prevención de No incendios deben estar diseñadas y con un acabado de manera que impidan la acumulación de suciedades y el albergue de plagas. Las lámparas ubicados en la sala de elaboración y empaque de los No alimentos, deben estar protegidas para evitar la contaminación en caso de ruptura . Ventilación: Las aberturas para circulación del aire estarán Si protegidas con mallas de material no corrosivo y serán fácilmente removibles para su limpieza y reparación. Los equipos y utensilios empleados en el manejo de alimentos Si deben estar fabricados con materiales resistentes al uso y a la corrosión. Las mesas empleados en el manejo de alimentos deben tener Si superficies lisas, con bordes sin aristas y estar construidas con materiales resistentes, impermeables y lavables. Al personal manipulador de alimentos debe efectuarse un No reconocimiento médico cada vez que se considere necesario por razones clínicas y epidemiológicas, especialmente después de una ausencia del trabajo motivada por una infección que pudiera dejar secuelas capaces de provocar contaminación de los alimentos que se manipulan. Educación y capacitación: Todas las personas que realizan Si actividades de manipulación de alimentos deben tener formación 232 en materia de educación sanitaria y practicas higiénicas. Medidas de Protección: la vestimenta de trabajo debe se de color Si claro que permita visualizar fácilmente su limpieza, con cierres o cremalleras y/o broches en lugar de botones que puedan caer en el alimento. El delantal debe permanecer atado al cuerpo en forma segura para evitar la contaminación del alimento y accidentes de trabajo. Medidas de Protección Mantener el cabello recogido y cubierto Si totalmente mediante malla o gorro. Se debe usar protector de boca. Las operaciones de producción deben realizarse secuencial y Si continuamente, para que no se produzcan retrasos indebidos que permitan el crecimiento de microorganismos que contaminen el alimento. Registros de elaboración y producción. De cada lote deberá Si llevarse un registro, legible y con fecha de los detalles pertinentes de elaboración y producción. Todo Organización destinado a la fabricación, procesamiento, No envase y almacenamiento de alimentos debe implantar y desarrollar un Plan de Saneamiento con objetivos claramente definidos y con los procedimientos requeridos para disminuir los riesgos de contaminación de los alimentos. Almacenamiento. Debe llevarse un control de primeras entradas y Si primeras salidas con el fin de garantizar la rotación de los productos. El almacenamiento de los insumos se debe realizar No ordenadamente en pilas o estibas con separación mínima de 60 centímetros con respecto a las paredes. Transporte. Los alimentos y materias primas que por su naturaleza Si requieran mantenerse refrigerados o congelados deben ser 233 transportados y distribuidos bajo condiciones que aseguren y garanticen el mantenimiento de las condiciones de refrigeración hasta su destino final. Del total de 20 condiciones, los Congelados FARAH cumplen 14 de ellas es decir tienen un nivel de cumplimiento del 70%. Con el objeto de cumplir el 100% de las condiciones básicas de higiene para la producción de los congelados se diseñaron unas propuestas y recomendaciones que se presentan a continuación. 7.7.6 PRINCIPALES HALLAZGOS Y PROPUESTAS Se realizó un estudio de las condiciones higiénicas generales de ruido e iluminación en el área de producción (la cual esta dividida en cuatro áreas) 234 con la colaboración con los Seguros Sociales∗ y se obtuvieron los siguientes resultados: Nombre Puesto Luxes (lux) Desibles (dB) de trabajo Área de Molino 65 83.1 Área de Empaque 37.6 73.1 Área de Laminado 70 74.7 Área de Quibbes 72.2 ----- Área de Harinas 90.8 ----- Fuente: Seguros Sociales / Autores – Marzo 2004 Iluminación El valor mínimo de la iluminación promedio decretado por el Ministerio Protección Social, depende del lugar y el trabajo a realizar como se indica: LUGAR Y CLASE DE TRABAJO ILUMINACIÓN Lux (Lx) Pasillos, bodegas, salas de descanso, comedores, servicios higiénicos, salas de trabajo con iluminación suplementaria sobre cada máquina, salas donde se efectúen trabajos que no exigen 150 ∗ Empresa Administradora de Riesgos Profesionales 235 discriminación de detalles finos o donde hay suficiente contraste. Trabajo prolongado con requerimiento moderado sobre la visión, trabajo mecánico con cierta 300 discriminación de detalles, moldes en fundiciones y trabajos similares. Fuente: Reglamento sobre condiciones sanitarias y ambientales básicas en los lugares de trabajo, Ministerio de Protección Social de Colombia. Teniendo en cuenta lo anterior, en las áreas donde están el molino y laminadora, el valor mínimo de la iluminación debe ser de 150 lx y según las medidas obtenidas en el estudio, ambas áreas esta por debajo de los luxes reglamentados. Igualmente para el área de elaboración, tanto de quibbes como de harinas, el valor mínimo de la iluminación debe ser de 300 lx y se registró 72.2 lx y 90.8 lx para cada área respectivamente. Ruido La exposición ocupacional a ruido deberá ser controlada de modo que para una jornada de 8 horas diarias ningún trabajador podrá estar expuesto a un nivel de presión sonora superior a 85 dB(A). Las maquinas utilizadas producen niveles de presión sonora menor de los 85 dB, y el tiempo de exposición es menor de 3hr diarias, sin embargo es recomendable tomar medidas preventivas al respecto ya que a largo plazo se producen efectos negativos en la salud del trabajador. 236 237 Factores de riesgo en el Área de Producción Sección Factor de Medidas de Control Riesgo: Fuente Trabajadores Tiempo Efectos Existente Condición Expuestos Exposición Posibles Propuesta Higiénica Fuente Medio Trabajador - Fatiga - Establecer pausas Puesto de muscular durante la jornada Postura trabajo: habitual: elaboración 8 4 hr. - Lesiones laboral. No No No Sentado de los osteo - - Practicar ejercicios quibbes musculares de acondicionamiento. - Rediseñar el Área de Iluminación Lámparas sistema de Quibbes deficiente deficientes 8 4 hr. Fatiga No No No iluminación artificial y mal Visual ubicadas - Abrir ventanas para iluminación natural - Lavado de manos Puesto de Enfermedades con jabón bacterial trabajo: Hongos 8 4 hr. infecto - No No Si - Capacitación sobre elaboración contagiosas el factor de riesgo y de los sus efectos quibbes - Suministros de protección auditiva Ruido Molino 1 2,5 hr. Fatiga Auditiva No No No - Capacitación sobre Área de el uso de los Molino protectores Posición Capacitación sobre el habitual: de Puesto de 1 2,5 hr. Fatiga No No No manejo de la pie trabajo Muscular mecánica corporal 238 Capacitación sobre el Postura Puesto de 3 4 hr. Fatiga No No No manejo de la habitual de pie Trabajo Muscular mecánica corporal Suministro de Calor Maquina Área de Selladora 1 4 hr. Fatiga Física No No No detalantal adecuado que refleje las Empaque radiaciones - Suministro de Ruido Maquina equipos de Selladora 3 4 hr. Fatiga Auditiva No No No protección auditiva. - Capacitación sobre conservación auditiva - Fatiga - Establecer pausas muscular durante la jornada Postura Puesto de laboral. habitual: trabajo 9 8 hr. - lesiones No No No Sentado osteo - - Practicar ejercicios musculares de acondicionamiento Rediseñar el sistema Área Harina Lámparas Fatiga de iluminación Iluminación deficientes y 9 8 hr. Visual No No No artificial deficiente mal ubicadas - Lavado de manos Enfermedades con jabón bacterial Hongos Puesto de infecto - - Capacitación sobre trabajo 9 8 hr. No No Si contagiosas el factor de riesgo y sus efectos Sección de Postura Puesto de Capacitación sobre el laminado habitual: de pie trabajo 1 5 min. Faja No No No manejo de la Muscular mecánica corporal 239 - Suministro de equipos de protección Sección de Ruido Maquina 1 5 min. Fatiga No No No auditiva. laminado Selladora Auditiva - Capacitación sobre concertación auditiva 240 OTRAS PROPUESTAS SALUD OCUPACIONAL • Formular, coordinar, adoptar políticas y desarrollar planes y programas en las áreas de la SALUD OCUPACIONAL y medicina laboral, tendientes a prevenir la ocurrencia de accidentes de trabajo o la aparición de enfermedades profesionales, de conformidad con lo que par a tal fin establezca el consejo nacional de riesgos profesionales. CONDICIONES DE HIGIENE Y LIMPIEZA • Establecer las actividades de promoción y prevención tendientes a mejorar las condiciones de trabajo y salud de la población trabajadora, protegiéndola contra los riesgos derivados de la organización del trabajo que puedan afectar la salud individual o colectiva en los lugares de trabajo tales como los físicos, químicos, biológicos, ergonómicos, psicosociales, de saneamiento y de seguridad. • Estado de salud empleados. La dirección de la empresa debe tomar las medidas correspondientes para que al personal manipulador de alimentos se le practique un reconocimiento medico, por lo menos una vez al año. 242 • Recomendamos efectuar un reconocimiento médico al personal de producción cada vez que se considere necesario por razones clínicas y epidemiológicas, especialmente después de una ausencia del trabajo motivada por una infección que pudiera dejar secuelas capaces de provocar contaminación de los alimentos que se manipulan. • La dirección de la empresa deberá tomar las medidas necesarias para que no se permita contaminar los alimentos directa o indirectamente por algún empleado que padezca de una enfermedad susceptible de transmitirse por los alimentos, que presente heridas infectadas, irritaciones cutáneas infectadas o diarrea. • Sugerimos cambiar la puerta por una con superficie lisa, no absorbente, resistente, de ajuste hermético y cierre automático para mantener las condiciones atmosféricas deseadas. • Colocar protección a las lámparas ubicadas en la sala de elaboración y empaque de los alimentos, para evitar la contaminación en caso de ruptura. • Implantar y desarrollar un Plan de Saneamiento con objetivos claramente definidos y con los procedimientos requeridos para disminuir los riesgos de contaminación de los alimentos. Este plan debe ser responsabilidad directa 243 de la dirección de la Empresa y debe incluir como mínimo los siguientes programas: Programa de Limpieza y desinfección: La empresa debe tener por escrito todos los procedimientos de limpieza y desinfección que satisfagan las necesidades particulares del proceso, incluyendo los agentes y sustancias utilizadas, así como las concentraciones o formas de uso y los equipos e implementos requeridos para efectuar las operaciones y periodicidad de limpieza y desinfección. Programa de Desechos Sólidos: En cuanto a los desechos sólidos (basuras) debe contarse con las instalaciones, elementos, recursos y procedimientos que garanticen una eficiente labor de recolección, conducción, manejo, almacenamiento interno, clasificación, transporte y disposición, lo cual tendrá que hacerse observando las normas de higiene y salud ocupacional establecidas con el propósito de evitar la contaminación de los alimentos, dependencias y equipos o el deterioro del medio ambiente. 244 Programa de Control de Plagas: Las plagas deberán ser objeto de un programa de control específico, el cual debe involucrar un concepto de control integral, aplicando las diferentes medidas de control conocidas, con especial énfasis en las radicales y de orden preventivo. CAPACITACION • Los Congelados FARAH S.A deberá diseñar un plan de capacitación continuo y permanente para el personal de producción sobre los factores de riesgo, condiciones higiénicas y de limpieza y sobre la utilización de equipos de protección personal, desde el momento de la contratación y luego ser reforzado mediante charlas, cursos u otros medios de actualización. Estas capacitaciones estarán bajo la responsabilidad de la empresa y podrán ser efectuada por esta, por personas naturales o jurídicas contratadas y por las autoridades sanitarias, teniendo en cuenta que cuando el plan de capacitación se realice a través de personas naturales o jurídicas diferentes a la empresa deben contar con la autorización de la autoridad sanitaria competente. Para este efecto se tendrán en cuenta el contenido de la capacitación, materiales y la idoneidad del personal docente. 245 • Los operadores de los alimentos deben ser entrenados para comprender y manejar el control de los puntos críticos que están bajo su responsabilidad y comprender la importancia de su vigilancia. Igualmente debe conocer los límites críticos y las acciones correctivas a tomar cuando existan desviaciones en dichos límites. SEÑAL ERGONOMIA • Graduar las sillas de los bancos de trabajo de acuerdo a la altura de trabajo, teniendo en cuenta que ésta depende de la altura del piso a la mesa donde se labora y a partir de ese dato se tendrá que ajustar la altura del asiento. • Dotar de reposapiés a todos los operadores de los 5 bancos de trabajo de el área de elaboración de harinas y quibbes y de fajas protectoras a los que levanten peso. SEGURIDAD INDUSTRIAL • Es recomendable, en cuanto a seguridad industrial, que la administración se cerciore que los operarios usen mascarillas, botas, guantes y fajas para levantar objetos pesados al momento de estar trabajando, ya que el uso de 246 estos accesorios no es obligatorio y algunos laboran sin ninguna clase de protección. • Instalar en el área de oficinas extintores para incendios clase A, B, y C, para combatir los riesgos mas probables asociados en ese área. • El área donde sean colocados los extintores debe estar enmarcada, identificando la clase de incendio que se vaya a controlar y libres de cualquier obstáculo. Se deben realizar inspecciones mensuales para verificar el estado de carga y reponer el material descargado y una inspección anual para renovar al agente extintor y verificar las condiciones internas. • Diseñar Medidas de Mitigación que contengan planes de emergencia, entrenamiento y simulacros con el objetivo de prevenir la materialización de los riesgos colectivos asociados al proceso de producción y a las instalaciones, ya que hasta el momento no se han realizado, y a su vez establecer Medidas de Control. • Revisar los cálculos de las edificaciones, ya que estas tienen mas de 50 años y sus paredes, vigas y columnas pueden estar deterioradas y sin la resistencia necesaria para aguantar un movimiento sísmico. 247 • Recomendamos señalizar la bodega y los cuartos fríos donde se sugiera la utilización del traje protector, mascara, guantes y botas. Igualmente hacen falta señales de advertencia, peligro y prohibición a la entrada de los almacenes. Además, son indispensables las señales contra incendio y de salvamento. 248 7.8 METODOS La manera en la que son desarrolladas las diferentes operaciones a lo largo de una línea de producción incide de manera significativa en el producto final, ya sea aumentando o reduciendo costos. Se hace indispensable el diagnóstico de la ejecución actual de las operaciones de la línea de producción del dedito de queso, así como también la división de estas, para establecer si son las necesarias, o si por el contrario no están desarrollándose de la manera óptima repercutiendo esto en el aumento del costo del producto final. La empresa cuenta con un proceso manufacturero en línea con trabajo especializado, llevado a cabo manualmente y ayudados por maquinas en ciertas operaciones. El producto final del proceso es alimento congelado que necesita ser cocinado antes de ingerirlo, tiene una durabilidad de seis meses promedio variando del producto. En la actualidad se fabrican varios productos en 42 diferentes presentaciones (ver Capítulo 6: Proceso de Mercadeo, sección 6.4.1: Producto). 249 7.8.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO Actualmente el proceso cuenta con las siguientes operaciones que se conocen como la línea de producción: • Batir mezcla • Amasar mezcla • Partir masa • Laminar masa • Cortar lamina • Envolver queso • Colocar producto en bandeja • Congelar • Sellar bandeja 250 • Empacar bandeja A lo largo de la línea de producción se lleva a cabo una operación alterna que la complementa, esta es: • Cortar queso Figura 13. MACROFLUJO DEL DEDITO DE QUESO Producir deditos de queso de calidad, que cumplan las Harina expectativas de los M antequilla consumidores, bajo las A zúcar condiciones higiénicas Sal Deditos L evadura de Agua Queso/ Queso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 en Bandejas bandeja d e icopor de 20 B olsas unidades p lásticas E nergía Retroalimentación E léctrica 251 OPERACIONES: 1 Batir 5 Cortar 9 Sellar 2 Amasar 6 Envolver 1 0 Empacar 3 Partir 7 Colocar 4 Laminar 8 Congelar 7.8.2 DESCRIPCIÓN DE LAS OPERACIONES La descripción de los tiempos es en base a la producción de ochocientos Deditos de Queso. Batir la mezcla: Esta operación es llevada a cabo por una maquina con capacidad para 10 kilogramos de mezcla, aquí entra al proceso harina, mantequilla, azúcar, sal, levadura y agua y se tiene como producto final la masa para la elaboración de los deditos, tiene una duración de 180 segundos. 252 Producir una masa uniforme para los deditos. Harina Mantequilla Azúcar Masa Sal para la Levadura 1 elaboración Agua de deditos Energía Eléctrica OPERACIÓN: 1 Batir Amasar la mezcla: Esta operación es manual y la realiza un operario del área de harinas, se hace con el fin de suavizar la mezcla proveniente de la batidora. Tiene una duración de veinte segundos. 253 Producir una masa suave para los deditos. Masa Masa suave para la para la elaboración 1 elaboración de deditos. de deditos OPERACIÓN: 1 Amasar Partir la masa: Esta operación es manual y es realizada por un operario del área de harinas, la masa una vez suavizada es partida en bolas de aproximadamente 1 kilogramos de peso, esto se hace con el fin de obtener porciones de la masa para procesarla en la laminadora, esta operación tiene una duración de un segundo por cada bola cortada. 254 Producir porciones de masa de 1 Kg para ser procesadas en la laminadora. Masa suave para la Porciones elaboración redondas de de deditos 1 masa de 1 Kg aprox. OPERACIÓN: 1 Partir Laminar la masa: Esta operación se hace con una maquina laminadora, con capacidad para un kilo de masa. Esta maquina es manipulada por un operario del área de harinas, y tiene un tiempo de duración de 15 segundos. La masa es introducida a esta laminadora con el fin de obtener una masa estirada y delgada para poder envolver el queso finamente. 255 Producir una masa delgada y uniforme para envolver el queso. Porciones redondas de Masa de masa de 1 1Kg de peso Kg aprox. 1 estirada Energía finamente. Eléctrica OPERACIÓN: 1 Laminar Cortar la masa: Esta operación es manual, es hecha por un operario del área de harinas, tarda 2 segundos en cortar la lamina de masa. La masa se corta longitudinalmente y transversalmente de manera que se obtengan tiras de masa con medidas 1.5 cm X 25 c.m aproximadamente. 256 Producir tiras masa delgadas y uniformes para envolver el queso. Masa de Tiras de 1Kg de peso masa estirada delgadas de finamente. 1 medidas 1.5 X20cm aprox. OPERACIÓN: 1 Cortar Envolver el queso: Esta operación es manual, la hacen los operarios de la sección de harinas, envuelven los trozos de queso con las tiras de masa de manera que quede todo el queso cubierto, tiene una duración de 3 segundos por porción. En esta operación queda el dedito de queso armado. 257 Envolver el queso con la masa de harina . - Tiras de masa delgadas de medidas 1.5 Deditos de X20cm 1 queso. aprox. - Trozos de queso OPERACIÓN: 1 Envolver Colocar producto en bandeja: Esta operación es manual, la realizan los operarios del área de harinas, tiene una duración de 1 segundos. Se coloca el producto terminado en bandejas de icopor que es como va presentado a los clientes, de manera que al final se obtenga una bandeja de 20 unidades. 258 Colocar los deditos individuales en bandejas de icopor. - 20 deditos de queso Deditos de queso - bandeja de organizados icopor 1 en una bandeja de icopor. OPERACIÓN: 1 Colocar Congelar: Esta operación se ejecuta en el cuarto frió a una temperatura de menos treinta grados centígrados. Las unidades de deditos colocadas en bandejas son mantenidas en congelación durante 24 horas ya que la congelación retrasa el deterioro de los alimentos y prolonga su seguridad evitando que los microorganismos se desarrollen y paralizando la actividad enzimática que hace 259 que los alimentos se dañen. No obstante, la mayoría de los microorganismos (a excepción de los parásitos) siguen viviendo durante la congelación. Congelar las bandejas de deditos para que se conserven y se fortalezcan. - Deditos de queso Bandeja de organizados 20 deditos en bandejas 1 congelados de icopor lista para - Energía sellar eléctrica OPERACIÓN: 1 Congelar Sellar bandeja: Esta operación se hace con una maquina que tiene capacidad para sellar 10 bandejas a la vez, y tiene una duración de 30 segundos. Esta maquina es manipulada por un operario de la zona de empaque. Se sellan las bandejas para que el producto se conserve por mas tiempo, y para garantizar la higiene de este. 260 Sellar las bandejas para que el producto se conserve y sea higiénico. -Bandeja de 20 deditos Bandejas de congelados icopor listo para selladas en sellar 1 plástico. - bolsas plásticas - Energía eléctrica OPERACIÓN: 1 Sellar Empacar bandeja: Esta operación se hace con una maquina capaz de empacar una bandeja a la vez, con una duración de 3 segundos por bandeja. Esta maquina es manipulada por un operario de la zona de empaque. Las bandejas selladas se empacan en bolsas plásticas que tienen el logo de la empresa timbrado en la parte delantera, y las instrucciones en la parte trasera. 261 Empacar el producto final en bolsas plásticas listas para ser distribuidas a los clientes. - Bandejas de icopor Bandejas de selladas en icopor plástico empacadas - bolsas 1 en bolsas plásticas con con el logo el logo de la empresa OPERACIÓN: 1 Empacar Operación de línea alterna: Cortar el queso: Esta operación es manual y se hace simultáneamente con la preparación de la mezcla de harina. Es realizada por un operario del área de harina y tiene una 262 duración de 2.5 segundos por unidad cortada. Se producen trozos de queso de medidas 6 cm X 1cm X 1cm, que son utilizados como relleno de los deditos. Cortar los bloques de queso en unidades estándar para el relleno del dedito. Bloques de Trozos de queso de queso de Medidas 1 medidas 24cm X 6cm X 1cm 13cmX 5.5 X 1cm. cm OPERACIÓN: 1 Cortar 263 7.8.3 PRODUCCIÓN DE LOS CONGELADOS FARAH Congelados FARAH es una empresa que se dedica a elaborar productos comestibles semiterminados; los productos son vendidos congelados y precocidos previamente. 7.8.4 TIPO DE PRODUCCIÓN La producción es para existencias, es decir programada, todos sus productos están bajo catalogo el cual está conformado por los siguientes productos: • Quibbes en 4 formas: Zeppelín, regular, pequeños y al horno.( en diferentes cantidades) • Deditos de queso y salchicha (en diferentes cantidades) • Empanaditas hawaiana, carne, queso, espinaca, pollo y árabe (en deferentes cantidades) • Pizza de salchicha y queso (tamaño estándar) • Pastel de pollo (tamaño estándar) 264 • Carimanolas de carne y queso (tamaño estándar) • Empanadas de maíz rellenas de queso y carne (tamaño estándar) • Sfijas (tamaño estándar) • Tahine (tamaño estándar) • Laban (tamaño estándar) La producción de los congelados conoce todas las especificaciones generales y particulares de los productos a fabricar. Especificaciones generales: Los productos de congelados Farah son exclusivamente para el consumo humano, pertenecen a los productos de necesidades primarias ya que son alimenticios. Especificaciones particulares más importantes: 265 • Los productos finales se venden semiterminados y congelados. • Los diferentes tamaños para todos los productos cumplen un estándar determinado. • Las bandejas que se venden al público contienen un número establecido de unidades (6, 10,12 , 20 y 45) dependiendo del producto. • La forma de cada producto, al igual que su contextura y acabado, son estándar y no varían entre tandas de producción. • Los congelados se fabrican con materias primas de alta calidad proporcionados por proveedores que tiene un certificado de salud pública que le autoriza comercializar sus alimentos. • Los congelados son producidos para que sean aptos para el consumo humano, por tal motivo la fecha de vencimiento es una guía al consumidor para que este pueda verificar si el congelado está en optimas condiciones. • Los congelados deben venir en doble empaque para mayor higiene. 266 7.8.5 LOTES DE PRODUCCIÓN La producción de los congelados es en serié y en grandes cantidades. Manejan inventarios relativamente altos, especialmente de productos terminados (aproximadamente 25.000 bandejas al mes), los cuales son almacenados en cuartos fríos adecuados para las distintas bandejas con cada una de las variaciones de los productos terminados. Igualmente manejan un inventario de las diferentes materias primas involucradas en el proceso de transformación como el queso, carne y salchicha que necesitan refrigeración se almacenan en la nevera o en el cuarto frió; el resto de los ingredientes que no necesitan refrigeración son almacenados en estantes ubicados en la cocina. En cuanto al inventario de productos en proceso, la empresa planea la producción diaria con el objeto de utilizar las materias primas necesarias para evitar los inventarios de productos en proceso al final de cada día. 7.8.6 SISTEMAS DE TRABAJO 267 El proceso de fabricación involucra varios sistemas de distribución del lugar de trabajo. En el proceso de producción de los congelados existen lugares de trabajos fijos, división por tareas y la división de trabajos por cantidades. Los recursos físicos como: picadora eléctrica, molino, estufa, nevera, batidora, maquinas para empacar y sellar, se encuentran fijos y ayudan en la transformación de las materias primas. Las distintas líneas de productos en su proceso de producción sufren una división por tareas y por cantidades con el objeto de minimizar el tiempo de fabricación, aprovechar el máximo de los recursos y reducir el tiempo de entrega. La división por tareas ocurre en la fabricación de todos los productos donde los operarios que participan en la producción realizan tareas distintas. Al final el producto terminado ha sufrido transformaciones por parte de varias personas. Existe por tanto una división por tareas al igual que una división por cantidades, ya que varios operarios realizan la misma operación de transformación de los distintos productos. Esta división por cantidades se da ya que se necesita una producción elevada de productos para suplir las necesidades de los clientes. 7.8.7 ORGANIZACIÓN DE LOS PROCESOS 268 La producción de los congelados es según el principio de ejecución. Se colocan en un mismo lugar formando talleres los sistemas de trabajo en donde se realizan tareas idénticas y semejantes. La distribución locativa depende de las operaciones ha ejecutar. Figura 14. Organización de los Procesos COCINA SALA DE LA ELABORACION DE LOS SALA DE CUARTO CONGELADOS EMPAQUE FRIO BT BT B T BT BT Fuente autores 269 Se distinguen cuatro grandes talleres, donde los recursos físicos están adaptados a la secuencia de las etapas de producción (cocina, sala de elaboración, área de empaque y almacenamiento – cuarto frío). El sistema es flexible con las oscilaciones de la demanda y con los cambios de productos, dándole preferencia a los pedidos urgentes. Igualmente lo es el recurso físico ya que utiliza maquinas universales como las batidoras, molinos, laminadora, estufa, entre otros que se pueden utilizar para cualquier ingrediente o mezclas requeridas 7.8.8 VARIABLES DE ALMACENAMIENTO ALMACENAMIENTOS DE ENTRADA Los congelados FARAH manejan tres almacenamientos de entrada que vienen directamente de los proveedores: almacenamiento de materia prima, de insumos y de productos terminados. 1. Almacenamiento de materia prima: lo conforman los ingredientes tales como: harina, mantequilla, queso, jamón, cebolla, espinaca, pollo, zanahoria, papa, laban, leche, trigo, piña, carne, y salchicha. 2.Almacenamiento de insumos: azúcar, sal, levadura, pimienta, salsa negra, aceite, salsa para pizza, orégano y condimentos en general. 270 3.Almacenamiento de productos terminados: bandejas de icopor, plástico y bolsa para empacar con el logo de FARAH. 271 Figura 15. Sistema de almacenamiento en FARAH. PROVEEDORES ALMACENAMIENTO ALMACENAMIENTO ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA DE INSUMOS PRODUCTOS TERMINADOS ALMACENAMIENTO COCINADO AMASADO SELLADO DE SALIDA CUARTO FRIO ALMACENAMIENTO ALMACENAMIENTO INTERMEDIO 1 INTERMEDIO 2 CONDUCCION OPERATIVA DE LA PRODUCCION Fuente empresa ALMACENAMIENTO INTEMEDIO Manejan dos almacenamientos intermedios los cuales surgen cuando la jornada laboral a finalizado o no se dispone de tiempo suficiente para continuar con la siguiente tarea de la secuencia. 272 1. Almacenamiento intermedio 1: consiste de una nevera ubicada en la cocina, cuya función es conservar aquellos materiales que necesiten refrigeración, estos se encuentran previamente cocidos y condimentados. Estos materiales no se van a utilizar en el resto de la jornada laboral. Para retirar cualquier cantidad de esos productos de la nevera se necesita una autorización del jefe de producción con el objeto de tener un control y evitar la pérdida de dichos ingredientes. 2. Almacenamiento intermedio 2: la masa ( ya sea de harina o de carne) que no se utilizó en el día se refrigera en la misma nevera del almacenamiento intermedio 1, donde se conserva hasta el día siguiente. Igualmente se necesita autorización del jefe de producción para retirarla del almacenamiento. ALMACENAMIENTO DE SALIDA Cuenta con un cuarto frió que es el almacenamiento de salida, tiene una temperatura de -30 *c, y capacidad para 25 toneladas. Las bandejas de productos deben permanecer 24 horas en congelación antes de ser empacadas para distribuirlas. CONDUCCIÓN OPERATIVA DE LA PRODUCCION 273 El jefe de producción es el encargado de programar la producción teniendo en cuenta la demanda requeridos por los distintos supermercados y puntos de distribución. Teniendo en cuenta esa demanda y los niveles de inventario existentes se planea la producción. 7.8.9 CARACTERÍSTICAS DEL FLUJO DEL PROCESO Después de haber estudiado las características del proceso productivo, se deduce que el flujo del producto se da en línea, cuenta con una secuencia lineal cuyas operaciones son realizadas por maquinas y operarios desde el momento en que llega la materia prima a la planta hasta el momento que de esta sale el producto terminado. El producto sufre transformaciones secuenciales previamente establecidas, y cuenta con un flujo principal y uno lateral que se integra a lo largo del proceso con el fin de lograr una salida continua. Para analizar el flujo se hace indispensable construir el diagrama de flujo, donde se ilustra el proceso de transformación de operaciones como un sistema. Estos diagramas se utilizan para describir y mejorar el proceso por medio del análisis de cada operación perteneciente al sistema productivo. Busca reducir el desperdicio, es decir aquellas operaciones que no añaden valor, por ejemplo los transportes, innecesarios, inspecciones entre otros. 274 Una vez se tiene el D. de Flujo, se realiza el D. de Operaciones, donde se muestran todas las operaciones y la secuencia que estas tienen en el proceso de producción. En el Diagrama de Flujo de FARAH se encontraron las siguientes operaciones: Batir mezcla Amasar Partir Laminar Cortar laminar Envolver Colocar Sellar 275 En el diagrama de flujo de la línea lateral se encontró la siguiente operación: Cortar queso Una vez elaborados los diagramas se hace necesario el formulamiento de preguntas que ayuden a establecer las condiciones en que las operaciones son realizadas y determinar los tiempos que no agregan valor y los factores que incidan de manera negativa en el proceso. Figura 16. Diagrama del Flujo del Proceso 276 DESCRIPCION Almacenamiento de la M.P. Transportar a la batidora Batir Inspeccionar batido Transportar al puesto de trabajo Amasar Partir Transportar a la laminadora Laminar Transportar al puesto de trabajo Cortar laminas Envolver queso Colocar en bandejas Transportar a empaque Sellar Empacar Transportar a cuarto frío Almacenar Fuente Autores. Figura 17. Diagrama del Flujo del Proceso Línea Alterna 277 DESCRIPCION Almacenamiento del queso. Transportar a la mesa de corte Cortar Transportar al puesto de trabajo Fuente Autores Estas son las secuencias de las actividades que se realizan en la segunda línea del diagrama de operaciones del Dedito de Queso. A continuación se describen los resultados obtenidos en la elaboración de las preguntas. 1. QUE? Que operaciones son realmente necesarias? Todas las operaciones que se llevan a cabo actualmente en el proceso son necesarias, teniendo en cuenta el tipo de producción de la empresa los materiales fluyen de una operación a la otra esperando ser transformados hasta lograr bandejas de 20 unidades de deditos de queso, esto es posible debido a la manera como se ejecuta cada operación en el sistema. 278 Pueden algunas operaciones eliminarse, combinarse o simplificarse? Al eliminar alguna operación se estaría desestabilizando el proceso. El flujo que actualmente llevan los materiales desde el inicio de transformación hasta el producto final es el necesario para poder elaborar deditos. No es conveniente eliminar, combinar o simplificar ninguna operación, esto entorpecería la producción. 2. QUIEN? Quién ejecuta cada operación? La mayoría de las operaciones vinculadas en el proceso de elaboración de deditos son desarrolladas por operarios. Ellos están encargados de amasar, partir la masa, cortar la masa laminada, cortar el queso, envolver el queso con la masa y colocar el dedito en bandejas. Las otras operaciones como batir, laminar, sellas y empacar son realizadas por maquinas manipuladas por operarios. 279 Las primeras requieren mayor destrezas por parte de los operarios, mientras que las segundas requieren mayor atención en el manejo del equipo. La inspección realizada al salir la mezcla de la maquina batidora la hace el operario que la manipulo. A lo largo del proceso debido a que este es manual los operarios van inspeccionando su trabajo a la vez que lo ejecutan. 3. DONDE ? Dónde se lleva a cabo cada operación? Las operaciones de tipo manual son realizadas en bancos de trabajo ubicados en la zona de harinas de la empresa. Las operaciones que involucran maquinas o equipos son realizadas en el lugar donde están ubicados. El caso de la batidora y laminadora se encuentran en la zona de harinas, en el mismo espacio delimitado como producción de alimentos a base de harinas. La selladora y la empacadora están ubicadas en la zona de empaque, retiradas de la zona de harinas, ya que estas maquinas se utilizan para sellar y empacar toda la producción independientemente del tipo de producto que se realice. 280 4. CUANDO? Algunas operaciones están creando cuellos de botella? La cortada del queso se hace simultáneamente a la preparación de la masa y a medida que se va cortando se transporta al lugar de trabajo para fabricar los deditos, por tanto no se observa un cuello de botella como tal. Sin embargo, la falta de maquinas que reemplacen las operaciones manuales, como por ejemplo la operación del cortado de queso, incrementan el tiempo de ciclo de la producción de los deditos de queso, con sus respectivos aumento en los costos. Cuando se ejecuta cada operación? La ejecución de cada operación se lleva a cabo cuando, la inmediatamente anterior ha finalizado, de lo contrario habría desequilibrio en la línea de producción. Existen almacenajes excesivos? El único almacenaje excesivo es el del producto terminado antes de ser empacado ya que demora 24 horas en congelación, pero esto es necesario para darle firmeza al producto y mantenerlo higiénico. 281 5. COMO? Cómo se realiza las operaciones? Las operaciones manuales son realizadas por los operarios en puestos de trabajo fijos. Las operaciones que son realizadas por maquinas se llevan a cabo en el lugar donde estas están ubicadas, y el operario se traslada hasta esta para manipularla. Se puede usar mejores métodos, procedimientos o equipos? Si es posible mejorar el tiempo de corte del queso por medio de una troqueladora de queso automática, pues lo cortaría en menos tiempo y además se dispondría de un operario más en las operaciones manuales, por tanto se producirían mas unidades. Se sugiere el estudio de esta compra ya que el dedito es el producto que mayor Salida tiene en el mercado. Para obtener una mayor entendimiento del proceso, a continuación se ilustra el diagrama de operaciones con los tiempos incurridos en la producción de ochocientos deditos( 40 bandejas de 20 unidades) 282 Figura 18. Diagrama de Operaciones del Proceso. 7.5 Kg Harina 1.3 kg Mantequilla 300Gr Azúcar, 82Gr Sal 6Gr Levadura, 1 Lt agua, 4 0 B a n d e ja s d e I c o p o r 10Kg Queso 40 bolsas p. con el logo 40 bolsas plásticas 2000 seg 2 Cortar 180 seg 1 Batir 2 seg 1 Inspección 20 seg 3 Amasar 9 seg 4 Partir 135 seg 5 Laminar 1600 seg 6 Cortar 2400 seg 7 Envolver RESUM EN : OPERACIONES: 11 800 seg Colocar 8 INSPE CCIONES: 1 40 BANDEJAS DE VEINTE 86400 seg 9 Congelar UNIDA DES. (800 deditos) 120 seg 10 Sellar 120 seg 11 Empacar 283 7.8.10 DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES La distribución de las instalaciones depende en gran parte del tipo de proceso que se tenga. En el caso de FARAH la secuencia de las actividades esta regida por el diseño del producto, ya que su proceso es en línea, secuencial y va de una operación a la siguiente a lo largo de la línea de flujo. La distribución de la planta tiene los siguientes dos intereses: Interés Económico: con el que persigue aumentar la producción, reducir los costos, satisfacer al cliente mejorando el servicio y mejorar el funcionamiento de las empresas. Interés Social: con el que persigue darle seguridad al trabajador y satisfacer al cliente. 284 BALANCEAMIENTO DE LÍNEA El balanceamiento de la línea se basa en el supuesto de que sea un proceso de manufactura en línea con trabajo especializado llevado a cabo por trabajadores, y maquinas manipuladas por operarios. En la línea existe equilibrio en las estaciones de trabajo, sincronización al pasar de una operación a la siguiente, y flujo ininterrumpido de material de una operación a la siguiente. La producción se planea con base a la demanda exigida por los clientes, cada operación se programa y controla a si misma si la línea se encuentra y permanece equilibrada y sincronizada. A continuación se resumen los datos encontrados y calculados. 285 TABLA 15. PRECEDENCIA DE ACTIVIDADES A B C D E F G H I J K L A X B X C X D X E X F X G X H X I X J X K X L Fuente empresa 286 TABLA 16. PRECEDENCIAS Y TIEMPOS POR ACTIVIDAD TAREA TIEMPO (segundos) PRECEDENCIA A 180 ---- B 2 A C 20 B D 9 C E 135 D F 1600 E G 2000 ------ H 2400 F G I 800 H J ----- I K 120 J L 120 K Fuente empresa Tiempo de Producción: 1 hrs. 3600 seg. Producción Diaria Requerida: 181 Bandejas de Deditos de Queso 287 Tiempo de Ciclo: 19.8 Segundos por Bandeja Eficiencia : 85% No se encontraron problemas de balanceo o desequilibrio en la línea de producción de deditos de queso en FARAH. La empresa cuenta con una eficiencia superior al 80% lo que es catalogada como aceptable. 7.8.11 CAPACIDAD DEL SISTEMA La capacidad es la salida máxima de un sistema en un periodo dado. La capacidad de diseño es la salida máxima que se puede lograr en condiciones ideales de trabajo. La capacidad efectiva es el porcentaje de la capacidad de diseño que se espera lograr. FARAH cuenta con la siguientes datos: 288 Porcentaje de Eficiencia: 85% Porcentaje de Utilización: 12.5% Días Laborales: 6 Horas Laborables: 8 Turnos de Trabajo: 1 Producción por Hora: 181 bandejas Líneas de Producción: 1 Precio de venta promedio de una bandeja: 6600 pesos Costo promedio de una bandeja: 4089 Capacidad de Diseño en hrs. : 6 días * 1 turno * 8 hrs. /día = 48 hrs. Capacidad de Diseño de Producción: 48 hrs. * 181 bandejas = 8688 bandejas Capacidad Útil: 8688 bandejas * 0.125 utilización * 0.85 eficiencia = 924 bandejas Cálculos Financieros: 289 • 8688 – 924 = 7764 bandejas que no se producen. • 7764 * 6600 = 51.242.400 millones de pesos ( ventas) • 7764 * 4089 = 31.746.996 millones de pesos (costos) UTILIDAD = VENTAS – COSTOS UTILIDAD =51.242.400 –31.746.996 UTILIDAD SIN PERCIBIR = 19.495.404 millones de pesos Estas utilidades no se perciben debido a que el personal de producción dedica el tiempo restante a producir los otros producto de harinas, como las diferentes empanadas, pasteles etc. De la capacidad que tiene la planta para producir deditos de queso por bandejas de 20 unidades, sé está empleando el 21% para hacerlo, el otro 79% se dedica a otras actividades. 290 7.8.12 SIGNOS O INDICADORES DE DEFICIENCIAS EN LA PLANTA Se analizaron los diferentes elementos industriales que interaccionan en el proceso de producción de FARAH y estos fueron los resultados encontrados. MATERIALES Alto porcentaje de material rechazado en el recibo No se encontraron problemas en el rechazo del material. La empresa cuando recibe sus pedidos verifica que estos estén completos y que cumplan con las especificaciones requeridas por parte de la empresa. La coordinación exacta de esto se debe a que FARAH lleva varios años trabajando con los mismos proveedores, como es el caso de la Olímpica por ejemplo con la cual lleva mas de 20 años trabajando juntos. Alto porcentaje de piezas rechazadas No se observan grandes cantidades de piezas rechazadas. 291 Las operaciones que hacen parte del proceso en si, no generan rechazo de producto, esto puede ser atribuido a que gran parte del proceso es manual y cada operario al ir realizando su labor simultáneamente la inspecciona. Grandes cantidades de piezas averiadas durante el proceso pero no en operaciones productivas. No se encontraron piezas dañadas durante el proceso, ya que el material que no se transformó totalmente en una jornada de trabajo, se almacena teniendo en cuenta las necesidades de este para su conservación, de igual manera con el producto terminado. Por otra parte las distancia de recorrido del lugar de trabajo al almacenamiento son cortas, aproximadamente 10 metros al cuarto frío y 20 metros a los estantes de la cocina. De igual manera los equipos utilizados en el transporte son seguros para el manipuleo del producto. Congestiones en línea No se encontraron congestiones en la línea, el material en proceso fluye de una operación a la otra sin problemas. 292 El queso que es el producto que se prepara de manera alterna y se lleva al puesto de trabajo por tandas una vez esta partido, de manera que no se detengan las operaciones y la línea. Demoras en la línea, tiempo prolongado de permanencia de material en proceso. El flujo del material de una operación a la otra es casi inmediato, es un proceso manual donde una operación precede a la otra de manera continua. Es importante resaltar que el producto dura 24 horas en congelación, para que posteriormente se pueda empacar, y para asegurar su higiene. MAQUINARIA Maquinaria inactiva por averías No se registran paradas de la línea por daños en la maquinaria. Las maquinas utilizadas en la empresa, son maquinas universales a las cuales se les hace su mantenimiento preventivo cada periodo de tiempo. Es maquinaria sencilla que no tiene ningún tipo de especialización. 293 Equipo inadecuado para su ubicación (largo, alto, ancho o pesado) La maquinaria de FARAH como se menciono anteriormente es universal son maquinas que oscilan entre 1 metro de alto y 1 metro de ancho.(ver en el Anexo F las fotos de las maquinas). Las maquinas y equipos están bien ubicados al interior de la planta teniendo en cuenta el espacio requerido para manipulación, mantenimiento, entradas y salidas de material, y el flujo de personas en planta. Equipo que emite ruido, sucio, vapores entre otros. En la empresa los niveles de ruidos son muy bajos debido a que gran parte de las operaciones involucradas en el proceso de producción son manuales (Ver sección 7.7.6: Principales Hallazgos y Propuestas del Medio Ambiente) No hay maquinaria que emita vapores ni olores extraños, de igual manera tampoco emiten suciedad. No hay maquinas que emitan calor, solo los cuartos fríos pero el calor sale hacia la parte de afuera de la planta de producción. 294 MANO DE OBRA Condiciones de trabajo inseguras En la actualidad la empresa no lleva record de los accidentes en planta, debido a que su ocurrencia es casi nula. Debido al tipo de producción los niveles de riesgo de accidentes son más bajos que en otro tipo de empresas. La empresa ha equipado al personal con los principales implementos de seguridad necesarios para el tipo de labor que desarrollan. Por otro lado no se encontró señalización total en la planta. ( ver sección 7.7 de medio ambiente) Quejas sobre condiciones de trabajo incómodos Los operarios dijeron estar inconformes con las sillas ubicadas en los puestos de trabajo. Las sillas son marca Rimax y no son ajustables a las medidas de cada trabajador, así que las personas que son de baja estatura después de una jornada de trabajo quedan agotadas por la posición. 295 MOVIMIENTO Y MANEJO DE MATERIALES Cruces de circulación de materiales No se encontraron cruces en la circulación de los materiales, la planta esta dividida en dos secciones bien definidas, en las cuales las maquinas de mas manejo por cada división están ubicadas cerca de esta, por ejemplo la batidora que es utilizada en la franja de harinas se encuentra en esta sección, de igual manera el molino para la zona de carnes. Mientras se alista la mezcla de harina es decir se bate y posteriormente se lamina, se va cortando el queso, y luego todo llega al puesto de trabajo del operario sin interrupciones el en transporte. Equipos para el manejo de los materiales en planta FARAH maneja equipos de manipulación para trasladar horizontalmente materiales de un lugar a otro. Los equipos son vehículos manuales de trayectoria móvil: - Carretilla de Mano con dos Ruedas: Traslada las materias primas que vienen de los proveedores al área de almacenamiento y a su vez del almacén a sus clientes internos. 296 - Carretillas de Plataforma: Estas carretillas son de 1.6 m de alto, 55 cm de ancho y la división entre cada bandeja es de 10 cm. Se utilizan para trasportar internamente las bandejas de productos sin empacar al cuarto frió. Igualmente cuando se van a empacar se utilizan para trasportarlas hasta la selladora y luego para almacenarlas en el cuarto frió. 7.8.13 PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN La programación de la producción en FARAH se hace semanal, primero el contador le informa a producción las cantidades requeridas por los clientes. Luego el jefe de producción revisa las cantidades que se encuentran en el inventario y dejando un colchón de seguridad programa la producción. Una vez se establece lo que se va a producir él realiza la programación para la semana pero le informa a los operarios diariamente. En la planta hay un tablero visible para todos los operarios en donde se especifica lo que se va a producir por área y las cantidades de cada producto. 297 Los tiempos de preparación son relativamente cortos, (ver diagrama de flujo del proceso), el queso (línea alterna) se empieza a cortar al mismo tiempo que se alistan los materiales de la línea principal y a medida que se va troceando se transporta al puesto de trabajo donde se envuelven con la masa para producir los deditos. 298 7.8.14 PRINCIPALES HALLAZGOS Y PROPUESTAS QUE SE ENCONTRO QUE DEBERIA HABER PROPUESTAS 1,1 La empresa planea la La empresa debe planear la Se recomienda hacerla mensual y de esta producción semanalmente con producción basándose en la manera el jefe de producción ahorra tiempo, base en la demanda y los demanda exigida y los ya que planea una vez al mes en vez de inventarios existentes. Esto es inventarios, de manera que no se cuatro. realizado por el jefe de produzca mas de lo que se producción. necesita. 1,2 Los operarios conocen las Los operarios deben conocer las Se recomienda crear un manual de operaciones involucradas en la operaciones que van a actividades secuenciales y manera de elaboración de los Deditos de desarrollar de manera que no se realizarlas, también grabarlas en un video de Queso, debido a la experiencia pierda tiempo, esfuerzo y dinero. manera que cualquier operario que tenga adquirida en los años de trabajo. Debe existir un manual de dudas o personal nuevo en la planta lo consulta para los operarios. pueda consultar. 2, La programación de la El jefe de producción debe Se recomienda que el jefe de producción producción se realiza informarle previamente a los publique semanalmente la programación de semanalmente y diariamente se operarios la programación de la la producción en un tablero visible, de esta publica en un tablero. producción semanal / diaria, y manera los operarios se van preparando escribirla en lugar visible para para la semana de trabajo. Se puede resaltar los empleados de producción. en un color distinto la correspondiente al día en curso. 300 3,Se encontró que los tamaños Los tamaños del queso deben Se proponen dos opciones para evitar del queso para los deditos no ser estándar para cada unidad controlar la variación de tamaños de una son uniformes. de Dedito. pieza a la otra: Esto es atribuible a que la - Se le recomienda a la empresa que operación es manual. utilicen un Poka - Yoke para cortar el queso, de esta manera se pueden disminuir las variaciones de una pieza a la otra. Se podría usar una cuadricula y señalizar el corte. - Adquirir una maquina cortadora de queso automática que facilite la operación de cortado de queso. 4, Se encontró que la línea de La empresa debería tener Se recomienda que se controle el sistema producción de Dedito de Queso balanceada su línea de para que no se desbalancee, adicional a eso esta balanceada y cuenta con producción de manera que exista trabajar en el equilibrio entre compras, una eficiencia del 85%. sincronización y equilibrio, y el producción y ventas. Para poder controlar sistema se encuentre bajo todo el sistema de producción de la control. empresa. Esto es conocido como SAP. Sistema Avanzado de Producción. Se recomienda tener un indicador de eficiencia, este puede ser: Producción Real / Producción Planeada. Con esto se controla la planeación y realización de la producción. 301 7.9 MEDICION La globalización afecta a todas las personas, sea demandantes u oferentes. Hoy en día no existen barreras para el comercio, pues en un lugar geográfico determinado se pueden adquirir productos de cualquier lugar del mundo, de igual manera una empresa productora cuya sede se encuentre en Colombia por ejemplo puede vender sus productos en Singapur, Yugoslavia, Indonesia entre otros. Una manera de penetrar en nuevos mercados, mantenerse y ser competitivos es trabajando con calidad. Un producto de calidad que satisfaga a un cliente, es garantía de que este vuelva a adquirirlo en un futuro. En la actualidad FARAH es consciente de la importancia de trabajar con calidad y así lo enuncia en su misión y visión (Ver capitulo de Planeación Estratégica). MISIÓN: Nuestra Misión primordial es ofrecer a nuestros clientes alimentos exquisitos, sanos, nutritivos, de rápida y fácil preparación. Con los más altos estándares de calidad.......... 302 VISIÓN: .......... Nuestros productos tendrán la más alta calidad, confiabilidad........... Para producir productos de calidad FARAH se ciñe a los siguientes pasos: • Definen las características de calidad del producto • Define la forma de medición de cada característica • Definen estándares de calidad • Se encuentran y corrigen causas de baja calidad • Retroalimentación Estas pautas son descritas por el jefe de producción y ejecutadas por él y por los operarios. Esta práctica no tiene un periodo de tiempo determinado para su ejecución. 7.9.1 CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA Cuando la materia prima llega a la empresa, es inspeccionada por el Jefe de Producción. 303 Tabla 17. Estándar de Calidad de la M.P MATERIA PRIMA FORMA DE MEDICION ESTÁNDAR DE CALIDAD La característica de No debe contener gorgojo, gusanos calidad se mide por medio y ceniza. El polvo de la harina debe de los sentidos. ser de textura suave, de color blanco hueso y el sabor debe ser el 1. HARINA típico de la harina cruda. La característica de El sabor no debe ser salado, la calidad se mide por medio textura debe ser uniforme y no de los sentidos. contener agujeros en la superficie, la 2. QUESO contextura debe ser dura y el color blanco cremoso. La característica de Debe ser de color amarillo, cremosa, 3. MARGARINA calidad se mide por medio no presentar hongos y sabor típico de los sentidos. de la margarina. La característica de Debe ser de color blanco, sus 4. SAL calidad se mide por medio granos sueltos y no contener de los sentidos. impurezas La característica de Bebe ser de color blanco, sus 5. AZUCAR calidad se mide por medio granos sueltos y no contener de los sentidos. impurezas La característica de Bebe ser de color blanco, granos 6. LEVADURA calidad se mide por medio sueltos y suaves al tacto, no debe de los sentidos. contener impurezas. Una vez que se verifica que la materia prima cumpla con lo descrito se almacena. 304 Si la materia prima no cumple con las especificaciones, el producto es devuelto al proveedor, y este lo repone al día siguiente. La empresa no lleva registros de las veces que ha devuelto productos no conformes. La empresa no realiza pruebas químicas para inspeccionar las características de composición de la materia prima, es decir que cumpla con lo especificado en la ficha técnica de cada material ( véase sección 7.5: Materia prima). 7.9.2 CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD DEL PRODUCTO Una de los axiomas de la fabricación es que nunca se producen dos piezas iguales, y menos cuando el proceso es manual. Si las variaciones son pequeñas, da la impresión de que los productos son idénticos, sin embargo mediante instrumentos de medición se hará evidente la diferencia. Existen tres clases de variaciones: Variación en la pieza misma: son las diferencias encontradas en una misma pieza. Variación de una pieza a la otra: son las diferencias encontradas en distintas piezas fabricadas al mismo tiempo. 305 Variación de una hora a otra: son las diferencias encontradas en los productos fabricados a distintas horas del día. Información Técnica del Dedito de Queso PRODUCTO : DEDITO DE QUESO DESCRIPCIÓN : Producto elaborado a partir de harina de trigo, mantequilla, queso pasterizado, agua sal y levadura. CARACTERÍSTICAS ORGANOLÉPTICAS: Color : Dorado Olor : Agradable Sabor : Agradable Textura : Suave Crocante INFORMACIÓN NUTRICIONAL: Tamaño por porción: 25 Gr Total calorías: 80 Calorías de grasa: 30 Grasa total: 3Gr Sodio: 200 Gr Total carbohidratos: 10Gr 306 El porcentaje del valor diario esta basado en una dieta de 2000 calorías. Su valor diario puede ser mas alto o más bajo dependiendo de las calorías que se necesiten. Variable Calorías 2000 2500 Grasa total menos de 65g 80g menos de Grasa saturada 20g 25g menos de Colesterol 300mg 300mg menos de Sodio 2400mg 2400mg Carbohidratos totales 300g 375g Fibra Dietaria 25g 30g Calorías por gramos : Grasa 9 Carbohidratos 4 Proteínas 4 PRESENTACIÓN: Bandeja por 20 unidades. EMPAQUE: Higiénicamente empacado con termoencogible, en bandejas de icopor y en bolsas de polietileno. VENCIMIENTO: Ocho meses a partir de la fecha de elaboración. 307 ALMACENAMIENTO: En congelación a temperatura de 18 grados bajo cero. INSTRUCCIONES DE USO: Para freír: sacar del congelador y freír en aceite entre 80 y 100 Celsius, durante 10 – 12 minutos. Para hornear: descongelar a temperatura ambiente, durante 20 minutos, precalentar el horno a 100 C y hornear durante 10 – 12 minutos. REGISTRO INVIMA RSAR14100300 CODIGO IAC: 2510 Las características de calidad del dedito de queso se enumeran a continuación. Tabla 18. Características de calidad del Dedito de Queso CARACTERISTICA VARIABLE ATRIBUTO APARIENCIA X SABOR X OLOR X COLOR X PESO X TOTAL CALORÍAS X CALORÍAS DE GRASA X 308 GRASA TOTAL X SODIO X CARBOHIDRATOS X Variable: son características que pueden medirse por ejemplo peso, longitud, ancho, etc. Atributo: son características que no se pueden medir por ejemplo sabor, olor, color etc. De las características anteriormente descritas, en la planta se inspeccionan los atributos y se hace a través de los sentidos por los empleados a medida que se desarrolla el proceso. Al ser un conjunto de operaciones manuales, el producto en fabricación esta en posesión del operario casi todo el tiempo de transformación así que este esta en la capacidad de observar un producto no conforme. 309 Tabla 19. Atributos del Dedito de Queso. ATRIBUTO FORMA DE MEDICION LUGAR DE MEDICION ESTÁNDAR DE CALIDAD La característica de Es apreciada a partir de la Debe tener una masa calidad se mide por operación numero siete uniforme que no medio de los (véase diagrama del flujo presente grumos, debe Apariencia sentidos. del proceso, sección 7.8: estar envuelto Métodos). totalmente de manera que el queso no se vea. La característica de Esta característica es El producto no debe calidad se mide por apreciada durante la presentar ningún olor Olor medio de los elaboración del producto y distinto que el de harina sentidos. después que este sale de y queso, y este no debe 24 horas de congelación. ser fuerte. La característica de Esta característica se El color del dedito es calidad se mide por aprecia una vez la mezcla un tono beige / blanco Color medio de los de la masa esta lista. sentidos. Operación 1 (véase diagrama del flujo del proceso.) La característica de Se aprecia cuando se El sabor del dedito calidad se mide por elabora la mezcla de la debe ser el medio de los harina y una vez los característico de Farah, Sabor sentidos. deditos son sacados de los empleados tienen congelación para ser definido el sabor de empacados. este. La empresa inspecciona las características de calidad de atributos, y cuando surge un producto no conforme este es rechazado, ya que no se puede reprocesar. 310 La única característica que puede ser reprocesada es el sabor de la mezcla, si esta no es conforme se puede agregar algún ingrediente que contrarreste la no- conformidad de la masa. Esto se puede efectuar si la no-conformidad fue detectada después de realizar la mezcla, operación 1. (véase cuadro sinóptico sección 7.8: Métodos) Las características de calidad variables a excepción del peso, son inspeccionadas mensualmente por el Laboratorio Bacteriológico y Fisicoquímico de Aguas y Alimentos Miguel Torres Benedetti. Una vez al mes se recogen muestras de los productos terminados y se verifica que cumplan con las especificaciones descritas en la ficha técnica de cada producto.(Véase Ficha Técnica Dedito de Queso) El resultado del análisis es guardado por el jefe de producción. Si los resultados químicos muestran que el producto no cumple con las especificaciones, el lote es rechazado y no puede ser reprocesado. Hasta la fecha (Febrero 2004) no se tiene registros de lotes rechazados por no cumplir especificaciones físico-químicas. El peso es la única característica de calidad que la empresa no inspecciona, por esta razón se decidió inspeccionar que cumpla con los requerimientos del producto debido a que el cliente cuando compra deditos de queso espera recibir unidades de 25 gramos cada una, adicional a esto el peso del producto esta impreso en el empaque por eso se considera que es una variable determinante del producto. 311 A continuación se muestran sus requerimientos y mediciones: Tabla 20. Requerimientos de Peso del Dedito de Queso VARIABLE Peso La unidad de dedito de queso se debe pesar en el FORMA DE MEDICION peso universal. La medición se debe tomar a la salida del proceso, LUGAR DE MEDICION antes de que los deditos se coloquen en bandejas. ESTÁNDAR DE CALIDAD El peso de cada dedito debe ser de 25 grs. TOLERANCIA Permite una variación de +/- 3 grs. 7.9.3 CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO Es la aplicación de técnicas y principios estadísticos en todas las etapas de producción, mantenimiento, y servicio dirigido hacia una satisfacción económica de la demanda. Para lograr ser competitivos y mantenerse en el mercado actual las empresas deben controlar sus procesos productivos, de manera que este aumente la calidad del producto o servicio. 312 Se puede definir el proceso de producción como la interacción de hombres, maquinas, materias primas, métodos de trabajo, capital, instalaciones que tienen como fin producir un resultado especifico, ya sea tangible o intangible. Desde la óptica del proceso estadístico, un resultado es el producto de unas causas sometidas en un proceso. El resultado del proceso puede sufrir variaciones, por eso se han establecido especificaciones, un valor nominal y una tolerancia mínima y una máxima. Las causas de variación de un proceso se pueden dividir básicamente en dos: Causas No Asignables: También son conocidas como causas comunes, son aquellas que afectan por igual y en forma permanente el proceso. Estas causas de variación provienen del conjunto de condiciones en que se desarrolla el proceso; son el resultado de la interacción de los factores de producción. Causas asignables: También conocidas como causas especiales de variación, son aquellas a las cuales podemos atribuir directa y específicamente un resultado de calidad que discrepa notoriamente del esperado si la fluctuación fuera estable. 313 Una vez que se conocen las variaciones que pueden afectar un proceso se hace necesario encontrar que tipo de variación influye en el proceso de FARAH. CARTAS DE CONTROL Las cartas de control, son diagramas que permiten estudiar la variación cronológica de una característica de calidad y determinar si el proceso que la genera esta o no bajo condiciones normales (estables). Permiten también controlar el comportamiento del proceso a través del tiempo por medio de mediciones de la variable que se desea estudiar, logrando lo siguiente: • Determinar la Capacidad del Proceso • Determinar si el proceso esta bajo Control Estadístico • Determinar los parámetros de Desviación y Centramiento, cuando este se encuentra bajo control • Mantener el proceso bajo control. Toma de muestras: las muestras o subgrupos de muestras están representados por elementos de la población. Se toma un numero de deditos del lote que se acaba de producir, se estudia y la siguiente muestra a tomar seria semejante pero correspondería al producto obtenido en un momento posterior. 314 RESULTADOS Después de elaborar las cartas de control para el centramiento y la dispersión del peso del Dedito de Queso, se observó que el proceso se encuentra bajo control estadístico y que es capaz de cumplir con las especificaciones. En el cuarto grupo de muestras, correspondiente a las 9:40 de la mañana (promedio de las obtenidas en este tiempo) se encontró la mayor desviación respecto a la línea central de control de centramiento, variando en 0.4. Este resultado puede ser atribuido al corte del queso, ya que se hace de manera manual, entonces las dimensiones de este no son uniformes y varían el peso del producto final. El rango es uniforme en todas las muestras, tiene un valor de 2 gramos, con esto podemos concluir que el proceso no sobrepasa los limites de tolerancia establecidos entre 22 gramos y 28 gramos ósea una variación de +/-3, ya que el proceso arrojó una variación de +/-2. 315 7.9.4 VERIFICACIÓN DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO Tabla 21. Mediciones del Peso de los Deditos de Queso. MEDICIONES No. de Hora X1 X2 X3 X4 X5 X6 PRO.X R Muestra 1 9 :10 25 26 25 24 25 26 25.1 2 2 9 :20 26 25 25 26 24 26 25.3 2 3 9 :30 25 25 24 25 26 24 24.8 2 4 9 :40 24 25 24 26 25 24 24.6 2 5 9 :50 24 25 24 24 26 26 24.8 2 6 10 :00 25 25 24 26 24 26 25 2 Especificación: peso del dedito de queso 25 grms X Doble Trazo: 24.9 D4: 2.004 A2: 0.483 Cáp. Del proceso: 1.27 R Trazo: 2 D3: 0 d2: 2.534 Tolerancia: ± 3 Centramiento: 24.9 Dispersión: 0.78 316 Figura 19. Carta de Control R Fuente Software QSB – Cálculos Autores. Abril 2004 317 Figura 20. Carta de Control X Fuente Software QSB – Cálculos Autores. Abril 2004 318 7.9.5 PRINCIPALES HALLAZGOS Y PROPUESTAS QUE SE ENCONTRO QUE DEBERIA HABER PROPUESTAS 1, La empresa cuenta con las La empresa debe tener un Se recomienda verificar que la materia prima especificaciones técnicas de cada formato donde se enumeren las que recibida cumpla con las especificaciones materia prima que se recibe, y diferentes especificaciones requeridas por la empresa. tiene esta información en técnicas de cada materia prima. formatos. Se puede pactar con el proveedor el envió a De igual manera se deben enviar un laboratorio, puede ser Laboratorio muestras al laboratorio para Benedetti ya que la empresa trabaja con este verificar que las materias primas laboratorio, para que se le hagan pruebas cumplan con las especificaciones físico químicas a la materia prima y dividir el requeridas por la empresa. costo de esta entre ambas empresas o acordar con el proveedor que corra con ese gasto. 2,. La empresa no planea la La empresa debería tener una Se recomienda que la empresa siga un plan inspección que se va a realizar planeación de la inspección a de inspección definido, que se realice cada diariamente, semanalmente o realizar, donde se especifiquen periodo de tiempo y que se efectúe con mensualmente a los productos en las fechas de realización de estas regularidad. De manera que exista un proceso. y la frecuencia con la que se estándar y así se pueda interpretar más harían. objetivamente los resultados. Esta se realiza independientemente de la fecha. 320 3, Los resultados obtenidos La empresa debería tener un Se recomienda el uso de las Cartas de durante la inspección no son formato donde se registre la Control, diagramas que permiten estudiar la consignados en un formato, solo ejecución de la inspección, y variación cronológica de una característica se le manifiesta al jefe, y él se que este contenga los hallazgos de calidad y determinar si el proceso que la encarga de buscar soluciones, de dichas observaciones al igual genera esta o no bajo condiciones estables. con la ayuda de los demás que posibles comentarios de los trabajadores. resultados obtenidos. También se pueden diseñar formatos donde se consigne la información recolectada a lo Esto con el fin de tener un control largo del proceso productivo.(Véase cartas sobre la producción. de control en esta sección del capitulo) 4, La empresa no se encuentra La empresa debería estar Se le recomienda que se documenten certificada por la Norma certificada por la Norma ISO acerca de la Norma ISO 9000:2000 y que ISO:9000:2000. :9000:2000 ya que es una empiecen las actividades necesarias para manera de garantizarle a los conseguir la certificación. clientes que la empresa ofrece productos de calidad, y que por ende ejerce un control sobre sus procesos. 321 A continuación se enumeran varias propuestas a cerca del control de calidad en la empresa. Plan de Inspección 1.- Fase de Preparación El tamaño de la muestra se elige dependiendo de: • La magnitud del cambio que se desea detectar. • El costo de obtener la información • El costo de una decisión incorrecta Como tomar la muestra: • Debe reflejar el orden cronológica de la producción. • Debe permitir máxima posibilidad de homogeneidad interna y máxima posibilidad de variación entre muestras consecutivas. • Debe corresponder a un sistema único de causa de variación. Donde tomar la muestra: • En el lugar del proceso en donde se afecta o se obtiene la calidad del producto. 322 Frecuencia de la muestra: • Se debe tener en cuenta el costo de la inspección, oportunidad de la información, características del proceso, experiencia entre otros. 2.- Recolección de Datos Se consigna en un formato lo observado en las diferentes muestras, es decir el trabajo de campo. 3.- Organización de los resultados Se organiza, procesa y analiza la información obtenida mediante la utilización de herramientas estadísticas tales como histogramas, diagramas causa - efecto, cartas de control entre otros. 4.- Preparación de Informes Se redacta un acta en donde quede registrado lo observado, el análisis y las posibles sugerencias. 5.- Toma de acciones Se decide que se va a hacer para corregir los problemas, o prevenirlos dependiendo sea el caso. 323 Formato del Registro de la Inspección Propuesto. 324 CONGELADOS FARAH Inspección Numero ---- ---------------- ---------------- ------------ Fecha Hora -------------------------- -------- -------- ------- Sección Producto ------------------------ ------------ ----------- Tamaño del Lote ------------ ---- Numero de Muestras ------------ ----- Tamaño de las Muestras ------------ ---- Operario ------------ ------------ ------------ --- Numero de Muestras No Conformes ---------------- ---- Numero de Muestras Conformes ---------------- ----- 325 OBSERVACIONES :----------------------------------------------------------------- Norma ISO 9000:2000 Las Normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la calidad que, desde su publicación inicial en 1987, han obtenido una reputación global como base para el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad. Actualmente, las empresas viven en un medio ambiente de alta competencia, la que no provea productos de alta calidad no sobrevivirá. Esto aplica para todos los productos y servicios del mercado: • Industrias de manufactura: autos, televisiones, ropa, etc. • Empresas de Servicio: agencias aduanales, restaurantes, hoteles, etc. Para asegurar el éxito, las empresas deben asegurar a sus clientes que sus productos cumplen con requisitos de calidad establecidos. ISO (Organización Internacional de Estandarización) es una organización no gubernamental encargada de crear acuerdos técnicos sobre la base de los cuales se establece un estándar que regula la calidad de los productos y servicios. ISO 326 enuncia acuerdos mundiales de control de calidad que son publicados como Estándares Internacionales. Esta organización establece estas normas para casi todos los sectores. ISO 9000 es una rama de ISO que representa un consenso internacional de como obtener un sistema adecuado de administración y gerencia; su meta principal es proporcionar a toda clase de organizaciones una serie de parámetros que sirven como guía en la elaboración de un sistema de administración eficiente. La serie ISO 9000:2000 comprende cuatro normas principales: 1. ISO 9000 - Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario (reemplaza a la norma ISO 8402). 2. ISO 9001 - Sistemas de Gestión de Calidad -- Requisitos. "Proporcionar confianza como resultado de demostración de la conformidad de los productos / servicios con los requisitos establecidos." 3. ISO 9004 - Sistemas de Gestión de Calidad – Directrices para la mejora continua del desempeño. "Para que todos los interesados consigan beneficios a través de la satisfacción sostenida del cliente." 4. ISO 10011 - Directrices para la auditoria de los sistemas de la calidad. La experiencia acumulada por la implementación de las normas ISO 9000:2000 en cientos de miles de organizaciones en todo el mundo indican la necesidad de mejorarlas, hacerlas más amigables sobre todo para la pequeña y mediana 327 empresa. Dicha experiencia ha mostrado que los resultados deseados se alcancen más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Principios básicos de la calidad: 1.- Organización enfocada al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. 2.- Liderazgo. Los lideres establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización. 3.- Participación de todo el personal. El personal, con independencia del nivel de al organización en el que se encuentre, es la esencia de la organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización. 4.- Enfoque a procesos. 328 Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. 5.- Enfoque del sistema hacia la gestión. Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y la eficiencia de una organización. 6.- La mejora continua La mejora continua debería ser el objetivo permanente de la organización. 7.- Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones. Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información. 8.- Relaciones mutuamente benéficas con el proveedor. Una organización y sus proveedores son independientes y una relación mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor. La empresa debe seguir lo que dice la norma ISO 9000:2000, y posteriormente someterse a evaluación por parte de una entidad que en el país este acreditada para hacerlo, por ejemplo el ICONTEC. 329 8. SISTEMA DE COSTEO 8.1 OBJETIVO Analizar el sistema de costeo de los Congelados FARAH, a través del estudio en una línea de producción, para dar una pauta de cómo monitorear sus operaciones y tomar decisiones estratégicas 8.2 ALCANCE El sistema de costeo de los Congelados FARAH se estudiará a través del análisis de la línea de producción más representativa, que a su vez sirva como modelo para aplicarlo a otros productos. 8.3 GENERALIDADES Las organizaciones tienen la necesidad de generar información para monitorear sus operaciones y tomar decisiones estratégicas, por esta razón se incluye la información de costos como parte de la información que se genera para fines internos y para mejorar la base utilizada para la toma de decisiones. El sistema de costeo sirve para mantener un control de la producción con miras a la optimización de los costos de producción. 330 La figura 21 presenta un Panorama Sinóptico del sistema de costeo por trabajo de los Congelados FARAH, esta es una herramienta útil para comprender el sistema de costeo de la empresa. Figura 21 . Panorama Sinóptico del Sistema de Costeo Seguimientos de costos Directos Materiales Directos Objeto de Costos: Seguimientos de costos Directos Producción Mano de Obra Directa mensual de deditos de queso. Mano de obra indirecta Objeto de de producción Costos: Producción Materiales Indirectos de Congelados producción Asignación Farah de Costos indirectos Costo de energía Otros costos de operación Fuente: Adaptado de HORNGREN, Charles, FOSTER, George y DATAR, Srikant M. CONTABILIDAD DE COSTOS: Un Enfoque Gerencial. México, Prentice Hall, 1996. p. 142 8.4 LOS TRES ELEMENTOS DEL COSTO 331 Se identifican dos categorías de costos directos en la fabricación: materiales directos y mano de obra directa y se utiliza un solo grupo de costos indirectos de fabricación, al que se les denomina CIF. 8.4.1 Materiales Una correcta planeación de la producción requiere manejar un adecuado control de materiales durante su almacenamiento y utilización, ya que se presentan con frecuencia pérdidas y desperdicios de estos. Es conveniente hacer una aclaración en cuanto la terminología con relación a los materiales, ya las condiciones propias de la empresa son las que indican como deben clasificarse. • Material Directo: son aquellos que pueden ser identificados con el producto, lo constituyen físicamente, son económicamente significativos y de fácil medición y control. 332 • Material Indirecto: “materiales directos que son usados en muy pequeñas cantidades serán catalogados como costos indirectos de fabricación bajo la denominación control de costos indirectos de fabricación”9. 8.4.2 Mano de Obra Directa Dos elementos integran la mano de obra: el tiempo, es decir las horas trabajadas y el costo por hora trabajada. Cuantificando el impacto de la mano de obra en los costos totales incurridos en la fabricación de un producto, se pueden tomar decisiones encaminadas a lograr su máxima eficiencia en costos. La mano de obra se puede clasificar en Mano de Obra Directa y Mano de Obra Indirecta. • Mano de Obra Directa: Es la remuneración, salario y prestaciones sociales, que se les da a los operadores que interviene directamente en la elaboración de los congelados. 9 GOMEZ BRAVO, Oscar. Contabilidad de Costos. Bogota, MacGraw –Hill: Cuarta Edición, 1999. p 38. 333 • Mano de Obra Indirecta: Es la remuneración, salario y prestaciones sociales, que se les paga a los empleados que ayudan a la elaboración de los congelados aunque no en forma directa. 8.4.3 Costos Indirectos de Fabricación Los dos primeros elementos, materiales directos y mano de obra directa, están dados en cifras reales, mientras que los costos indirectos de fabricación con cifras predeterminadas, gracias al cálculo de una tasa para estimar cuánto valen los costos indirectos que se aplican a la producción. La elección de una determinada tasa depende de las actividades de la empresa, en este caso se trabajará con base en las unidades producidas. Para calcular la tasa de costos indirectos es necesario dividir los costos indirectos de fabricación mensuales entre el promedio de unidades producidas en dicho periodo. Para este estudio no se tendrán en cuenta los costos de la depreciación, ya que la empresa no la contabiliza, por que las maquinas ya perdieron su vida útil desde el punto de vista contable. 334 8.5 CUAL LÍNEA DE PRODUCCIÓN ELEGIR? FARAH produce al mes un promedio de 24,000 bandejas, de las cuales el 30% corresponden a deditos, 18% a los quibbes, el 47% a todo el conjunto de empanaditas surtidas y un 5% a otros, que se refiere por ejemplo a las pizzas y sfijas∗. (Ver Capítulo 2 – sección 2.2: Líneas de producción) La idea es elegir un producto que sea representativo, en este orden de ideas, los deditos, de queso y de salchicha, representan el mayor porcentaje de ventas, por tanto es la línea de producción más idónea para su estudio de costos ya que se presupone que la organización destinará mayores recursos para su producción. Para la producción de los deditos se utiliza una mezcla de harina, sal, agua, mantequilla, azúcar y levadura, la cual es igual tanto para las empanadas como para los deditos de queso y de salchicha, por tanto si se suman los porcentajes de producción mensual de dichos productos, 30% y 47%, se obtiene un 77%, es decir si se realiza un estudio de costos solo para los deditos de queso, la misma estructura de costo se puede utilizar para las empanadas y para los deditos de salchicha. ∗ Cifras suministradas en Febrero del 2004. 335 8.6 ANALISIS DE LOS COSTOS Se hace necesario tener certeza histórica al momento de realizar el estudio de los costos para que sus resultados reflejen la realidad y sirvan como herramienta para la planeación y el control, en este caso, los costos utilizados para el análisis se cotizaron hasta Febrero del 2004. 8.6.1 Clasificación de los Materiales Las condiciones propias de cada empresa indicaran con claridad cuales deben catalogarse como material directo e indirecto. TABLA 22. Clasificación de los Materiales Clasificación Material Razón Harina Materiales: Material Mantequilla • De fácil medición Directo Queso Bandeja de icopor • De fácil control Bolsa plástica • Se usan en mayor proporción que los Bolsa plástica con materiales indirectos. el logo. Azúcar • Materiales usados en pequeñas Material Sal cantidades. Indirecto levadura • Difíciles de cuantificar. agua • Se ejercen poco control sobre ellos. 336 Tomando como base el Cursograma Sinóptico (ver capitulo 7 - sección 7.8: Métodos) para 800 deditos de queso, se calcularon las cantidades para una unidad de producto, es decir para una bandeja de 20 deditos de queso, los cuales se muestran a continuación en la Tabla 22. TABLA 23. Calculo de los Cantidades y Costos de una Bandeja de Deditos 40 bandejas 1 bandeja Material Cantidad Costo Cantidad Costo $ $ Harina 7.5 kg. 7950 0.19 kg. 201.4 Mantequilla 1.3 kg. 4496 0.03 kg. 103.74 Queso 10 kg. 66000 0.25 kg. 1650 Bandeja de icopor 40 bandejas 1800 1 bandejas 45 Bolsa plástica 40 bolsas 600 1 bolsas 15 Bolsa plástica con el logo 40 bolsas 1400 1 bolsas 35 Azúcar 300 gr. 360 7.5 gr. 9.00 Sal 82 gr. 43 2.05 gr. 1.09 Levadura 6 gr. 18 0.15 gr. 0.45 Agua 1 Lt. 3 0.03 Lt. 0.09 337 8.6.2 Mano de obra Mano de Obra directa El cálculo del costo por hora de los operarios que intervienen directamente en la elaboración de los congelados se realizó teniendo en cuenta el salario de la mano de obra de producción, el promedio de las horas extras y las prestaciones sociales, cotizadas en Febrero del 2004: • Salario de la mano de obra: $368,100 (salario mínimo más el promedio horas extras mensuales) • Prestaciones sociales : $ 110,430 / mes Esta suma equivale a $478,530 mensual por trabajador de producción. Para calcular del costo por hora se divide $478,530 entre 30 días al mes y luego entre 8 horas diarias, donde se obtiene un costo de $1,993.8. por hora de empleado de producción. Mano de Obra Indirecta Para este estudio se consideraran como Mano de Obra Indirecta el salario y las prestaciones sociales del empleado encargado del cuarto frío. 338 8.6.3 Costos Indirectos de Fabricación- CIF Se consideran CIF el porcentaje del total de los costos de los servicios (de energía, teléfono y agua) que corresponden a la producción de los deditos de queso por bandejas de 20 unidades. Igualmente, teniendo en cuenta el total de deditos de queso producidos mensualmente se repartió el salario del ingeniero de alimentos (supervisor de producción de los congelados) y sus prestaciones sociales, salarios de horas extras, repuestos, fletes, costos de distribución a nivel local, el salario de la impulsadoras, costos salarios de administración y ventas, necesarios para la producción y distribución de los congelados, entre otros. 8.7 OPERACIONES DEDITOS DE QUESO La producción mensual de deditos de queso es de aproximadamente 6720 bandejas (Febrero 2004), de las cuales el 70%, es decir 4704 bandejas, corresponden a bandejas por veinte deditos de queso y el 30%, 2011 bandejas, corresponden a bandejas por doce. Teniendo en cuenta esta información, se calcularon los costos de producir una bandeja por veinte deditos y a su vez, esta información se puede utilizar para conocer los costos de producir deditos de queso por bandejas de doce unidades. 339 Para producir una bandeja de 20 deditos de queso, se realizan 10 operaciones: batir, cortar queso, amasar, partir, laminar, cortar la masa, envolver, colocar en bandejas, congelar y sellar las bandejas . Con base en los tiempos por operación para la fabricación de los deditos de queso, mostrados en el Cursograma Sinóptico para 40 bandejas, se calcula el tiempo por operación por bandeja, este cálculo no incluye el tiempo de espera, inspección y trasporte de los materiales, el cual de una u otra forma incrementa el valor del producto. Las operaciones para la fabricación de los deditos son las mismas para las de la empanada, solo difieren en cortar y envolver, del resto se pueden considerar similares con unas ligeras modificaciones. Las operaciones para la fabricación de una 1 bandeja de 20 de deditos de queso con los respectivos cálculos de los tres elementos de los costos se presentan a continuación. 8.7.1 Operación: Batir Con la batidora se baten el azúcar, la levadura, la sal, el agua, la harina y la mantequilla hasta que se disuelvan. 340 Mano de obra Directa TIEMPO COSTO COSTO DE POR OPERACIÓN OPERADORES HORA OPERACIÓN Pesos Pesos (seg.) 180 1 1993.8 99.69 Materiales Directos Materia Costos Prima Cantidad Pesos Harina 0.19 kg. 201.40 Mantequilla 0.03 kg. 103.74 Materiales indirectos Materia Costos Prima Cantidad Pesos Azúcar 7.5 gr. 9.00 Sal 2.05 gr. 1.09 Levadura 0.15 gr. 0.45 Agua 0.03 lt. 0.09 8.7.2. Operación: Cortar queso El queso se corta manualmente en tiras de 4 centímetros aproximadamente. Mano de Obra Directa 341 TIEMPO COSTO COSTO DE POR OPERACIÓN OPERADORES HORA OPERACIÓN Pesos Pesos (seg.) 50 1 1993.8 27.69 Material Directo Materia Costos Prima Cantidad Pesos Queso 0.25 Kg. 1650 8.7.3. Operación: Amasar La mezcla obtenida en la operación numero 1 se amasa manualmente. Mano de Obra Directa TIEMPO COSTO COSTO DE POR OPERACIÓN OPERADORES HORA OPERACIÓN Pesos Pesos (seg.) 20 1 1993.8 11.07 8.7.4. Operación: Partir 342 Partir en varias partes la mezcla para facilitar la realización de las siguientes operaciones. Mano de Obra Directa TIEMPO COSTO COSTO DE POR OPERADORES HORA OPERACIÓN OPERACIÓN Pesos Pesos (seg.) 1 1 1993.8 0.55 8.7.5. Operación: Laminar Un operador introduce parte de la mezcla en la maquina Laminadora. Mano de Obra Directa TIEMPO COSTO COSTO DE POR OPERACIÓN OPERADORES HORA OPERACIÓN Pesos Pesos (seg.) 15 11 1993.8 8.30 8.7.6. Operación: Cortar la masa 343 Luego de obtener una mezcla homogénea, ésta se corta en tiras con una longitud estándar para la elaboración de los deditos. Mano de Obra Directa TIEMPO COSTO COSTO DE POR OPERACIÓN OPERADORES HORA OPERACIÓN Pesos Pesos (seg.) 40 1 1993.8 22.15 8.7.7. Operación: Envolver Se colocar la tira de queso en el centro de la porción de masa y se envuelve. Mano de Obra Directa TIEMPO COSTO COSTO DE POR OPERADORES HORA OPERACIÓN OPERACIÓN Pesos Pesos (seg.) 60 11 1993.8 33.23 8.7.8. Operación: Colocar en bandejas En esta operación se acomodan 20 deditos en una bandeja de icopor. 344 Mano de Obra Directa TIEMPO COSTO COSTO DE POR OPERADORES HORA OPERACIÓN OPERACIÓN Pesos Pesos (seg.) 20 1 1993.8 11.07 Material Directo Materia Costos Prima Cantidad Pesos Bandeja de Icopor 1 bandeja 45 8.7.9. Operación: Congelar Los congelados requieren de 24 horas para congelarse. Insumo Directo: Costo de la Energía Eléctrica Se destino el 80% del costo total mensual de energía al área de producción y de este porcentaje se consideró 65% para los cuartos fríos, por tanto sí 345 mensualmente se consume aproximadamente $3,500,000 en energía eléctrica, el costo de la energía para es el siguiente: 3,500,000 $/mes x 65% = $ 2,275,000 / mes El 28% de las 24000 bandejas de congelados que se producen al mes corresponden a deditos de queso, de este porcentaje 70% corresponden a los deditos de queso por bandejas de 20, los cuales son el objeto de este estudio. 2,275,000 $/ mes x 28% x 70% = $ 445,900 / mes Para calcular el costo de la energía que le corresponde a cada bandeja de deditos de queso por 20 unidades, se prosigue dividiendo el costo de la energía eléctrica que le corresponden a los deditos de queso de 20 unidades entre el promedio de bandejas por veinte deditos de queso producidas mensualmente, que es 4704 bandejas. $ 445,900 / mes / 4704 bandejas /mes = $ 94.78 / bandeja de 20 deditos. Mano de Obra Indirecta El salario del encargado del cuarto frío con sus prestaciones mensuales es de $ 465,400 (salario mínimo: $358,000 mensual más $107,400 correspondientes 346 a prestaciones sociales mensuales)∗. Si se tiene en cuenta que el 28% de la producción mes corresponden a los deditos de queso y de ese porcentaje 70% corresponde a las bandejas de 20 unidades, se calcula que: 465,400 $/mes x 28% x 70% = 91,218.4 $/mes 91,218.4 $/mes / 4,704 bandejas /mes = $ 19.39/ bandeja Es decir, a cada bandeja le corresponden $19.39 del salario del empleado encargado de almacenar las bandejas en el cuarto frió. 8.7.10. Operación: Sellar las bandejas En esta operación se utiliza una selladora eléctrica para sellar con una bolsa las bandejas con los 20 deditos. Mano de Obra Directa TIEMPO COSTO COSTO DE POR OPERACIÓN OPERADORES HORA OPERACIÓN Pesos Pesos (seg.) ∗ Cotizados en Febrero del 2004. 347 30 1 1993.8 16.61 Material Directo Materia Costos Prima Cantidad Pesos Bolsas Plásticas 1 Bolsas 15 8.7.11. Operación: Empacar Bandejas Se utiliza la selladora eléctrica para empacar con otra bolsa, con el logo de FARAH impreso, las bandejas con los 20 deditos con el objeto de preservar las condiciones de los congelados. Mano de Obra Directa TIEMPO COSTO COSTO DE POR OPERADORES HORA OPERACIÓN OPERACIÓN Pesos Pesos (seg.) 30 1 1993.8 16.61 Material Directo Materia Costos Prima Cantidad Pesos Bolsas Plásticas con el logo. 1 Bolsas 35 348 8. 7.12 OTROS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN A este rubro pertenecen los repuestos, las herramientas, los servicios de teléfono, los seguros e impuestos, entre otros requeridos para ejecutar las operaciones de fabricación. Teléfono El valor mensual promedio es de $700,000, donde se estimó que el 70% de esta valor corresponde a 0producción y el 30% a administración. $700,000 /mes x 70% = $ 490,000 /mes Siguiendo el mismo esquema para calcular los costos correspondientes a una bandeja 20 unidades de dedito: $ 490,000 /mes x 28% x 70% = $96,040 /mes $96,040 /mes / 4704 bandejas/ mes = $20. 41/ bandeja Energía Eléctrica 349 Del 80% del costo total mensual de energía destinada para producción, se consideró el 15% para los equipos de producción y la sala elaboración: $3,500,000 / mes x 15% = $ 525,000 / mes $ 525000 /mes x 28% x 70% = $ 102,900 /mes $ 102,900 /mes / 4704 bandejas/ mes = $21. 9 /bandejas Agua Mensualmente se consumen aproximadamente 187 m3 en agua con un valor promedio de $565,000, de los cuales se destino el 70% del costo para producción. $ 565,000/mes x 70% = $ 395,500/mes $ 395,500/mes x 28% x 70% = $77,518 /mes $77,518 /mes / 4704 bandejas /mes = $ 16.47 / bandejas Otros Costos A este rubro pertenecen el salario supervisor de producción de los congelados y sus prestaciones sociales, el salario de la impulsadora y sus prestaciones 350 sociales, salarios de horas extras, repuestos, fletes, costos de distribución a nivel local, mantenimiento de las vitrinas de frío de las tiendas y equipos de frío de la empresa, costos salarios de administración, salarios de ventas, entre otros, el valor promedio es: $ 38.600.000/ mes x 28% x 70% = $ 7,565,600/ mes $7,565,600/mes / 4704 bandejas/ mes = $1608 8.8 CALCULO DE LOS TRES ELEMENTOS DEL COSTO En la tabla 23 mostrada a continuación se totalizan los costos referentes a materias primas, mano de obra y costos indirectos por cada operación para la fabricación de una bandeja de 20 unidades de deditos de queso. TABLA 24. CALCULO ELEMENTOS DEL COSTO 351 OPERACIONES MANO DE MATERIALES CIF ($) OBRA DIRECTOS DIRECTA ($) ($) Batir 99.69 305.14 10.63 Cortar queso 27.69 1,650 ----- Amasar 11.07 ----- ----- Partir 0.55 ----- ----- Laminar 8.30 ----- ----- Cortar la masa 22.15 ----- ----- Envolver 33.23 ----- ----- Colocar 11.07 45 ----- Congelar ----- 94.78 19.39 Sellar 16.61 15 ----- Empacar 16.61 35 ----- TOTAL 246.97 2144.92 30.02 Totalizando los CIF obtenidos por cada operación, $30.02, con los otros costos indirectos de fabricación se obtiene un gran total: CIF: $ 30.02 Agua: $16.47 Teléfono: $20. 41 Energía: $21. 9 352 Otros: $1608 Total CIF: $1696.8/ bandeja 8.9 COSTO TOTAL MANO DE OBRA $246.97 MATERIA PRIMA DIRECTA $2144.92 TOTAL CIF $1696.8 TOTAL POR BANDEJA $4,089 8.10 PRINCIPALES HALLAZGOS Y PROPUESTAS Recopilando toda la información anterior se obtiene que el costo de fabricar una bandeja con 20 unidades de deditos en condiciones normales es de: $4,089. Analizando los tres elementos del costo, se observa claramente que la empresa desembolsa mayor cantidad de dinero en las materias prima, por tanto es recomendable diseñar estrategias para optimizar dichos costos. 353 Elemento Propuesta Para Que Elegir una estrategia de Esto se hace con el fin de optimizar planeación de la producción que los costos, ya que evaluando las arroje el menor costo para el diferentes estrategias de sistema de funcionamiento de planeación de la producción, la Mano de FARAH. Estas estrategias empresa podrá elegir aquella que Obra determinan si la mano de obra sea menos costosa y tomar debe ser constante, variable y/o decisiones acerca de la mano de si es recomendable incurrir en obra. horas extras. Realizar las ordenes de compra Esto se hace con el fin de optimizar de la M.P. involucradas en la costos, ya que comprando en fabricación de los deditos de grandes cantidades se obtienen queso en grandes cantidades, es mejores precios, y descuentos por decir que cubran las necesidades la compra. semestrales o anuales teniendo en cuenta los pronósticos. Materia Prima Se deben elegir los proveedores Esto se hace con el fin de optimizar con los que se va a trabajar de costos. Si la empresa cuenta con una manera formal, escogiendo una mayor oferta de proveedores aquel o aquellos que satisfagan estos se verán obligados a bajar las necesidades de Farah. precios, mejorar sistemas de pago, aumentar calidad, servicio entre otros, para poder ser elegidos como proveedores. Estudiar la viabilidad de ubicar la De ser viable la reubicación de la empresa en una locación de empresa en un estrato menor al estrato inferior al actual. actual pagaría menos dinero en (Ubicación actual estrato seis). servicios e impuestos, ya que actualmente está ubicada en una CIF zona codificada como estrato seis y en la avenida principal del barrio (Ave, San Martín) reconocida como calle turística, estos factores elevan los costos. 354 9. ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DEL SISTEMA PRODUCTIVO 9.1 ESTRATEGIA DE COMPRAS A ESCALA Realizar las ordenes de compra de la materia prima involucradas en la fabricación de los congelados en grandes cantidades, es decir que cubra las necesidades semestrales o anuales teniendo en QUE cuenta los pronósticos. Los despachos se realizaran según las necesidades de la empresa, teniendo en cuenta que la mayoría de las materias primas son perecederas. 1. Realizar la proyección de la demanda anual o semestral y con base en estos datos calcular los requerimientos de la materia prima para estos periodos. Los pronósticos se pueden realizar por varios métodos, entre los que se destacan: - Winters - Promedios móviles ponderados - Suavización exponencial COMO 2. Una vez calculada las necesidades de material se efectúa la orden de compra para el semestre o año. Para verificar la veracidad de los pronósticos se pueden establecer indicadores de eficiencia tales como: Cant. De ventas reales / cant. De ventas pronosticadas. Los pronósticos deben ser calculados por el jefe de producción y el contador de la empresa. QUIEN Una vez realizada la O.C esta debe ser aprobada por el gerente de la empresa. Deben ser realizados al comienzo del año o del semestre. CUANDO Deben ser calculados en la empresa DONDE POR Esto se hace con el fin de optimizar costos, ya que comprando en 355 QUE grandes cantidades se obtiene mejores precios y descuentos por la compra. 356 9.2 ESTRATEGIA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCION QUE Elegir una estrategia de planeación de la producción que arroje el menor costo para el sistema de funcionamiento de FARAH. Evaluando y analizando las diferentes estrategias de planeación de la producción. 1. Primero se balancean los requerimientos de la empresa al inicio del periodo, estos requerimientos son: - Inventario inicial - Proyección de demanda - Reserva de Seguridad - Requerimiento de Producción - Inventario final 2. Una vez balanceados los requerimientos, se evalúan los costos de las diferentes estrategias expuestas a continuación: COMO a. PRODUCCION EXACTA Y FUERZA LABORAL VARIABLE, b. FUERZA LABORAL CONSTANTE E INVENTARIO VARIABLE c. FUERZA LABORAL BAJA CONSTANTE Y SUBCONTRATACION DE LA PRODUCCION, d. FUERZA LABORAL CONSTANTE Y TIEMPO EXTRA. 3. Una vez evaluadas se comparan las opciones y se elige aquella que tenga el costo mas bajo de producción. En la actualidad la empresa trabaja con la estrategia b, es conveniente que determinar si esta es la arroja menores costos de producción. Los cálculos y análisis deben ser realizados por el Contador, Jefe QUIEN de Producción y el Gerente de la empresa. 357 Los cálculos se deben desarrollar en la oficina de contaduría y producción. La estrategia elegida se deberá implementar en el área de producción. DONDE Esto se hace con el fin de optimizar los costos, ya que evaluando las diferentes estrategias de planeación de la producción, la empresa podrá elegir aquella que sea menos costosa. Independientemente de la que elijan se debe seguir satisfaciendo la demanda, así que al evaluar las diferentes alternativas se logra establecer cual cubre la demanda de manera más económica. POR QUE Se debe tener en cuenta que al estimular la demanda, las ventas aumentan y a su vez la producción. Por esta razón FARAH debe trabajar con la estrategia que cubra la demanda generada, al menor costo posible. Nivel de desarrollo de la estrategia: 1 A continuación se muestra un cuadro comparativo donde se resumen los costos en que incurriría la empresa al implementar cada una de las estrategias anteriormente expuestas. 358 ANALISIS COMPARATIVO DE ESTRATEGIAS Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia COSTOS 1 2 3 4 Por contratación 0 Por despido 0 Inventario sobrante 635849 636755 Escasez Subcontración de producción 0 88595542 Tiempo extra 0 Tiempo lineal 16240564 17264856 15106749 17264856 Costo totales por estrategia $ 16.240.564 17.901.611 103.702.291 17.900.705 Estos datos se calcularon basándose en las cifras suministrados por la empresa para el año 2004, y con los pronósticos realizados para la estrategia 9.1. Se concluye que la mejor estrategia para la empresa sería la primera, pero ya que los empleados de FARAH tienen en promedio de 15 años de antigüedad la indemnización de estos seria altísima y la estrategia toma los cálculos basados en la contratación y despido inmediatos, por lo cual el costo arrojado en la primera estrategia no se acoplaría a la situación actual de FARAH. Por tanto la empresa debe trabajar con la estrategia cuatro, es decir la mano de obra constante y horas extras en producción, con esto se cubriría la variabilidad de la demanda. 359 Se observa en los pronósticos que la demanda de FARAH es estable, por tanto si la demanda es estimulada y se aumenta la producción, se pueden cubrir las necesidades de los clientes trabajando con horas extras ya que esto representa un menor costo para FARAH comparado con las otras opciones. 360 9.3 ESTRATEGIA POSIBLE REUBICACIÓN DE LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA Estudiar la viabilidad de ubicar la empresa en una locación de estrato QUE inferior al actual. (Ubicación actual estrato seis) A.- Elegir una lista de posibles opciones de localización que cumplan con los requisitos tales como: Disponibilidad de vías férreas, Cercanía a los almacenes de cadena, Disponibilidad de servicios públicos, Cercanía a carreteras, Bajos impuestos, Características del sitio, Recolección de basuras y residuos, y adicional a estos los que la empresa considere determinantes para su funcionamiento. COMO B.- Después de reducir el problema de la localización de la planta a la escogencia entre un numero limitado de opciones, la información correspondiente a cada una de las opciones se puede presentar en un Cuadro Resumen mostrado a continuación. C.- Elegir un método de evaluación de opciones de localización, y escoger el lugar más viable para la empresa. El estudio debe ser realizado por el Gerente, Administrador, Contador y el Jefe de Producción. Todos los informes y avances del proyecto QUIEN deben ser evaluados y aceptados por la Junta Directiva de la empresa. El estudio debe realizarse lo antes posible, porque de resultar CUANDO favorecido se requiere un tiempo de preparación de mudanza y acomodación en la nueva instalación. El estudio se debe realizar en los diferentes sitios opcionados para la DONDE reubicación. Este estudio se hace con el fin de optimizar los costos de funcionamiento de FARAH. POR De ser viable la reubicación de la empresa en un estrato menor al QUE actual pagaría menos dinero en energía, agua, gas, teléfono e impuestos, ya que actualmente está ubicada en una zona codificada como estrato seis y adicional a eso en la avenida principal del barrio (Ave, San Martín) reconocida como calle turística, estos factores elevan los costos. 361 Nivel de desarrollo de la estrategia: 3 A continuación se proponen varios requisitos que podrían ser evaluados antes de tomar una decisión. Requisitos a tener en cuenta: Disponibilidad de la mano de obra Costo de la mano de obra Disponibilidad de energía eléctrica Costo de la energía eléctrica Disponibilidad de agua Costo del agua Disponibilidad de gas Costo del gas 362 Costo de los impuestos Transporte urbano Topografía de la zona Desarrollo urbano de la zona Desarrollo industrial de la zona Desarrollo comercial de la zona Cercanía a almacenes de venta del producto Otros que la empresa considere importantes para el funcionamiento 363 CUADRO PROPUESTO RESUMEN DE VARIABLES VARIABLES OPCIÓN DE LOCALIZACION A B C D 1, Costo del Transporte - Llegada - Salida Total 2, Costo Unitario de Insumos - Materias Primas - Mano de Obra - Energía - Otros 3, Costos Unitarios - Operación y Financiación - Venta 4, Mercado - Volumen Estimado - Tasa de Crecimiento 5, Tamaño Recomendado - Capacidad Normal Viable - Inversión Fija por Unidad de Capacidad Instalada 364 9.4 ESTRATEGIA PROCESO DE COMPRAS QUE Se deben elegir los proveedores con los que se va a trabajar de una HACER manera formal. Escogiendo aquel o aquellos que satisfagan las necesidades de Farah. 1. Diseñando unos formatos de Pre - Evaluación donde todos los proveedores que deseen trabajar con Farah los puedan diligenciar (ver formato adjunto). 2. Posteriormente se evalúan los proveedores (en un formato de Evaluación) y se elige aquel que satisfaga las necesidades y expectativas de Farah, entonces se le adjudica la compra (ver formato adjunto). COMO 3. Una vez recibido el pedido se Califica la labor del proveedor(un formato de calificación), si Farah esta satisfecho se sigue trabajando con ese proveedor, de lo contrario se repite el proceso nuevamente (ver formato adjunto). 4. Para mayor claridad de la información se puede organizar los resultados de la evaluación de cada proveedor en un cuadro comparativo(ver formato adjunto). Los formatos deben ser diseñados y diligenciados por el Jefe de Producción y el Contador de la empresa, ya que ellos conocen las necesidades que Farah requiere en cuanto a calidad, tiempo de QUIEN entrega, flexibilidad para responder a los cambios de la demanda etc. Una vez completos los formatos deben ser acreditados por el Gerente. La Pre - Evaluación, la Evaluación y la Calificación deben ser realizadas en las instalaciones de la empresa, preferiblemente en la oficina del contador, que cuenta con un ambiente propicio para el desarrollo de DONDE dichos formularios. Se puede visitar las instalaciones de los proveedores si se cree necesario. La Pre - Evaluación y la Evaluación deben ser realizadas antes de CUANDO adjudicar la compra, y la Calificación debe ser realizada una vez se recibido el pedido. 365 Esto se hace con el fin de optimizar costos. Si la empresa cuenta con una mayor oferta de proveedores estos se verán obligados a bajar precios, mejorar sistemas de pago, aumentar calidad, servicio entre POR otros, para poder ser elegidos como proveedores. QUE Farah puede entrar a negociar con los proveedores los rubros que más le interese, y verse beneficiada al ser en ese momento la única empresa demandante contra varios proveedores oferentes. Nivel de desarrollo de la estrategia: 2 A continuación se exponen los formatos propuestos. FORMATO PRE-EVALUACIÓN PROVEEDORES CONGELADOS FARAH Nombre de la Empresa _______________________________________ Dirección___________________________ Ciudad_________________ NIT________________ Teléfono____________ Fa x_______________ Correo electrónico __________________________________________ 1. Tiempo que tiene la empresa en el mercado _______________________ 2. Numero de empleados que tiene la empresa ________________________ 3. Principales clientes: 4. Principales Proveedores: _________________________ _______________________ _________________________ _______________________ _________________________ _______________________ _________________________ _______________________ _________________________ _______________________ _________________________ _______________________ _________________________ _______________________ 366 5. Ubicación de otros puntos de ventas (sí la empresa los tiene) __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ____________________________________ 6. Menciones los principales productos que la empresa ofrece: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ____________________________________ 7. Mencione el sistema de pago que emplea la empresa ( plazos, descuentos, etc.) __________________________________________________________________ ______________________________________________ 8. Tiempo de entrega del pedido: __________________________________________________________________ ______________________________________________ 9. Medio de transporte que utiliza la empresa para enviar sus pedidos: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 10. Garantías que ofrece la empresa: 11. Cuales servicios post venta poseen: ________________________________________________________ 12. Se encuentran sus productos certificados bajo alguna norma de calidad: SI____ NO____ Cual(es): 13. Poseen alguna certificación ambiental: SI____ NO____ Cual(es): __________________________________________________ 367 ________________________________________________________ 14. Poseen un plan de higiene industrial: SI____ NO____ Cual(es):__________________________________________________ ________________________________________________________ 15. Que gestión desarrolla la empresa en materia de seguridad industrial: __________________________________________________________________ ______________________________________________ Comentarios generales: __________________________________________________________________ ______________________________________________ Documentos a anexar: Certificado de constitución y gerencia, certificado que lo acredite como distribuidor o representante, certificado de industria y comercio, fotocopia del NIT, estados financieros de los dos últimos periodos, lista de precios y referencias comerciales FIRMA REPRESENTATE LEGAL:__________________________ 368 FORMATO PARA LA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES CONGELADOS FARAH PRODUCTOS ALIMENTICIOS PROVEEDOR: ---------------------------------- DIRECCIÓN---------------------------------------- FECHA---------------------------------------------- CADA UNO DE LOS PUNTOS SE EVALÚA DE 0 A 100 VARIABLES A EVALUAR Nota Parcial Porcentaje Valor 1, Certificados y razones financieras 4% 2, Calidad de la mercancía que ofrece 18% 3, Precio de la mercancía 17% 4, Sistema de pago y descuentos 15% 5, Servicio post-venta 4% 6, Lugar de la entrega 6% 7, Pago de Fletes 6% 8, Garantía 10% 9, Empaque 10% 10, Cumplimiento en la entrega 10% TOTAL 100% 369 FORMATO DE CALIFICACIÓN PROVEEDORES CONGELADOS FARAH PRODUCTOS ALIMENTICIOS PROVEEDOR --------------------------------- NIT --------------------------------- Escala de calificación: 100 E 99 a 90 M.B 89 a 75 B 74 a 50 R 49 a 0 D CALIFICACIÓN FACTORES PESO (de 0 a 100 ptos.) 1. Evaluación 5% 2. Calidad 15% 3. Especificaciones Técnicas 10% 4. Cantidades despachadas 10% 5. Tiempo de entrega 10% 6.Solución de reclamos 5% 7. Precio facturado 10% 8. Condiciones de pago 15% 9. Descuentos realizados 15% 10.Servicio Post venta 5% TOTAL 100% Firma del Calificador--------------------------- c.c. ----------------------------------------------- Cargo del Calificador -------------------------- 370 Cuadro Comparativo de Proveedores PROVEEDORES VARIABLES A B C D E Certificados y Razones Financieras Calidad de la Mercancía que Ofrece Precio de la Mercancía Sistema de Pago y Descuentos Servicio Post-Venta Lugar de la Entrega Pago de Fletes Garantía Empaque TOTAL 371 9.5 Estrategia Adquirir una Maquina Automática para el Corte del Queso Un primer paso dentro del proceso de modernización consiste en la automatización del proceso de cortado de quesos. El reto tecnológico implica adquirir un sistema automático con tecnologías limpias que permita realizar la operación de cortado de Que queso con mayor precisión y rapidez que la de un ser humano, para hacer obtener una producción uniforme, de mayor calidad, de menor costo y en menor tiempo, manteniendo las condiciones higiénico-sanitarias que emanan de la Reglamentación Técnico Sanitaria correspondiente y respetando asimismo las normas de seguridad e higiene en el trabajo. La nueva era de la automatización de la industria alimenticia utiliza tecnologías limpias que no contaminen el ambiente, como la neumática para la parte de potencia y la electrónica para el control. Por tanto, la cortadora de queso que se recomienda adquirir debe estar constituida por elementos neumáticos de la última generación, especiales para las Como industrias alimenticias tales como cilindros con censores de posición incorporados, y un sistema PLC (Programable Logic Control) para la programación del control secuencial. La maquina dispondrá de un equipo de alta precisión, confiabilidad y velocidad de respuesta reflejada tanto en velocidad de fabricación como de adaptación a las operaciones requeridas. La alta gerencia debe tomar la decisión en cuanto a la compra del Quien equipo troquelador de queso teniendo en cuenta los parámetros establecidos. Donde La compra se debe realizar, ya sea a nivel nacional o en el exterior, teniendo en cuenta la mejor oferta. Cuando Cuando la alta gerencia apruebe la compra de la maquinaria. Actualmente el proceso de cortado del queso se realiza manualmente, a partir de bloques de queso de 2,5 kilogramos y dimensiones de 23,0 cm de largo, 10.5 cm de alto y 11,5 cm de ancho para obtener tajadas con las siguientes medidas: 6 cm de largo, 1.0 cm de alto y 1.0 cm de 372 ancho; lo cual constituye una labor monótona, de producción no Porque uniforme, poco higiénica e insegura y que demanda mucho tiempo. Los beneficios derivados del proyecto se pueden resumir así: - Un incremento significativo en los niveles de producción al contar con un sistema totalmente automatizado que reduce el tiempo de corte del queso. - Reducción apreciable en los costos de producción ya que los consumos de energía son compensados por la relación costos / beneficios. - Obtención de un producto de gran calidad y con optimas condiciones higiénicas - sanitarias, ya que los operarios no intervienen durante el proceso. Impactos sobre la productividad y competitividad de CONGELADOS FARAH Las mejoras en la productividad de la empresa permitirá reducir costos de fabricación lo cual elevará la competitividad de los productos en el mercado. Nivel de desarrollo de la estrategia: 3 373 10. ESTRATEGIAS DE MERCADEO 10.1 Estrategia Desarrollo de Nuevos Productos (Diversificación Horizontal) Aprovechando el auge de los productos Light (bajos en grasas) se ampliará la línea de productos actuales, innovando con Congelados Light, dirigidos al segmento de la población que consumen productos bajos en grasas y calorías. Para el caso de los deditos de queso los ingredientes serían: Que - Harina integral hacer - Azúcar light - Mantequilla light - Queso descremado, bajo en grasa - Sal dietética (baja en sodio) Los consumidores los podrían preparar horneados en lugar de fritos. Para que el desarrollo de los productos Congelados Light sea exitoso, estos deben tener características nuevas, cuyo consumo produzca un valor superior y tenga mayor calidad que los productos actuales. 374 Implementado un programa para desarrollar el nuevo producto, este debe contener básicamente las siguientes actividades: - Diseño y evaluación del mercado al cual se dirigirá, los requisitos del producto y los beneficios que producirá. La información obtenida sirve para entender a los clientes, los mercados y a la competencia. - Formulación de una estrategia de mercadotecnia que describa el precio, la distribución y el presupuesto de mercadotecnia para el primer año. - Análisis financiero: pronosticar las ventas mínimas y máximas analizando el historial de ventas de productos similares para conocer el alcance de los riesgos, luego estimar los costos y la utilidades esperadas del producto. Como - Diseño de prototipos que satisfagan y emocionen a los consumidores, que se puedan producir con rapidez y de acuerdo con los costos presupuestados. - Realización de pruebas de sabor, olor, contextura, presentación y evaluaciones técnicas en condiciones de laboratorio y campo con consumidores de manera que estos puedan consumir el producto y calificar sus atributos. - Comercialización: luego que el nuevo producto cumpla con todos los requerimientos, se introduce en el mercado local por medio de la venta en los almacenes de cadena y después puede entrar en otras ciudades de Colombia y en los mercados de la Comunidad Andina, por medio del distribuidor actual, dirigidos a los estratos más altos y al segmento de la población que consume productos bajos en grasas y calorías. Indicador para medir las ventas de los Congelados Light en un período: Cantidad Real Vendida / Cantidad Teórica Vendida La alta gerencia debe tomar la decisión en cuanto al desarrollo de los Congelados Light y el monto del presupuesto que destinará al desarrollo 375 del nuevo producto. Quien Si decide llevar a cabo el proyecto, debe establecer equipos de trabajo en la organización encargados de diseñar los Congelados Light y hacer sus respectivas pruebas (es indispensable que el Ingeniero de Alimentos de la empresa conforme el grupo). Las actividades de investigación y desarrollo pueden realizarse contratando los servicios de entidades especializadas en mercadeo. Las actividades deben realizarse tanto en la empresa como en el campo. - Empresa: Los prototipos y la producción se realizaran en las Donde salas de elaboración. - Campo: investigación de mercados y pruebas a los potenciales consumidores. Cuando Cuando la alta gerencia apruebe el desarrollo del nuevo productos se implementará el programa propuesto. Dada la velocidad con que cambian las tendencias, la tecnología y la competencia, la empresa no puede depender exclusivamente de los productos existentes para aumentar sus ventas, debe innovar diversificando horizontalmente. Porque Teniendo en cuenta el auge que tienen actualmente los productos bajos en grasa e integrales, la empresa debe aprovechar la flexibilidad de su sistema productivo y producir los congelados que demanda el mercado actual. Nivel de desarrollo de la estrategia: 2 A continuación se proponen tres diferentes tipos de logo para el nuevo producto Farah Light. 376 Por ser un producto nuevo en el mercado se decidió continuar con el formato tradicional que representa a FARAH y hacerle unas modificaciones en su diseño, de manera tal que sea reconocido fácilmente por los actuales consumidores, y a la vez atraiga la atención de los clientes potenciales. Se diseñó en dos diferentes colores que comparándolo con el logo tradicional, el cual cuenta con tres colores diferentes, represente menos costos al momento de timbrarlo en la bolsa. LOGO TRADICIONAL 377 PROPUESTA LOGO 1 PROPUESTA LOGO 2 378 PROPUESTA LOGO 3 379 10.2 Estrategia Penetración en el Mercado Que Aumentar las ventas de la Línea Económica de Congelados atrayendo a hacer los compradores de inferior capacidad adquisitiva, de marcas competidoras y de sustitutos, mediante campañas promociónales. Organizar actividades promociónales propias de la empresa, para obtener una aumento inmediato en las ventas, encaminadas a dar a conocer el producto entre los consumidores potenciales con el fin de que estos lo prueben y se recuerda periódicamente la existencia de éste a los consumidores actuales. Las actividades promociónales se deben realizar en forma continua o cíclica, especialmente en épocas de ventas bajas logrando un contacto más directo y cercano tanto con el distribuidor como con el consumidor: ESTRATEGIAS PARA CONSUMIDORES: - Reducción de Precios y Ofertas: Compras de dos o más productos al mismo tiempo con un precio especial, pueden ser del tipo: • Tres por el precio de dos Como • Compre uno y reciba otro gratis • Compre uno y reciba el otro a mitad de precio - Muestras: Lograr que el cliente pruebe el producto ya sea gratis o mediante el pago de una suma mínima con el objeto de que conozca el producto y de esa forma, el cliente lo comprará por voluntad propia. Tipos de muestras: • Muestra dentro del empaque • Muestras en los supermercados ESTRATEGIAS PARA LOS ALMACENES DE CADENA - Exhibidores: Colocar cartulinas alusivas a los congelados en los equipos de frió. 380 -Demostraciones: Convencer a los consumidores de las ventajas de los productos, persuadiendo de sus capacidades para satisfacer las necesidades del consumidor y dándoles consejos prácticos para su preparación. PUBLICIDAD Campañas publicitarias agresivas para dar a conocer la Línea Económica entre los consumidores potenciales y a su vez estimular la demanda de los productos congelados tradicionales en los mercados actuales. PERIODICO La promoción en la prensa escrita, será en el periódico local El Universal, esta publicidad podrá alcanzar la gente mayor, ya que es la que más lee periódicos. RADIO La publicidad dentro de la radio será realizada en dos emisoras, a saber: "La Mega" y "Radiotiempo", con la primera emisora pretende atacar el mercado joven ya que es muy sonada por los jóvenes de 15 a 28 años, por otro lado Radiotiempo se enfoca más a las amas de casa. Quien La alta gerencia debe tomar la decisión en cuanto al desarrollo de las campañas promociónales y el monto del presupuesto que destinará. Las actividades promociónales se realizaran en los almacenes de Donde cadena, especialmente los ubicados en zonas donde los estratos dominantes sean 3 y 4. Cuando la alta gerencia apruebe el desarrollo de las promociones, se Cuando implementaran según lo propuesto en el (como). El desarrollo de esta estrategia permite incrementar la participación en las ventas entre los consumidores actuales y atender segmentos de Porque mercado de inferior capacidad adquisitiva. Teniendo en cuenta que FARAH cuenta con una línea económica, debe promocionarla en los estratos medio para los cuales fue creada. Nivel de desarrollo de la estrategia: 2 381 10.3 Estrategia Desarrollo de Producto Incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos actuales, mejorando sus atributos y reduciendo los costos de Que fabricación por medio de la producción a escala. hacer Una mejoría sería introducir al mercado una nueva presentación de los productos, por ejemplo en paquetes de 50 o 70 unidades de deditos de queso, especial para los consumidores de consumo masivo. FARAH puede realizar cambios en el empaque eliminando las bandejas de icopor y empacando los productos solo con bolsas protectoras, para reducir costos y empacar mayor cantidad de productos por unidad de venta. Como Teniendo en cuenta que la competencia directa de FARAH, como por ejemplo Picaditas, que produce una Línea Fiesta y a un bajo precio vende mayor cantidad de productos empacados en una bandeja más grande que las tradicionales. La alta gerencia debe tomar la decisión en cuanto a la implementación de la estrategia y el monto del presupuesto que destinará para investigación de las ventas de productos similares de la competencia, Quien sustitutos y de las necesidades de los clientes. Las actividades de investigación y desarrollo pueden realizarse contratando los servicios de entidades especializadas en mercadeo. Las actividades deben realizarse tanto en la empresa como en el campo. - Empresa: La producción, empaque y almacenamiento de los productos en las bolsas plásticas se realizará en la empresa. Donde - Campo: investigación de mercados y pruebas a los potenciales consumidores. Cuando la alta gerencia apruebe la implementación de la estrategia, Cuando luego de un análisis costo beneficio. Se aumentarían las ventas ya que se penetraría en un segmento de 382 Porque mercado hasta el momento descuidado por parte de FARAH, como hoteles, buques y casinos. La empresa debe cubrir la necesidad que tienen los consumidores de comprar grandes cantidades de congelados para sus eventos y ofrecerles más cantidad a un menor precio. Nivel de desarrollo de la estrategia: 2 383 10.4 Estrategia Certificación ISO 9000: 2000 Lograr la certificación ISO 9000: 2000 para los productos congelados, con el objeto de producir los productos al menor costo posible, Que satisfacer las exigencias del cliente, mejorar la eficacia de todas las hacer actividades y obtener un sistema de procedimientos que mejoren la calidad de un producto. Un sistema de gestión de calidad con base en ISO 9000, se puede implementar en los siguientes pasos: 1. Identificar las metas que quisiera alcanzar a través de un sistema de gestión de calidad, tales como satisfacción de sus clientes, mayor participación en el mercado, mayor eficiencia y rentabilidad. 2. Obtener información acerca de la familia ISO 9000: para iniciar el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad es necesaria la comprensión de los requisitos de la ISO 9001, conjuntamente con la ISO 9004. 3. Contratar un consultor para formar al personal y desarrollar el sistema. Realizar un análisis costo beneficio en cuanto a su Como contratación y acordar con él el alcance de su labor. 4. Despertar la conciencia acerca de los requisitos del sistema de gestión de calidad entre todo el personal que realiza actividades que afectan la calidad. Brindar información acerca de cómo desarrollar Manuales de Calidad, cómo implementar procesos de mejora y cómo auditar la conformidad con el sistema. 5. Evaluar las brechas que hay entre el sistema de gestión de la calidad actual y los requisitos de la ISO 9001. 6. Decidir sobre las responsabilidad de las personas que estarán involucradas en el desarrollo y documentación del sistema, incluyendo un representante de la dirección quien supervisará la implantación. 384 7. Elaborar un plan para cerrar la brechas identificadas en el paso 5, incluir las actividades por realizar, los recursos requeridos, las responsabilidades y un tiempo de finalización estimado. 8. redactar un Manual de Calidad que incluya principalmente como se aplica el sistema de gestión de la calidad a los productos, procesos e instalaciones y la política y objetivos de calidad. 9. Realizar auditorias internas durante la fase de implementación: los auditores entrenados deberán llevar a cabo uno o dos auditorias internas que cubran todas las actividades del sistema de gestión de la calidad con miras a realizar acciones correctivas. 10. Solicitar la certificación a un organismo de certificación acreditado. 11. Realizar evaluaciones periódicas, después de la certificación, por medio de auditorias internas para revisar la eficacia del sistema de calidad y ver como se puede mejorar continuamente. Personal Interno - La alta gerencia debe revisar la eficacia del sistema de gestión de la calidad y suministrar los recursos necesarios para las acciones correctivas y mejoras. - El personal de la empresa involucrado con la calidad deberá Quien participar activamente en la implantación del sistema y al momento de revisar el Manual de Calidad y los procedimientos documentados. - Auditores internos Personal Externo - Consultor Externo - Organismo de certificación acreditado. 385 Donde En las instalaciones de los Congelados FARAH. Cuando Cuando la alta gerencia apruebe la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad. En la actualidad, tener ISO 9000 es una ventaja competitiva. La implementación de un sistema de gestión de calidad genera beneficios internos al igual que oportunidades con relación al mundo exterior: Beneficios Internos: Porque - Enfoque hacia el cliente y orientación a los procesos dentro de la compañía. - Mayor compromiso de la dirección y mejor toma de decisiones. - Condiciones de trabajo mejoradas para los empleados. - Aumento de la motivación por parte de los empleados. - Costos reducidos de fallas internas (menores tarifas de reprocesos, rechazo, etc.) y fallas externas (menos devoluciones de los clientes, reemplazos, etc.) - Mejora continua del sistema de gestión de calidad. Beneficios externos: - los clientes tienen más confianza en que recibirán productos conformes a sus requisitos, lo que refleja una mayor satisfacción del cliente. - Mejor imagen de la compañía. - Publicidad más agresiva, ya que los clientes pueden estar informados de los beneficios de realizar negocios con una compañía que maneja la calidad de sus productos. - Más confianza de que los productos de la compañía cumplen los requisitos reglamentarios pertinentes. Nivel de desarrollo: 1 386 CONCLUSIONES Actualmente las presiones competitivas globales están provocando que las organizaciones busquen formas más efectivas de satisfacer las necesidades de sus clientes, reduciendo los costos y aumentando la productividad, enmarcadas en un proceso de mejoramiento continuo. Con el objeto de diseñar estrategias de mejoramiento se hizo necesario estudiar el proceso de mercadeo de la empresa y el sistema productivo, para obtener un diagnóstico de su situación actual. Por tal motivo se realizo un análisis de sensibilidad para el área de mercadeo donde se obtuvieron los siguientes resultados: Promoción y Precio son los elementos más críticos ya que obtuvieron unos valores de 33.25% y 37.5%% respectivamente, mientras que la plaza, con un 81.5%, es el punto fuerte de la empresa. Teniendo en cuanta lo anterior, FARAH debe implementar estrategias tendientes a disminuir la estructura de precios y desarrollar promociones para captar mayor proporción del mercado. Al plantear esta situación a los directivos de la empresa estos se mostraron mas interesados por la estructura de reducción de precios que por las estrategias de 387 promoción. En este orden de ideas, el diseño de estrategias de mejoramiento se encaminó hacia a la optimización de los costos del sistema productivo. Sin embargo se diseñaron estrategias de mercadeo, una de estas es el desarrollo de nuevos productos como por ejemplo Congelados Light, mostrando la innovación constante acordes con las exigencias del mercado, obteniendo así mayores ventas, aprovechando de esta manera la flexibilidad del sistema productivo, la facilidad para la consecución de las materias primas, el mismo sistema de empaque y los mismos canales de distribución. Por otro lado cuando se entrevistaron a los consumidores y se les pregunto si prefrían comprar los congelados o hacerlos ellos mismos se obtuvieron las siguientes tendencias: las amas de casa prefieren elaborarlos ellas mismas por economía, mientras que los señores prefieren mandarlos a hacer, no solo por economía sino por obtener una mayor cantidad. Teniendo en cuenta estos resultados se propuso el desarrollo de los productos existentes, que consiste en cambiar las bandejas de icopor por bolsas plásticas que contengan mayor cantidad de unidades a un menor precio. 388 Cuando se analizó el área de costos, se observo que el rubro de mayor peso sobre el producto final, es decir aquel que ejerce un mayor impacto en el costo del Dedito de Queso es la Materia Prima. Esto puede ser atribuible a que la empresa no ejerce un Proceso de Compras adecuado. Las negociaciones son realizadas con los mismos proveedores con los que se empezó a trabajar desde hace mas de 10 años, no se evalúan, ni se califican evitando esto la posibilidad de negociar con proveedores más efectivos. Por otro lado la compra de la Materia Prima se hace mensual, impidiendo esto acceder a mejores precios por cantidades, es decir economías de escala. Se debe ejercer un Proceso de Compras que cubra las necesidades de la empresa y que ayude a la optimización de los costos de fabricación. La falta de capacitación (educación) de los empleados se ve reflejada en la manera en la que resuelven un problema, independientemente de la especialización que tienen en el desempeño de su labor. A pesar de tener varios años de experiencia, cuando se les presenta un problema el 17% de ellos lo resuelve sin ayuda del jefe, el 83% restante lo hace con ayuda del jefe, o se lo consulta al jefe o deja que este lo resuelva. 389 Actualmente el 36% de los empleados tienen educación elemental y un 61% secundaria, razón por la cual muchos no sienten la formación y seguridad necesarias para tomar una decisión cuando se presenta alguna irregularidad. Los ausentismos en los primeros meses del año 2004 son elevados, ya que un 43% en el mes de Enero corresponde a enfermedades comunes sean gripas, fiebres dolor de garganta entre otros y un 41% en el mes de Febrero, esto puede ser atribuible a la falta de motivación del empleado, esta comprobado científicamente que las personas necesitan sentirse bien anímicamente par estar bien físicamente, y por ende rendir en el trabajo. Una forma de motivar al personal es capacitándolo de esta manera existe una ganancia bilateral entre la empresa y la mano de obra. FARAH responde a la demanda con inventarios, la fuerza laboral es constante y lo que varía es el inventario, la diferencia entre el inventario existente y la proyección de la demanda es lo que se produce. Esta estrategia de producción no es la más económica para el funcionamiento de FARAH, se debería trabajar con la mano de obra constante y pagar las horas extras necesaria para cumplir con los requerimientos de la demanda, ya que la demanda de FARAH es estable. Teniendo en cuenta que en la actualidad, tener ISO 9000 es una ventaja competitiva, la implementación de un sistema de gestión de calidad resulta una 390 estrategia viable ya que genera beneficios internos al igual que oportunidades con relación al mundo exterior, entre ellas se pueden resaltar: menores costos por fallas internas y la confianza que generan en los clientes el hecho de recibir productos conformes a sus requisitos, lo que refleja una mayor satisfacción del cliente y confianza en la marca. 391 BIBLIOGRAFÍA AQUILANO, Nicholas, CHASE, Richard, y JACOBS, Robert. ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN y OPERACIONES, McGraw Hill, 8 edición. DAVID, Fred. R. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. México: Pearson Educación. 1997 p. 59 FAIRBANKS, Michael, y LINDSAY, Stace. ARANDO EN EL MAR, México, MacGraw –Hill, 1999. GOMEZ BRAVO, Oscar. CONTABILIDAD DE COSTOS. Bogota, MacGraw –Hill: Cuarta Edición, 1999. pp 29 – 123. HAX, Arnoldo y MAJLUF, Nicolas. GESTIÓN EMPRESARIA CON UNA VISIÓN ESTRATÉGICA. México: Edición DOLMEN. 1998. P.63. HILL, Charles y JONES, Gareth. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA UN ENFOQUE INTEGRAL. Bogota:MacGraw Hill, Tercera edición 1996. HITT, Michael, IRELAND, Duane y HOSKISSON, Robert. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, Bogota, Thomson Editores, 1999. HODSON, William. MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL. México : MacGraw Hill, Cuarta Edición. 392 HORNGREN, Charles, FOSTER, George y DATAR, Srikant M. CONTABILIDAD DE COSTOS: Un Enfoque Gerencial. México, Prentice Hall, 1996. pp.141- 145. KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary. MERCADOTECNIA. Mexico: Prentice Hall, 1996. pp. 371 – 390. LAMB, Charles, HAIR, Joseph y Mc DANIEL, Carl. MARKETING. México: Thomson Editores, Cuarta Edición, 1998. p 25. MENDEZ, Carlos. METODOLOGÍA, Bogota, MacGraw -Hill, Tercera Edición, 2003. MIQUEL, Salvador et al. IVESTIGACION DE MERCADOS.. México: McGraw – Hill. 1997. p 148. Normas Colombianas para la Presentación de Tesis de Grado, Programa Icontec Icfes, 2002. PORTER, Michael E. VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES. Argentina: Javier Vergar Editor,1991, p.64 SERNA, Humbeto. PLANEACIÓN Y GESTION: Teoría y Metrología. Bogota:3R Editores. 2000. THOMPSON, Arthur y STRICKLAND III, A,J. DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICAS. México, MacGraw- Hill,1998. YEPES, Carolina y ZARCO, Martha. Diseño de un Sistema de Control de Inventarios para Materias Primas Alimenticias de la Empresa Congelados Farah. Cartagena, 2003, 56h. Monografía (Ingeniería Industrial). Universidad Tecnológica de Bolívar. Facultad de Ingeniería Industrial. 393 Web Consultadas www.colegioabogados.org/normas/reglamentos/Reg_Condiciones_Sanitarias_Am bientales-594.html www.emprendedor.com/ISO9000/00- contenido.htm www.geocities.com/christian-schnettler/articulos/outsourcing.htm www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/rpokayoke.htm www.icontec.org.co/Contents/e-Mag/Files/aplicacion.pdf www.intracen.org/eqm.bulletins/70spa.pdf www.monografias.com/trabajos/ergonomia/ergonomia.shtml www.prevencion-riesgos-laborales.com/Seg.htm 394 ANEXOS ANEXO A. METODO DE SOLUCION DE PROBLEMAS PHVA FLUJOGRAMA FASE - Definir claOraBmJEeTnItVe Oel 1 problema y reconocer su importancia. 2 - Investigar las caracteristicas Identificación del problema del #¿NOMBRE? problerma con una vision 3 Observación amplia. P - Descubrir las causas 4 Analisis fundamentales. - Planear para bloquear las 5 Plan de Acción H 6 Acción Implementar las contramedidas NO ? SI Verificación V Verificar si el bloqueo fue efectivo 7 Bloqueo fue efectivo? - Prevenir el reaparecimiento 8 del problema. - Recapitular todo el proceso de Estandarización solución de problemas para A trabajo futuro. Conclusión 395 ANEXO B. CUESTIONARIO PARA CLIENTES Fecha encuesta ____/____/____ D M A Buenos días, tardes, noches, mi nombre es ----------, soy estudiante de la universidad TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR, y me encuentro realizando mi trabajo de grado. El objetivo fundamental de este cuestionario es reunir información básica sobre la fidelidad de los clientes a una marca especifica de congelados en la cuidad de Cartagena y determinar el nivel de sustitución que tiene los congelados. 1. Mencióneme por favor, TODAS las marcas de congelados que recuerde o haya escuchado: (ENC: NO LEA LAS OPCIONES. LA PRIMERA MENCIÓN REGÍSTRELA EN LA COLUMNA “TOP OF MIND”. EL RESTO DE LAS MENCIONES QUE DIGA REGÍSTRELAS EN “ESPONTÁNEA”. De los siguientes que le voy a mencionar, dígame cuales sí recuerda o ha escuchado: (LEA UNA POR UNA LAS OPCIONES QUE EL ENCUESTADO NO MENCIONÓ, Y REGISTRE EN “AYUDADA” SÓLO LAS QUE SÍ RECUERDE. MARCAS TO P OF MIND ESPONTANEA AYUDADA a. F A R A H b. DUNIA c. OLIMPICA d. MAJA e. PICADITA f. VIVERO g. CARULLA h. Nena Lela OTRA CUAL? 396 2. Suponga que usted va a comprar congelados a un sitio cualquiera y todas las marcas de congelados que recordó en la pregunta anterior tienen el mismo precio. Cuál de todas escogería? (ENC: MENCIONE LAS MARCAS QUE RECORDÓ EN LA PREGUNTA ANTERIOR. a. FARAH b. DUNIA c. OLIMPICA d. MAJA e. PICADITA f. VIVERO g. CARULLA h. Nena Lela i. OTRO CUAL --------------------------------- 3. La última vez que compró congelados, que marca eligió? (ENC: NO LEA LAS OPCIONES, ACEPTE UNA RESPUESTA) a. FARAH b. DUNIA c. OLIMPICA d. MAJA e. PICADITA f. VIVERO g. CARULLA h. Nena Lela i. OTRO CUAL --------------------------------- 4. Porque elegió esta marca ? (ENC: NO LEA LAS OPCIONES, ACEPTE UNA RESPUESTA) a. Precio b. Calidad c. Empaque d. Promoción e. Otro cual ---------------------------------- 5. Que tipo de producto congelado compró? (ENC: EN EL ESPACIO EN BLANCO ESPECIFICAR EL TIPO DE RELLENO) a. Deditos ------------------------- b. Empanada -------------------------- 397 c. Quibbe d. Otro cual ? ---------------------------- 6. Que tan satisfecho quedó con el producto que compró la última vez? a. Muy satisfecho b. Satisfecho c. Normal d. Poco satisfecho e. Nada satisfecho f. Otro cual? ----------------------------------- 7. Alguna vez ha elaborado en su casa productos que venden las empresas de congelados? SI ____ NO____ Enumere en orden de preferencia los productos que elabora en casa Primero: ..................................................... Segundo: ..................................................... Tercero: ..................................................... 8. (ENC: SI LA RESPUESTA A LA PREGUNTA ANTERIOR ES AFIRMATIVA) Con que frecuencia elabora dichos productos? Cada mes ____ Cada dos o tres meses ____ Cada año ____ Otros ______________ 9. Prefiere elaborarlos en su casa o comprarlos en los supermercados? Elaborarlos ____ Comprarlos ____ Explique la razón ________________________________________________________________ 398 10. Enumere en orden de preferencia que otros productos estaría dispuesto a comprar que satisfagan las mismas necesidades. Primero: ..................................................... Segundo: ..................................................... Tercero: ..................................................... 11. Que factores en la presentación de los congelados le gustaría cambiar: diseño _____ empaque _____ numero de unidades por bandeja ______ Otro _____ explique:_________________________________________________________ ________________________________________________________________ 12. Alguna sugerencia: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ¡GRACIAS POR LA COLABORACIÓN! 399 ANEXO C. TAMAÑO DE LA MUESTRA Determinación del tamaño de la muestra para encuesta de consumidores. Para obtener información referente a la lealtad de los clientes hacia las distintas marcas de congelados, se hace necesario determinar cuantas muestras deben tomarse para lograr que los resultados obtenidos sean confiables y representen la realidad. Cálculo del Tamaño de la Muestra. 2 n = z P ( 1 – P ) E Donde: n: representa el numero de muestras. Z: nivel de confianza. E: error de muestreo. P: proporción de éxito. 400 Es necesario conocer los anteriores elementos para determinar el tamaño de la muestra. • Nivel de confianza de 95%, el cual corresponde a un valor de Z de 1,96 (se obtiene mediante el uso de tablas). • El error del muestreo estará determinado por el 10% de la media. • Proporción de éxito, se estima a través de una investigación preliminar (premuestra). En este caso se realizó una encuesta piloto donde se entrevistaron 20 personas, de las cuales el 70% respondió FARAH en la pregunta más representativa del cuestionario a los consumidores. Esta premuestra sirvió para detectar cuales preguntas del cuestionario presentaban confusión, estaban mal redactadas o causaban dificultad al momento de dar la respuesta. Remplazando los valores en la formula, nos da el siguiente resultado: 2 n = 1,96 0,70 ( 1 – 0,70 ) 0, n = 81 401 Unidad Muestral. Amas de casa , Jefes de hogar y jóvenes de los estratos 6,5 y 4 de la ciudad de Cartagena. Método de Muestreo. Aleatorio estratificado proporcionado, con base en la población de usuarios del servicio residenciales suministrada por AGUAS DE CARTAGENA S.A abonados en los estratos 6,5 y 4 durante Enero del 2004. Por cada estrato se obtuvo la proporción poblacional a encuestar: Población Proporción Muestra usuarios poblacional teórica Estrato 4 9.117 43,65% 35 Estrato 5 6.120 29,30% 24 Estrato 6 5.647 27,05% 22 TOTAL 20.884 100% 81 Fuente: Aguas de Cartagena/ Enero 2004 – Cálculo Autores 402 ANEXO D. Encuesta Almacenes de Cadena Fecha encuesta ____/____/____ D M A Buenos días, tardes, noches, mi nombre es ----------, soy estudiante de la universidad TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR, y me encuentro realizando mi trabajo de grado. El objetivo fundamental de este cuestionario es reunir información básica sobre la participación en las ventas de las líneas tradicionales de productos Congelados en la cuidad de Cartagena. 1. Cual es la participación en las ventas de los alimentos congelados del total de las ventas de alimentos en los supermercados. __________________________________________________________ 2. Que porcentaje del total de ventas de congelados le corresponde a cada estrato: Estrato 6 ____ Estrato 3 ____ Estrato 5 ____ Estrato 2 ____ Estrato 4 ____ Estrato 1 ____ 3. Cuales son los meses del año en los que más congelados se venden? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 403 4. Enumere las marcas de congelados que más piden los clientes, cuando en un determinado momento sus productos no se encuentren exhibidos en los congeladores: _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ 5. Cual es la participación en las ventas de las distintas marcas de congelados tradicionales: _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ 6. Con cual empresa de congelados prefiere hacer negociaciones__________ ____________________________________________________________ Explique el porque: ____________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ¡GRACIAS POR LA COLABORACIÓN! 404 ANEXO E. CUESTIONARIO PARA LOS TRABAJADORES DE FARAH Fecha encuesta ____/____/____ D M A Buenos días, tardes, noches, mi nombre es ----------, soy estudiante de la universidad TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR, y me encuentro realizando mi trabajo de grado. El objetivo primordial de esta encuesta es recoger información que nos permita evaluar el sistema productivo FARAH S.A. para desarrollar estrategias tendientes a mejorar la eficiencia del proceso de producción. Solicitamos a ustedes diligenciar el siguiente cuestionario. MANO DE OBRA 1. Siente usted que esta capacitado para el trabajo que desempeña? SI ( ) NO ( ) Porque?................................................................................................................. ............................................................................................................................... Educación: Primaria ( ) Secundaria ( ) Técnico ( ) Tecnólogo ( ) Profesional ( ) Entrenamiento:...................................................................................................... Experiencia:........................................................................................................... 2. Considera que en la empresa se trabaja en equipo? SI ( ) NO ( ) 405 Porque?................................................................................................................. ............................................................................................................................... 3. Las relaciones con sus jefes ( o subalternos) son: Excelentes( ) Buenas( ) Regulares( ) Malas( ) Muy malas( ) 4. Cuando necesita comunicar alguna información a sus colaboradores o jefes, generalmente lo hace: Verbalmente ( ) Por escrito ( ) Verbal y escrito ( ) Por intermedio de otros ( ) Casi nunca se comunica ( ) 5. Cuando se presenta algún tipo de problemas en su puesto de trabajo, usted Trata de solucionarlo usted ( ) Lo consulta con su jefe ( ) Deja que su jefe lo resuelva ( ) Lo resuelve en común acuerdo con su jefe ( ) 6. Considera que el numero de accidentes son: Muy altos( ) Altos( ) Medios( ) Bajos( ) Muy bajos ( ) 7. Como piensa que se pueden reducir los accidentes en la planta? Cumpliendo las normas de seguridad ( ) Incrementando la señalización en la planta ( ) Capacitando el personal ( ) Equipos de protección adecuados ( ) Orden y limpieza en las instalaciones ( ) Otros ( ) Cuales?............................................................................................................ ......................................................................................................................... 406 MEDIO AMBIENTE 8. La ventilación es: Suficiente( ) Deficiente ( ) Mala ( ) 9. La temperatura es: Muy alta( ) Alta ( ) Media ( ) Baja ( ) Muy baja ( ) 10. La humedad es: Muy alta( ) Alta ( ) Media ( ) Baja ( ) Muy baja ( ) 11. Los ruidos son: Muy altos ( ) Altos ( ) Medios ( ) Bajos ( ) Continuos ( ) Intermitentes ( ) Muchos ( ) Pocos( ) 12. Considera que las condiciones de higiene y limpieza en la planta son: Excelentes ( ) Buenas ( ) Regulares( ) Malas( ) Muy malas( ) MATERIALES 13. Las materias primas son adecuadas para el producto? SI ( ) NO ( ) 407 Explique:............................................................................................................................ ............................................................................................................................................. 14. Considera que la calidad de los productos recibidos es la esperada? SI ( ) NO ( ) Explique:............................................................................................................................ ............................................................................................................................................. MÉTODO 15. Cree que los trabajadores de la planta tienen trabajos definidos? SI ( ) NO ( ) Porque?.............................................................................................................................. ............................................................................................................................................. 16. Conoce la forma adecuada de realizar sus labores? SI ( ) NO ( ) Porque?................................................................................................................. ............................................................................................................................... 17. Recibió alguna vez instrucciones precisas para realizar su trabajo? SI ( ) NO ( ) 18. Obtiene asesoría técnica para la ejecución de determinadas actividades (ejecución de sus labores solicitud de materiales etc.)? SI ( ) NO ( ) 408 Explique?............................................................................................................... ............................................................................................................................... FACTORES VARIOS 19. Tiene dificultad para cumplir satisfactoriamente su trabajo? SI ( ) NO ( ) Porque?................................................................................................................. ............................................................................................................................... 20. Califique del 1-5 los siguientes aspectos, donde: 1: Muy malo 2: Malo 3:Regular 4:Buena 5: Muy buena a. Cantidad de personal en producción ( ) b. La educación y el entrenamiento ( ) c. Herramientas y equipos ( ) d. Instrumentos utilizados para realizar su trabajo ( ) e. Conocimiento de las actividades que realiza ( ) 21 Cuenta con suficientes materiales para realizar sus labores? SI ( ) NO ( ) Porque?.............................................................................................................................. ............................................................................................................................................. 409 22.En la planta se hacen mantenimiento correctivo? SI ( ) NO ( ) 23.Cuando se presentan problemas de tipo mecánico se solucionan: totalmente ( ) parcialmente ( ) 24. Cuando se presentan problema en el departamento, se toman decisiones adecuadas en forma inmediata para solucionarlas? SI ( ) NO ( ) Porque?.............................................................................................................................. ............................................................................................................................................. 25 Menciones aspectos que considera negativos en la empresa ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... 26 Que sugerencia puede hacer para mejorar los procesos en la empresa ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... GRACIAS POR LA COLABORACIÓN!!! 410 ANEXO F. Fotos De Maquinaria Batidora 411 Laminadora 412 Molino Selladora 413 Empacadora 414 Cuarto Frío 415 ANEXO G. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO MANO DE OBRA MAQUINARIA MATERIALES FATIGA TECNOLOGÍA MATERIA PRIMA ENFERMEDAD DE BAJA FALTA DE CAPACITACIÓN FALTA DE CALIDAD FALTA DE ENTRENAMIENTO HERRAMIENTAS EDUCACIÓN DEMORA EN DESMOTIVACIÓN HACIA LAS ENTREGAS EL TRABAJO FALTA DE REPUESTOS EFECTIVIDAD DE LOS JEFES CANTIDAD DE RELACIONES FALTA DE MTTO. MATERIALES INTERPERSONALES PREVENTIVO ENTREGADOS REMUNERACIÓN RENDIMIENTO BAJAS TEMPERATURA MÉTODOS DE FALTA DE HERRAMIENTASU TILIDADES TRABAJO ESTADÍSTICAS PARA HUMEDAD INADECUADOS MEJORAR EL PROCESO HIGIENE FALTA DE FALTA DE AUDITORIA INFORMACIÓN RUIDO INDICE DE PRODUCTIVIDAD INADECUADA VENTILACIÓN DISPOSICIÓN DE INDICE DE CUMPLIMIENTO PUESTOS DE TRABAJO EN LAS ENTREGAS DEL PRODUCTO MEDIO AMBIENTE MÉTODOS MEDIDAS 416