DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE VALOR INTEGRAL A TRAVÉS DE UNA ALIANZA ESTRATÉGICA E INTERRELACIÓN COMERCIAL ENTRE BANCOLOMBIA Y ARP SURA PARA EL SECTOR PETROQUÍMICO, DESDE LA ÓPTICA INTEGRADORA DE LA GERENCIA  2010    DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE VALOR INTEGRAL A TRAVÉS DE UNA ALIANZA ESTRATÉGICA E INTERRELACIÓN COMERCIAL ENTRE BANCOLOMBIA Y ARP SURA PARA EL SECTOR PETROQUÍMICO, DESDE LA ÓPTICA INTEGRADORA DE LA GERENCIA DIANA MARCELA SUAREZ LEÓN ISABEL CRISTINA RESTREPO SANTA JULIÁN ERNESTO DÍAZ ARBOLEDA MARÍA DEL CARMEN ROJAS RUIZ UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL CARTAGENA DE INDIAS D. T. Y C. 2010   DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE VALOR INTEGRAL A TRAVÉS DE UNA ALIANZA ESTRATÉGICA E INTERRELACIÓN COMERCIAL ENTRE BANCOLOMBIA Y ARP SURA PARA EL SECTOR PETROQUÍMICO, DESDE LA ÓPTICA INTEGRADORA DE LA GERENCIA DIANA MARCELA SUAREZ LEÓN ISABEL CRISTINA RESTREPO SANTA JULIÁN ERNESTO DÍAZ ARBOLEDA MARÍA DEL CARMEN ROJAS RUIZ Trabajo de grado como requisito para optar al título de Especialista en Gerencia Empresarial Tutor                      UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL CARTAGENA DE INDIAS D. T. Y C. 2010   Cartagena de Indias, D. T y C. octubre 22 de 2010 Señores COMITÉ DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR Cartagena. Cordial saludo. Por medio de la presente estamos haciéndoles entrega del Informe final del trabajo de grado titulado “DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE VALOR INTEGRAL A TRAVÉS DE UNA ALIANZA ESTRATÉGICA E INTERRELACIÓN COMERCIAL ENTRE BANCOLOMBIA Y ARP SURA PARA EL SECTOR PETROQUÍMICO, DESDE LA ÓPTICA INTEGRADORA DE LA GERENCIA”, como requisito reglamentario para optar al título de Especialistas en Gerencia Empresarial. Atentamente, DIANA MARCELA SUAREZ LEÓN ISABEL CRISTINA RESTREPO SANTA CC 43.869.120 CC. 45.550.680  JULIÁN ERNESTO DÍAZ ARBOLEDA MARÍA DEL CARMEN ROJAS RUIZ CC. 1.047.369.681 CC. 43.599.977   Cartagena de Indias, D. T y C. octubre 22 de 2010 Señores COMITÉ DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR Cartagena. Cordial saludo. Me permito presentar mi aprobación y beneplácito con los resultados alcanzados en el Informe final del trabajo de grado titulado: “DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE VALOR INTEGRAL A TRAVÉS DE UNA ALIANZA ESTRATÉGICA E INTERRELACIÓN COMERCIAL ENTRE BANCOLOMBIA Y ARP SURA PARA EL SECTOR PETROQUÍMICO, DESDE LA ÓPTICA INTEGRADORA DE LA GERENCIA”, realizado los estudiantes DIANA MARCELA SUAREZ LEÓN, ISABEL CRISTINA RESTREPO SANTA, JULIÁN ERNESTO DÍAZ ARBOLEDA, MARÍA DEL CARMEN ROJAS RUIZ en el cual me desempeño cumpliendo la función de Tutor. Atentamente,         Tutor   Carta cesión de derechos patrimoniales Cartagena de Indias, D.T.y C., octubre 2010 Nosotros, DIANA MARCELA SUAREZ LEÓN, ISABEL CRISTINA RESTREPO SANTA, JULIÁN ERNESTO DÍAZ ARBOLEDA, MARÍA DEL CARMEN ROJAS RUIZ, manifestamos en este documento nuestra voluntad de ceder a la Universidad Tecnológica de Bolívar los derechos patrimoniales, consagrados en el artículo 72 de la Ley 23 de 1982 sobre Derechos de Autor, del trabajo final denominado “DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE VALOR INTEGRAL A TRAVÉS DE UNA ALIANZA ESTRATÉGICA E INTERRELACIÓN COMERCIAL ENTRE BANCOLOMBIA Y ARP SURA PARA EL SECTOR PETROQUÍMICO, DESDE LA ÓPTICA INTEGRADORA DE LA GERENCIA”, producto de nuestra actividad académica para optar el título de Especialista en Gerencia Empresarial de la Universidad Tecnológica de Bolívar. La Universidad Tecnológica de Bolívar, entidad académica sin ánimo de lucro, queda por lo tanto facultada para ejercer plenamente los derechos anteriormente cedidos en su actividad ordinaria de investigación, docencia y extensión. La cesión otorgada se ajusta a lo que establece la Ley 23 de 1982. Con todo, en mi condición de autor me reservo los derechos morales de la obra antes citada con arreglo al artículo 30 de la ley 23 de 1982. En consecuencia suscribo este documento que hace parte integral del trabajo antes mencionado y entrego al Sistema de Bibliotecas de la Universidad Tecnológica de Bolívar. DIANA MARCELA SUAREZ LEÓN ISABEL CRISTINA RESTREPO SANTA CC 43.869.120 CC. 45.550.680  JULIÁN ERNESTO DÍAZ ARBOLEDA MARÍA DEL CARMEN ROJAS RUIZ CC. 1.047.369.681 CC. 43.599.977 Campus de Manga: Calle del Bouquet Cra. 21 No. 25-92 PBX (5) 660 6041 Fax: (5) 6604317 Campus de ternera: Parque Industrial y Tecnológico Carlos Vélez Pombo PBX: (5) 6535200 Fax: 6619240   ARTICULO 23 “La Universidad no se hace responsable de los conceptos emitidos por sus alumnos en los trabajos de tesis. Solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y a la moral, y porque las tesis no contengan ataques personales contra nadie, antes bien se vea en ellas el anhelo de buscar la verdad y justicia”           Nota de aceptación _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ Firma de presidente del jurado _______________________________ Firma del jurado _______________________________ Firma del jurado   Cartagena de Indias D.T. y C. 22 de octubre 2010 CONTENIDO Pág. RESUMEN 14 ABSTRACT 15 INTRODUCCIÓN 16 0 MARCO GENERAL DE LA PROPUESTA 18 0.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 18 0.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 20 0.3 OBJETIVOS 20 0.3.1 Objetivos general 20 0.3.2 Objetivos específicos 20 0.4 JUSTIFICACIÓN 21 0.5 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS 23 1 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ARP SURA- 26 BANCOLOMBIA 1.1 ESTRUCTURA ARP SURA 26 1.1.1 Misión 26 1.1.2 Visión 26 1.1.3 Objetivo estratégico 26 1.1.4 Mapa Estratégico 27 1.1.5 Cadena de Valor 28 1.1.5.1 Modelo de Negocio de una Administradora de Riesgos 28 Profesionales 1.1.5.2 Cadena de Valor de ARP Sura 31 1.1.6 Matriz de análisis fuerzas competitivas 33 1.1.7 Matriz DOFA ARP Sura 36 1.1.8 Portafolio de productos y servicios ARP SURA 38 1.2 ESTRUCTURA BANCOLOMBIA 40 1.2.1 Misión 40 1.2.2 Visión 40 1.2.3 Objetivo estratégico 40 1.2.4 Mapa Estratégico 40 1.2.5 Cadena de Valor 41 1.2.6 Matriz de análisis fuerzas competitivas- modelo Porter 42 1.2.7 Matriz Dofa Bancolombia 46   1.2.8 Portafolio de productos y servicios Bancolombia 48 1.3 ANÁLISIS DE LOS ASPECTOS COMUNES EN LAS 52 ESTRUCTURAS DE LAS COMPAÑÍAS ARP SURA Y BANCOLOMBIA 1.3.1 Misión, visión y objetivo estratégico 52 1.3.2 Cadena de Valor 52 1.3.3 Fuerzas competitivas modelo Porter 53 1.3.4 Matriz DOFA 53 2 DIAGNÓSTICO Y CARACTERIZACIÓN DE LA INDUSTRIA 54 PETROQUÍMICA EN BOLÍVAR 2.1 ASPECTOS ECONÓMICOS DE LA INDUSTRIA 56 2.1.1 Comercio exterior 58 2.2 PROYECCIONES DEL SECTOR 59 3 ANÁLISIS DEL MERCADO Y DISEÑO DE LA PROPUESTA 63 3.1 ENTREVISTAS DE PROFUNDIDAD 63 3.1.1 Resultados de las entrevistas de profundidad 64 3.1.2. Análisis de las entrevistas 65 4 ANÁLISIS DOFA INTEGRADO 67 4.1 PROCESO COMERCIAL INTEGRADO 69 5 PROPUESTA COMERCIAL INTEGRADO “EL RADAR GIR” 70 5.1 ESTRUCTURA PROPUESTA INTEGRADA GIR 72 6 CONCLUSIONES 73 BIBLIOGRAFIA 74 ANEXOS COMPLEMENTARIOS 75    LISTA DE TABLAS Y CUADROS Pág. Tabla 1. Análisis fuerzas competitivas modelo de Porter 33 Cuadro 1. Productos de Inversión 48 Cuadro 2. Productos para el manejo integrar de la tesorería 49 Cuadro 3. Productos de financiación 50 Cuadro 4. Otros productos y servicios 51   LISTA DE GRÁFICOS Pág. Gráfico 1. Mapa Estratégico ARP SURA 2010-2012 27 Gráfico 2. Componentes dentro del ciclo de operación de una ARP 29 Gráfico 3. Cadena de Valor ARP SURA 32 Gráfico 4. Mapa Estratégico Bancolombia 2010-2012 40 Gráfico 5. Cadena de Valor Bancolombia 41 Gráfico 6. Cadena de la Industria petroquímica en Colombia 55 Gráfico 7. Industria Petroquímica en Bolívar. 2000-2009 56 Gráfico 8. Cifras empleo Sector a Nivel nacional vs Sector a nivel 57 departamental -2007 Gráfico 9. Balanza Comercial Industria petroquímica Departamento Bolívar 59 2009 Gráfico 10. Principales amenazas para la industria 61 Grafico 11. Entrevista de Profundidad 65   LISTA DE ANEXOS Pág. Anexo A. Entrevista de profundidad 76 Anexo B. Flujograma procedimiento integral de venta nueva para el sector 78 petroquímico en la ciudad de Cartagena   RESUMEN El estudio apuntó al diseño de una propuesta de alianza estratégica comercial entre el Grupo Bancolombia y ARP SURA, mediante el análisis de las condiciones y aspectos de los servicios prestados por ambas compañías, para ofrecer una propuesta de valor integral a las empresas del sector petroquímico en Cartagena que permita construir y mantener relaciones a largo plazo. Para encontrar respuestas a la pregunta formulada se siguieron los siguientes pasos –se analizaron las estructuras de negocio de ambas compañías –se realizó un diagnóstico del sector petroquímico en la ciudad de Cartagena para identificar las necesidades financieras y de administración de sus riesgos profesionales para lograr el objetivo planteado. Método. Para obtener los datos se manejó una investigación de tipo descriptivo – analítico, no experimental, de carácter transversal. Se utilizaran como fuente primaria las entrevistas a profundidad. La muestra la constituyeron gerentes financieros y directores de Salud Ocupacional de empresas del sector petroquímico de Cartagena. Las secundarias la constituyeron las estadísticas de siniestralidad, primas, participación de mercado proveniente de Fasecolda. Investigación sobre los productos existentes para la gestión del riesgo ocupacional del sector petroquímico. Para el análisis económico del sector petroquímico las fuentes que se utilizaron fueron la Cámara de Comercio de Cartagena, ANDI, Banco de la república y revistas especializadas. Se utilizaron también los datos estadísticos disponibles en los sistemas de información de mercado de ambas compañías. El procesamiento de la información se realizó a través del análisis e interpretación de toda la información recopilada, la cual sirvió para hacer el análisis deductivo de la misma, presentar los resultados y elaborar las conclusiones finales. Conclusiones.–Las compañías ARP SURA y Bancolombia poseen estructuras internas estratégicas, innovadoras y de vanguardia con elementos comunes que permiten de cara a sus clientes desarrollar propuestas integrales que den respuesta a las necesidades en la gestión de sus riesgos ocupacionales y financieros a través de una alianza estratégica.–Todas las características analizadas convierten a las empresas del sector petroquímico en un mercado potencial apetecido para las diferentes empresas prestadoras de servicios, por lo tanto se considera que una manera para atraerlas como clientes de ARP Sura y Bancolombia lo constituye presentar una propuesta integral entre   ambas compañías que genere valor y de respuesta a necesidades financieras y en riesgos profesionales acorde al nivel de las empresas del sector petroquímico. Palabras Claves: Alianzas Comerciales, Estratégicas, Interacciones. ABSTRACT The study aimed to design a proposed business alliance between Group Bancolombia and ARP SURA, by analyzing the conditions and aspects of the services provided by both companies to offer a comprehensive value proposition to companies in the petrochemical sector Cartagena to build and maintain long term relationships. To find answers to the question followed these steps, we analyzed the business structures of both companies, a diagnosis was made in the petrochemical sector in the city of Cartagena to identify financial needs and your risk management professionals to achieve objective. Method. For research data is handled a descriptive - analytic, non experimental, cross- cutting. Be used as a primary source depth interviews. The sample comprised financial managers and directors of Occupational Health, petrochemical companies Cartagena. The secondary was made up of accident statistics, raw market share from Fasecolda. Research on existing products for occupational risk management in the petrochemical sector. For the economic analysis of petrochemical sources used were the Chamber of Commerce of Cartagena, ANDI, Bank of the Republic and magazines. Were also used statistical data available on the market information systems of both companies. The information processing was done through the analysis and interpretation of all information collected, which served to deductive analysis of it, present results and draw final conclusions. Conclusions.-SURA ARP companies have internal structures and Bancolombia strategic, innovative and cutting edge with common elements that allow for its clients to develop comprehensive proposals that respond to needs in the management of their occupational and financial risks through a strategic. alliance-All features discussed converted to petrochemical companies desired in a potential market for the different service providers therefore be considered as a way to attract customers and Bancolombia Sura ARP it is submitting a proposal integral between the two companies to generate value and response to financial requirements and occupational hazards according to the level of petrochemical companies. Keywords: Business Alliances, Strategic Interactions.   INTRODUCCIÓN Un objetivo estratégico general identificado en las organizaciones hoy en día es el crecimiento sostenible que garantice no solo la permanencia del negocio en el tiempo si no también una optima rentabilidad, una alternativa para este crecimiento es a través de las alianzas estratégicas que permitan aumentar la participación en el mercado siendo más eficientes en el uso de los recursos y que se refleje directamente en el aumento de las ventajas competitivas. Las instituciones financieras como los Bancos y Aseguradoras son las que hacen que los mercados financieros funcionen para aumentar las oportunidades productivas de inversión. Por otro lado haciendo un recuento de la legislación Colombiana en la actualidad a reglamentado que todas las empresas de cualquier naturaleza y de carácter obligatorio aseguren sus riesgos profesionales, situación que da lugar a la existencia de las ARP que no solo actúan como agentes aseguradores sino que además impactan el entorno económico nacional a través de la implementación de mejores prácticas para la gestión de los riesgos considerando que la siniestralidad laboral afecta el PIB en el orden de 4% en un país como el nuestro en vía de desarrollo. Además el sector financiero es un agente fundamental en el crecimiento empresarial y un dinamizador de la economía nacional y tiene un impacto directo sobre la riqueza de los individuos, el comportamiento de las empresas y de los consumidores. Teniendo en cuenta lo anterior y sumado al evidente y constante crecimiento y desarrollo del sector petroquímico en Cartagena el cual a representado alrededor del 30% del PIB del departamento de Bolívar en los últimos años pone este sector en una posición   estratégica en la región; es por esto que consideramos importante estructurar una alianza estratégica entre una Administradora de riesgos profesionales y un Banco para diseñar de una propuesta de valor integral a través de una alianza estratégica e interrelación comercial entre BANCOLOMBIA Y ARP SURA para el sector petroquímico, desde la óptica integradora de la gerencia.   0. MARCO GENERAL DE LA PROPUESTA 0.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA En los últimos quince años, el sector financiero del país ha sufrido grandes transformaciones en cuanto a su operación, estructura y normatividad; fundamentadas principalmente en una globalización económica mundial, a la cual el país no ha sido ajeno, lo cual ha traído consigo una globalización financiera y la adaptación del sector a esta tendencia. Dentro de este contexto es importante destacar que en el sector, no han sido solo los bancos, sino también las aseguradoras, las que han estado expuestas a procesos de cambios en el ámbito institucional de sus operaciones. Producto de las transformaciones sociales, económicas y políticas, que han obligado a los entes regulatorios a introducir nuevas reformas, buscando modernizar la regulación, adaptarla a las prácticas mundiales y traer un mayor orden corporativo al sector.  La ley 100 de 1993, la cual diseño, reglamentó, organizó y ordenó el sistema general de seguridad social; dio origen al sistema general de riesgos profesionales, otorgando la posibilidad a los particulares la administración de dicho sistema, lo que permitió que los principales conglomerados financieros del país entraran a operar el sistema a través de sus empresas aseguradoras o bancarias. Fue así como grupos financieros como Colmena, Colpatria, Liberty, crearon Administradoras de Riesgos Profesionales ARP, operando en sinergia con sus negocios                     !"# $%&      '       "($  )  * *  +    bancarios y aseguradores, aprovechando el reconocimiento de sus marcas y los bajos costos a los que podían operar, para asegurar la rentabilidad de las nuevas unidades de negocio. El Grupo Empresarial Antioqueño (GEA), no fue ajeno a esta tendencia y a través de su holding de inversiones, Grupo Suramericana de Inversiones, incursiona en este campo a través de la creación de la empresa Administradora de seguros y riesgos profesionales SURATEP, hoy ARP SURA. La estrategia del grupo se opone a la emprendida por sus competidores, y decidió enfrentar el reto de posicionar una marca, aprovechando el respaldo financiero y la solidez de sus accionistas. Este reto ha sido cumplido por la compañía, siendo hoy una marca reconocida y una empresa líder e innovadora en el sector, ubicada por encima de aquellas empresas que emprendieron una estrategia de integración de sus negocios bancarios y de seguros. A pesar de este éxito de la compañía, la aguerrida competencia en el sector, la cual se ha intensificado en los últimos 3 años, donde los competidores aprovechando las sinergias entre sus unidades de negocios financieras y aseguradoras; y unos menores costos administrativos, han logrado recuperar participación de mercado y disminuir la participación de ARP SURA, sin que esta haya perdido el liderazgo de esta en el sector. Dada esta tendencia presentada en el sector, el GEA decidió agrupar varias unidades de negocio en una Holding de seguridad social y seguros, denominada Suramericana, bajo una sola marca, donde se han establecidos sinergias administrativas, logísticas y financieras, que han permitido para cada una de las compañías ahorros y eficiencias administrativas. Esta integración ha traído ventajas de costos para ARP SURA, pero no ha enfrentado la fortaleza de sus competidores, de venderse como una oferta integral en lo servicios financieros para sus clientes, a pesar de contar en el holding con varias empresas que son líderes en cada uno de sus ramos.  ,-).   /0  1 ).0 ") 1".+  "   23 "($,4("/  !,4("%/  23       !  % )    ! / 50%/     ) +    En ese sentido, para enfrentar los retos que hoy demanda la globalización en el mercado financiero y asegurador; y ante la agresiva competencia con una oferta integral de un paquete de soluciones financieras y de seguros para los clientes, se plantea un interrogante: 0.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cuáles son las condiciones y aspectos que deben considerarse para diseñar una propuesta de servicios integrales a través de una alianza comercial Bancolombia – ARP Sura al sector petroquímico en Cartagena, dada su dinámica actual y su potencial de crecimiento en la ciudad para los próximos años? 0.3 OBJETIVOS 0.3.1 Objetivo General. Diseñar una propuesta de alianza estratégica comercial entre el Grupo Bancolombia y ARP SURA, mediante el análisis de las condiciones y aspectos de los servicios prestados por ambas compañías, para ofrecer una propuesta de valor integral a las empresas del sector petroquímico en Cartagena que permitan construir y mantener relaciones a largo plazo. 0.3.2 Objetivos Específicos.  Analizar las estructuras de negocio de ambas compañías de forma que permita identificar elementos en común y complementarios de sus propuestas de valor para los clientes.  Realizar un diagnostico del sector petroquímico en la ciudad de Cartagena que permita identificar las necesidades financieras y de administración de sus riesgos profesionales.  Diseñar una propuesta de valor integral para las empresas del sector petroquímico en Cartagena que integre sus necesidades financieras y de administración de sus riesgos profesionales.    0.4 JUSTIFICACIÓN A partir de las investigaciones realizadas por ARP SURA, en cuanto al análisis integral de sus desafiliaciones, se encontró que en el 2009, el 27% de las empresas desafiliadas se trasladaron para ARP COLMENA y el 24% lo hicieron hacia ARP COLPATRIA, siendo estas los dos principales destinos de las empresas que se desafilian de ARP SURA; pero al hacer un análisis más profundo se evidencia que aunque Colpatria se lleva un menor porcentaje de empresas que Colmena, ocupa el primer lugar en cuanto al total de trabajadores (38%) y aportes mensuales (46%), lo que convierte a esta ARP en la principal competidora de ARP SURA, a pesar que Colmena tiene una mayor participación de mercado, pues tiene una estrategia de atacar principalmente los clientes de ARP SURA. Entonces, cual es la estrategia utilizada por ARP COLPATRIA para poder atacar con tal agresividad al líder del mercado ARPSURA, y poder llevarse clientes que de acuerdo al análisis, son muy buenos clientes por su tamaño y nivel de primas. Al investigar las causas de desafiliación de las empresas que se van hacia ARP COLPATRIA, se encuentra que 18% de estas argumentan como razón principal de su traslado la integralidad de los servicios prestados por un grupo empresarial, sumado a un 8% que argumenta una propuesta de mayor inversión. De acuerdo a esto, se podría concluir que el 25% de las empresas que se trasladan sus riesgos profesionales de ARPSURA hacia ARP COLPATRIA, lo hacen por una oferta integral de esta en cuanto a sus necesidades financieras (crédito, bancarias y seguros).    .                  )   "($+  " 3 , !,-6%/"($,4("/"($,4("       /7/ 1  /7/ 1  7/ 8 3 / 7 /      +   7 )./  23+ #,- 6,-6"($,4("   El interés de esta investigación crece al conocer los resultados de participación en el sector bancario de la ciudad que tiene Colpatria, el cual no es muy representativo, con un promedio de participación del 3% en cada una de las variables de análisis , frente a la cuota de mercado que actualmente tiene Bancolombia, que ocupa el primer lugar de participación, con un promedio del 28%. Ante estas cifras, nos surgen varios interrogantes: ¿Cómo Colpatria a pesar de su poca participación en el negocio financiero, utiliza sus productos bancarios como herramienta comercial para fortalecer y aumentar su cuota de mercado en el sector asegurador de Riesgos profesionales?, Si este grupo obtiene unos resultados positivos sin ser los líderes de sus respectivos sectores, ¿Cuál sería el resultado de un trabajo comercial que integre las propuestas de valor de las dos empresas líderes de mercado en sus respectivos nichos, como lo son Bancolombia y Arp Sura? Por otro lado según datos obtenidos del portal industrial de Cartagena la industria Petroquímica en la ciudad es “Una de las apuestas productivas definidas en el marco de la Agenda Interna es el desarrollo y encadenamiento de la industria petroquímica plástica en el año 2012, industria consolidada y posicionada en Cartagena. Esta apuesta es prioritaria para el desarrollo industrial y económico del departamento y el país, ya que generará de acuerdo a los estimativos previos, alrededor de 5600 empleos directos (3600 petroquímica y 2000 plástica) y 56000 indirectos; una balanza comercial favorable en aproximadamente US$9.153 millones; con una inversión extranjera directa (IED) por US$560 millones, de la cual se destaca la inversión en infraestructura (US$ 160 millones) y tecnología (US$120 millones); conformación y establecimiento de 15 a 20 nuevas industrias de procesamiento y transformación con una inversión aproximada de US$250 millones; nuevas industrias petroquímicas y expansiones por US$347 millones. El proceso de construcción de la agenda interna identificó que para alcanzar con éxito esta apuesta se requiere un periodo mínimo de 10 años que permita dar respuesta a las    91.)/1.15#:/ ;)+   8 .*      1-<-<=/       +   necesidades actuales el sector y lograr su encadenamiento. La puesta en funcionamiento de una planta de olefinas que permita completar los procesos productivos de la cadena es indispensable para el logro del objetivo planteado. Por tanto en la Agenda Interna se aprobaron dos acciones: la ampliación de la refinería de petróleos de Ecopetrol y la construcción de la planta de olefinas. Por tratarse de proyectos de mediano plazo y por constituir elementos fundamentales para el desarrollo distrital, departamental, regional y nacional, es necesario un periodo de desgravación arancelaria de 10 años, tiempo en el cual estarán completamente desarrollados los proyectos anteriormente mencionados y articulada la cadena” . A partir de la importancia que tiene el sector petroquímico para la economía de la ciudad de Cartagena, el estudio de mercado previo de las dos compañías que ha identificado este sector económico como Nichos Top dentro de su estrategia comercial, y la necesidad de ARP SURA y BANCOLOMBIA de ofrecer ofertas financieras integrales (crédito, banca y seguros), se plantea la realización de este estudio; que aportara a las directivas de estas compañías en la ciudad, una nueva herramienta estratégica en sus objetivos de crecimiento, fidelización de clientes y participación de mercado. De igual manera, aporta un nuevo elemento a la literatura, pues no existe un estudio en el país que haya analizado desde algún ámbito, la posibilidad de una alianza estratégica enfocada al cliente, entre un banco y una empresa administradora de riesgos profesionales. 0.5 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS Las alianzas estratégicas han sido, en los últimos años, uno de los fenómenos que ha conmocionado el entorno empresarial. Las empresas crean alianzas para fortalecer su estructura y por tanto obtener un mayor grado de competitividad. El motivo por el que las Compañías abandonan el trabajo individual es la consideración del valor agregado que tendrá, una mayor participación en el mercado , una mejor posición de negociar , una propuesta de valor integrada y en algunos casos disminución en sus costos .  #$ - 1+;9>> +>)?>>>>>    Como antecedente de la presente investigación tenemos el caso de la realizada por Montijano y Ruiz (2004) , en la cual se analizo la viabilidad de integrar la actividad de las aseguradoras a las actividades desarrolladas por la banca donde las entidades financieras modificaban su naturaleza en el modelo de transacciones en su proceso de producción y comercialización de seguros hacia el cliente, este proceso de alianza estratégica fue denominado por el grupo de estudio BANCASSURANCE. En este proceso de análisis se determino que dentro de los beneficios más importantes dentro de la alianza estratégica fue el contar con una mayor información de cliente o bases , contar con un mayor respaldo de una marca bien posicionada (banca) ,una amplia red de canales de distribución( oficinas) y un excelente conocimiento técnico (aseguradoras) todo esto conjugado para ganar una mayor participación en el mercado, crear relaciones de largo plazo y por supuesto impactar considerablemente en los costos. En Colombia tenemos varios ejemplos de alianzas estratégicas, empresas que se unen para fortalecerse y salir adelante en el mercado competitivo, una de estas ha sido Renault – Nissan, donde cumplieron 10 años trabajando en equipo. “Desde un principio, la Alianza se ha basado en la premisa de confianza y la búsqueda de estrategias dirigidas hacia el crecimiento rentable”, dijo Carlos Ghosn, Presidente y Director General de Renault y Nissan. “Continuamos honrando estos principios, aun mientras seguimos adaptándonos al ambiente operativo actual, el cual es severo. La Alianza está preparando a Renault y a Nissan no sólo para sobrevivir la crisis económica y financiera global, sino también para mejorar su posición y competir con efectividad una vez que finalice la crisis”. Las alianzas hacen que los objetivos se cumplan ayudan al fortalecimiento, mantenimiento, y crecimiento de las ideas o proyectos de las empresas socias. Existe un trabajo colectivo para un fin común, uno de los mas importantes objetivos es el de tener   6@=#-A"=@ B<+)(4-C<=+! %+DE * 8F G        / /2> + /  / "3  /!", $ E#%/6/ 2/+H    mayor rentabilidad, reducir costos de producción al compartir sus plantas, respaldo de marca, garantía, (aunque en este caso es indiscutible son excelentes marcas y reconocidas a nivel mundial), abrir y cubrir nuevos mercados, ampliación de gamas o líneas de los productos ofrecidos. Otro tipo de alianzas que realizan empresas sin ánimo de lucro con entidades públicas o también privadas es la de desarrollar proyectos educativos, de recreación y de vivienda, son un poco más sencillas y no tan conocidas como las grandes multinacionales pero al igual que ellas trabajan en pro de la comunidad generando empleo y oportunidades para la gente.   1. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ARP SURA- BANCOLOMBIA El presente capítulo sobre las estructuras de negocio de Bancolombia y ARP SURA tiene como objetivo identificar los elementos comunes y complementarios de sus propuestas de valor para los clientes, para ofrecer una propuesta integral en el campo de la gestión de los riesgos financieros y ocupacionales para el sector petroquímico en Cartagena. A partir del análisis de los planteamientos estratégicos de ambas compañías a través de la misión , la visión y mapa estratégico, del estudio en términos de rentabilidad basado en el análisis de sus fuerzas competitivas, del análisis de la situación competitiva de cada organización a partir de la matriz DOFA y una revisión de los productos y servicios que ofrecen; se pudieron establecer puntos de intersección como fortalezas para ofrecer ante necesidades financieras y de administración de riesgos profesionales del sector en la ciudad. 1.1 ESTRUCTURA ARP SURA 1.1.1 Misión. Generar tranquilidad y seguridad para los empleadores, bienestar para los trabajadores y sus familias y productividad y competitividad para las empresas y el país. 1.1.2 Visión. ARP SURA seguirá siendo líder en el mercado nacional y un referente internacional en riesgos profesionales, a través de su asesoría y cercanía con el cliente; con una operación ágil, rentable y eficiente. Somos una ARP que impacta positivamente la calidad de vida y productividad de sus empresas y la sociedad. 1.1.3 Objetivo estratégico. Obtener una rentabilidad sostenible superior al costo de capital, con enfoque en la atracción y fidelización de los clientes, y la generación de ventaja competitiva a través del talento humano, la tecnología, y la gestión de riesgos y capitales.     1.1.4 Mapa Estratégico Gráfico 1. Mapa Estratégico ARP SURA 2010-2012   !"!! #$ $% &$ '$$$&( $% & $ Retención y Garantizar Lograr la rentabilidad del Creación de crecimiento utilidad industrial portafolio nuevos ingresos Crecimiento e n venta con calidad Construcción de sinergias Sura Modelo de atención ARP ba sado en la GRO- Como herramienta de fidelización e inte rvención de nuestros clientes Desarrollo e innovación tecnológica adecuada para el n egocio Gestión integral del talento hu mano a través de cultura de servicio Fuente: Planeación estratégica ARP SUR                                                                           !                                          "                        1.1.5 Cadena de Valor. Antes de pasar a detallar la cadena de valor de ARP SURA, es necesario realizar algunas precisiones acerca del funcionamiento del Sistema General de Riesgos Profesionales y como influye este en el modelo de negocio de una Administradora de Riesgos Profesionales (ARP), como lo es ARP SURA. El Sistema General de Riesgos Profesionales en Colombia (SGRP), es un sistema dinámico, sometido a continuos cambios e innovaciones, buscando cumplir con el objetivo social para el cual fue creado11, donde estos cambios no solo afectan a todo el sistema integrado como tal, sino a las entidades encargadas por la ley para administrar el sistema, como lo son las Administradoras de Riesgos Profesionales, ya que limitan su actuar a un marco jurídico, reglamentario y normativo definido por el conjunto de actores que componen el sistema . 1.1.5.1 Modelo de Negocio de una Administradora de Riesgos Profesionales. Las Administradoras de Riesgos Profesionales (ARP) son modelos empresariales complejos en su administración y operación, en la cual intervienen múltiples variables internas y externas al mercado, en el cual las relaciones entre sus procesos internos y externos muchas veces no son lineales, lo que dificulta la toma de decisiones. El esquema de operación de las ARP, tiene un modelo muy genérico y complejo, que se traduce que en su cadena de valor, donde por ejemplo, hace que el proceso de mercadeo este al principio de la cadena y no al final, como normalmente se esperaría para una empresa de servicios. Esto queda claramente ejemplarizado en la modelación de operación del negocio que realizan Tamayo y Arango (2009), al simplificar los componentes del ciclo de la ARP, su relación e interdependencia y funcionamiento del ciclo, el cual se muestra a continuación.    5E)  /  E) /  ,B($) / 39 D        ) /  ) / '    /) '   / / )  '   G+    Gráfico 2. Componentes dentro del ciclo de operación de una ARP Fuente: Tamayo y Arango (2009). Revista Gerencia y políticas de Salud, Universidad Javeriana En esta modelación se identifican como componentes de partida del ciclo, los procesos de comercial y de mercado, interdependientes entre si, los cuales están enfocados a la consecución de nuevos clientes en el caso del proceso comercial y la fidelización de los clientes actuales por parte del proceso de mercadeo, buscando asegurar el crecimiento en número de clientes y mantenimiento de las empresas afiliadas, generando así los ingresos de operación del negocio. Pero la interdependencia no solo se da entre estos procesos subsecuentes, sino a lo largo de la cadena, es allí donde los autores a través de su modelación encuentran que el    proceso comercial dispone de unos recursos12, los cuales dependen del resultado del ciclo, donde a mayores resultados de la operación del negocio, mayor disponibilidad de recursos habrá para la innovación en el servicio y la posibilidad de mejorar la experiencia del cliente con su respectiva administradora. Una vez la empresa es afiliada por el proceso comercial, se materializa la transferencia del riesgo jurídico hacia la ARP, con el respectivo aseguramiento de la población trabajadora de la empresa cliente y una administración de esa transferencia. Dentro de esta administración se incluye la afiliación de trabajadores, cobro y recaudo de las cotizaciones a pagar por parte de la empresa de sus trabajadores afiliados. Esto en Arp Sura se realiza en el proceso de Operaciones. Los ingresos de la ARP son la suma de los aportes realizados por los trabajadores asegurados de cada una de las empresas afiliadas a esta. Estos ingresos dependen de una serie de factores a considerar como lo son: actividad económica de la empresa13, salarios de los trabajadores asegurados, numero de trabajadores, actividad económica del país, puesto que a mayor crecimiento de la actividad productiva mayor salarios y mayor numero de empleos generados, por ende, aumento en la población asegurada y los aportes recibidos por la ARP, mantenimiento de los clientes de la ARP y la consecución de nuevos, así como la efectividad del proceso de Operaciones en el cobro, recaudo y administración de las primas. De los ingresos recibidos por la ARP dependen su capacidad para invertir en procesos de innovación y desarrollo, fidelización de clientes, retención de estos, inversión en planes de promoción y prevención del riesgo ocupacional, reservas legales para responder ante los siniestros ocurridos y responder a las expectativas de rentabilidad esperadas por los accionistas. El SGRP tiene como uno de sus objetivos fundamentales la prevención de los riesgos profesionales y promoción de ambientes sanos y seguros para los trabajadores, por lo   # / /  E * '  /    5E)  +   cual se constituye básicamente en la principal operación de una ARP y sobre la cual centra su operación, como queda evidenciado en el Gráfico 2. El proceso de prevención de riesgos está relacionado indirectamente con los ingresos de la ARP y los determinantes de este, de la efectividad que tenga el proceso en si en cumplir su objetivo de disminuir la probabilidad de ocurrencia de cualquier siniestro (enfermedad o accidente) y las consecuencias de estos una vez ocurren, impactando directamente en el pago de prestaciones económicas y asistenciales, reservas generadas y por último, con una relación indirecta con el resultado de la operación. En la última parte del ciclo se encuentra el tema de la ejecución del seguro, el cual una vez ocurre el siniestro, se encarga de cubrir todos los gastos médicos y asistenciales producto del accidente o enfermedad, además de pagar las prestaciones económicas derivadas del siniestro, cuando las consecuencias de este lo ameriten de acuerdo al cumplimiento de la ley. Esto significa que todos los componentes se encuentran interrelacionados de una forma u otra, y que estas relaciones son dinámicas, dadas las condiciones con que finaliza y empieza el ciclo. 1.1.5.2 Cadena de Valor de ARP Sura. La cadena de valor de la ARP SURA esta conformada por los siguientes procesos modulares  Proceso Mercado y Comercial: En este proceso se desarrollan actividades de mercadeo, venta nueva, afiliación y retención de clientes ya existentes.  Proceso de operaciones: Este proceso integra las divisiones de recaudo, afiliación, cartera y control pagos, desafiliación de empresas y administración de los servicios asociados (servicios por internet) y control de los gastos y compras críticas de las diferentes divisiones.  Proceso de prevención de riesgos: En este proceso se desarrolla la gestión integral de prevención de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales a través de la entrega de productos y servicios que contribuyen al mejoramiento de las condiciones de salud y trabajo de los afiliados.    Proceso de prestaciones asistenciales: En este proceso se desarrolla el manejo integral de prestaciones de salud, pago de prestaciones económicas y procedimiento de salud integral para la atención de los afiliados en el momento de una contingencia derivado de un accidente de trabajo o una enfermedad profesional. Gráfico 3. Cadena de Valor ARP SURA                                   Fuente: Isolucion - ARP SURA Los procesos transversales o de apoyo son:  Desarrollo corporativo: Este proceso se encarga de actividades de investigación, innovación y desarrollo de nuevos productos y servicios transversales a las compañías del grupo suramericana (EPS, ARP, Seguros).  Gestión administrativa: Este integra los procesos de talento humano, tecnológico, logístico y administrativo.  Gestión financiera: Este proceso esta integrado por las divisiones de planeación financiera, tesorería, contabilidad, inversiones, impuestos y servicios financieros.   1.1.6 Matriz de análisis fuerzas competitivas Tabla 1. Análisis fuerzas competitivas modelo de Porter FACTORES DE RIESGO DESCRIPCIÓN El mercado asegurador de Riesgos Profesionales Colombiano se caracteriza por ser un mercado con tendencia oligopolica14, en el cual se presentan altas barreras de entrada como lo son: requisitos de inversión de capital inicial, políticas de gobierno que regulan estrictamente las condiciones para la prestación y entrega de los servicios (Este sector está regulado específicamente por la Dirección técnica de riesgos profesionales del Ministerio de la Protección Social). Una nueva ARP para entrar tiene entre otros requisitos legales la Amenaza aprobación por parte de la Superfinanciera, acreditar un patrimonio entrada de técnico saneado o superior a los ocho mil trescientos sesenta y seis nuevos millones de pesos $8´366.000.000 (2006). Desventajas en costos competidores derivados de la negociación con proveedores del sector de la salud especializados en atención de ATEP, la presencia de proveedores técnicos especialistas en el tema de asesoría en la prevención y atención de contingencias derivadas de ATEP. Las barreras de salida están asociadas a factores de tipo económico, por la presencia de requisitos legales que le obligan a las empresas del sector a responder por unas prestaciones económicas y asistenciales, pensiones de invalidez, pensiones de supervivencia entre otros costos que se debe asegurar su pago en el largo plazo. La ARP analizada posee una participación en el mercado del 27,3%; 22% y 7,9% en primas, trabajadores y empresas afiliadas respectivamente. Estas cifras la colocan como el primer competidor en el mercado seguido de la ARP POSITIVA, junto a la cual concentran el   53<   23/   7 /    +7)  +7   +5 6*  +   FACTORES DE RIESGO DESCRIPCIÓN 49.6%, 58.5% y 79,7% en primas, trabajadores y empresas afiliadas respectivamente15. Podríamos decir que el mercado donde se encuentra la empresa analizada es un sector con una fuerte rivalidad entres sus competidores debido que las ARP'S enfrentan unos cargos administrativos altos, derivados de la infraestructura física, tecnológica y humana requeridas para el funcionamiento del negocio. Los clientes no enfrentan costos altos de sustitución de administradora, lo que intensifica la rivalidad. Rivalidad entre Por otro lado, las altas barreras de salida refuerzan esta rivalidad, pues empresas las empresas del sector deben buscar mantenerse en el mercado pues competidoras de salir de él sería muy costoso. Las compañías del sector tienen fuertes estrategias de crecimiento, sacrificando incluso márgenes de rentabilidad, pues este todavía no es un mercado maduro, por el contrario ofrece grandes posibilidades de crecimiento en la medida de la mayor formalización de la estructura económica del país, la disminución de la evasión y elusión. La no existencia de un claro líder de mercado y la presencia de empresas con sólidos grupos económicos que lo respaldan, incentiva la competencia. A pesar de la existencia de unos proveedores muy especializados en cuanto a los servicios ofrecidos y conocimiento tales como: IPS (todos los niveles) especializadas, médicos especialistas, empresas asesoras Poder de en prevención de riesgos, empresas de intermediación de seguros, son Negociación de las ARP las que colocan las condiciones de negociación gracias a la Proveedores existencia de factores como la presencia de sustitutos satisfactorios en el mercado, que las ARPS como clientes son significativos debido al volumen de compra. La estructura regulada del mercado asegurador de riesgos profesionales en Colombia, el desconocimiento de la mayor parte de empresas en el país sobre sus derechos y responsabilidades en el   <9< F$6*     FACTORES DE RIESGO DESCRIPCIÓN tema de riesgos profesionales, la falta de concientización e información sobre la importancia de la prevención, permite a las aseguradoras Poder de imponer las condiciones de negociación y de entrega del servicio. Negociación de Esto cambia para las empresas que si tienen esta información, poseen clientes una cultura de seguridad y estructura funcional dedicada al tema, la posibilidad de cambiar de ARP con costos muy bajos, les da a este tipo de empresas, por lo general grandes, la facilidad para imponer las condiciones de negociación con la ARP en los servicios a recibir. Amenazas de No existe producto sustituto, pues la ley en Colombia solo autoriza a Productos las ARP a administrar el sistema general de riesgos profesionales que Sustitutos se encuentra enmarcado en el Sistema General de Seguridad social. Fuente: Elaborada por los autores   1.1.7 Matriz DOFA ARP Sura  Debilidades Fortalezas  1. Altos costos administrativos. 1 . C o n t a r c o n U n idades Estratégicas  2. Poco control sobre la red (contratada) de Negocio de cara al cliente (Salud,  asistencial de servicios en salud. O p e r a c i o n e s , p revención). 3. La red de distribuidores de prevención de la 2. Excelente plataforma tecnológica. ciudad no cuentan con las competencias 3. Posicionamiento en el mercado a técnicas suficientes para la asesoría de los través de la calidad y experiencia proyectos especiales técnica. 4. Solidez por excelente manejo de las reservas. 5.Competencias del Talento humano de cara al cliente para la gestión del riesgo ocupacional Oportunidades ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO 1. Nuevos proyectos en el sector O1,D3 Fortalecimiento técnico del profesional O1,3 y F1,2,3,5,6 Desarrollar petroquímico y minero como la ampliación en prevención de riesgos que atiende el estrategias comerciales con de la refinería de Cartagena. s e ctores específicos de manera que se empresas del grupo Empresarial 2. No existen productos sustitutos a la ARP. especialice y concentre solo en estas antioqueño que le permitan dar 3. Pertenecer al mismo grupo empresarial empresas, garantizando no solo atención sino respuesta de manera integral a las que el Banco más reconocido del país también la disminución de costos de necesidades de los diferentes (Bancolombia) contratación externa. sectores atractivos y rentables.   Amenazas ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS FA 1. El cambiante entorno jurídico en el tema A2 y D1 Implementar una estrategia para el A1, F3 Influenciar el entorno jurídico de Riesgos profesionales. control del gasto administrativo con el objetivo teniendo participación activa en 2. Los bajos gastos de administración de la de alcanzar el promedio del sector. instituciones como Fasecolda y en la competencia. Comisión técnica de Riesgos 3. La informalidad laboral dada el número profesionales del Ministerio de de personas que no se encuentran protección social. cotizando en el SGRP. A4 y F1,2,3,5,6 Desarrollar 4. Propuestas de la competencia que estrategias comerciales con integran diferentes empresas de un grupo empresas del grupo Empresarial empresarial (Seguros, Banca, ARP, EPS) antioqueño que le permitan dar respuesta de manera integral a las necesidades de los diferentes sectores atractivos y rentables. Fuente. Diseño de los autores    1.1.8 Portafolio de productos y servicios ARP SURA PREVENIMOS ASISTIMOS RESPONDEMOS Aplicación WEB: Diagnostico básico para la Línea Salvavidas ARP SURA Reconocimiento de prestaciones gestión del riesgo ocupacional Económicas Software multimedia de prevención Red Asistencial (convenios IPS) Portafolio de inversiones (Respaldo y Solidez) Software Pausas activas Programa de reintegro Software Plan básico legal Programa para Reincidentes Aplicación WEB: Diagnostico riesgos Acompañamiento a través de mesas psicosociales laborales Software Ariadna Cobertura en el exterior Software FARO Aplicaciones web: reporte de accidentes de trabajo Documentos, cartillas y asesoría acordes con la gestión del riesgo ocupacional a intervenir Plan de Formación Plan de Apoyo a la intervención Boletín afichable Página WEB ARP SURA Plan de formación virtual Aplicación WEB Modulo de riesgo Químico Aplicación WEB matriz legal por factores de riesgo Aplicación Web Matriz legislación ambiental Aplicaciones WEB Cazadores de riesgos Software Colegio de autos y motos    PREVENIMOS ASISTIMOS RESPONDEMOS CD-Software Perfil Ergonómico Integral del Puesto de Trabajo. Modelo Mayor Productividad y un mejor lugar de Trabajo( Metodología WISE de OIT ) Modelo Satisfacción y Gestión Humana Modelo Cero Accidentes Modelo Plan de emergencias Modelo Orden y Aseo Su Mejora Impacta. Modelo Empresa Saludable de ARP SURA y todos sus documentos y cartillas de apoyo CISTEMA Premio Excelencia ARP SURA Señalización de Seguridad Aplicaciones WEB: Cazadores de riesgos, videos de prevención, juegos interactivos de prevención Laboratorio de Higiene Consulta de las estadísticas de accidentalidad en Servicios en Línea de la página WEB de ARP SURA    1.2. ESTRUCTURA BANCOLOMBIA 1.2.1 Misión. Somos el mejor aliado de los clientes en la satisfacción de sus necesidades financieras. Proveemos una amplia gama de productos y servicios con innovación, eficiencia y amabilidad, y generamos valor a nuestros clientes, colaboradores, accionistas y a la comunidad. 1.2.2 Visión. Ser una Organización comprometida con la excelencia, que satisface las necesidades financieras de los clientes, con soluciones integrales e innovadoras. 1.2.3 Objetivo Estratégico. El objetivo estratégico del Grupo Bancolombia está orientado al crecimiento rentable a través de la integración de un solo negocio entre banco y filiales con el fin de ofrecer una mejor atención y hacer los servicios financieros más fácil para los clientes, todo lo anterior acompañado de una adecuada administración del riesgo y de la generación de valor para socios y Accionistas. 1.2.4 Mapa Estratégico Gráfico 4. Mapa Estratégico Bancolombia 2010-2012 Fuente: Planeación estratégica – Bancolombia   1.2.5 Cadena de Valor Bancolombia. Para la Organización Bancolombia es de vital importancia la coordinación de las actividades principales entre los distintos departamentos y área de apoyo en la cadena de valor, A través de esta interrelación es que la empresa basa su negocio para la generación de valor a sus socios y accionistas, empleados, clientes y comunidad16. El negocio de la banca está basado en la intermediación, derivada de la consecución de recursos y la colocación de los mismos a clientes actuales y potenciales. En Bancolombia este negocio esta soportado en 4 actividades fundamentales, iniciando por Mercadeo como actividad pilar, seguida por la actividad de tesorería o administración de recursos e inversiones, posteriormente la administración del riego para finalizar con canales de distribución a través del cual se entrega el producto y servicio al cliente. Para que el Banco pueda desarrollar su negocio existen unos procesos de apoyo no menos importantes que los anteriores como la administración de recursos humanos, desarrollo corporativo y tecnológico y la administración de los recursos propios para el desarrollo de su actividad. Gráfico 5. Cadena de Valor Bancolombia                                            Fuente: Planeación estratégica – Bancolombia   ;9>>III+;+>>>>> >>>1+  ;9>>III+ + ++>>>>+ ;9>>III+++>55>,- > >17 7 J 7 K+     La cadena de valor de BANCOLOMBIA está compuesta por lo siguientes actividades primarias:  Mercadeo y servicio al cliente: Este proceso realiza las actividades relacionadas con la segmentación de los clientes, comercialización de productos, servicios de venta, mantenimiento y retención de cliente recordación y posicionamiento de marca.  Administración de los recursos e inversiones: Este proceso determina y administra la tesorería y determinan la forma de obtención de los recursos a colocar e invertir.  Administración del riesgo: Este proceso apoya el mantenimiento y conservación del principal activo de la compañía (cartera) de tal forma que se garantice un nivel de riesgo aceptable ante captaciones y colocaciones. Los procesos transversales o de apoyo son:  Recursos humanos: proceso encargado de reclutamiento, selección, vinculación, entrenamiento, capacitación, desarrollo y bienestar del talento humano.  Desarrollo corporativo y tecnológico: proceso encargado de garantizar la administración y desarrollo de los canales de distribución, así como la creación e innovación de nuevos productos y servicios  Administración financiera: proceso encargado de la administración de recursos financieros internos para el desarrollo de la actividad. 1.2.6 Matriz de análisis fuerzas competitivas- modelo Porter FACTORES DE RIESGO DESCRIPCIÓN Hasta los años 80 se puede establecer que nuestro sistema financiero era un sistema cerrado, un sistema ineficiente y de un margen de intermediación excesivamente alto con relación a los estándares internacionales, lo anterior atribuible en cierta parte a la falta de Amenaza competencia al interior del país, esta concentración del mismo sistema entrada de obedecía en gran parte a las políticas internas establecidas por nuevos nuestros gobernantes en donde determinaban unas barreras de competidores entrada con el fin de evitar la competitividad. En 1990 con la apertura económica se genera una reforma financiera la cual permite el ingreso de capital extrajera para la inversión en la   FACTORES DE RIESGO DESCRIPCIÓN Banca en nuestro país. Desde ese momento a la fecha con las nuevas reformas existentes y el trabajo del gobierno colombiano para vender el país, Colombia se ha convertido en un atractivo destino de inversión de grandes grupos financieros como los son CITIGRUP, BANCO SANTANDER, HSBC, BCSC y BBVA (estos últimos a través de compra directas por capitales Amenaza extranjeros de bancos ya creados en Colombia). entrada de Por todo lo anterior podemos establecer que la amenaza de entrada nuevos nuevos competidores es baja, no obstante la barrera de entrada puede competidores ser vulnerada por capitales extranjeros interesados en mercados Colombianos. Sin embargo a pesar de que estos nuevos competidores han ingresado al país no han logrado desplazar en participación de mercado a las entidades locales quienes siguen liderando el sector como los son en primer lugar Bancolombia , seguido por Banco de Bogota, Davivienda, Banco de Occidente entre otros quienes reaccionaron oportunamente frente a esta amenaza. En los últimos años el tema de competencia se ha convertido en un punto neurálgico para las compañías que cada día trabajan en implementar nuevas estrategias que le permita enfrentar a sus competidores y ganar participación en el mercado. Para BANCOLOMBIA líder en el mercado financiero ha representado un gran reto el permanecer en este lugar durante varios años, este reto Rivalidad entre le ha implicado realizar alianzas estratégicas con compañías para empresas aumentar su cobertura, fusión entre compañías, adquisición de nuevas competidoras empresas, incursionar en mercados internacionales entre otros, lo anterior de la mano de fuertes inversiones de capital y altos costos de funcionamiento. La rivalidad en el sector es alta, en el cual las firmas del sector han respondido con estrategias como fusiones e integraciones, adicionalmente través de una guerra de tasas y comisiones sacrificando en algunos casos la generación de valor Vs. crecimiento en cliente y participación.   FACTORES DE RIESGO DESCRIPCIÓN El negocio de la banca en los últimos años ha ido desplazado a través de la tercerización todas aquellas actividades que no son de su objeto social, tales como manejo de canales electrónicos (sucursal virtual, cajeros electrónicos), suministro, administración y mantenimiento tecnológico y de software, transporte de valores entre otros, los cuales por el tipo de negocio y el alto nivel de seguridad exigido se ha Poder de convertido en un mercado donde son muy pocos los que prestan los negociación de servicios, esto hace que para este tipo de proveedores exista un alto Proveedores poder frente a sus negociaciones con la Banca. Por otro lado existe otra serie de proveedores sobre los cuales se podría establecer que por su nivel de competitividad no poseen mucho poder de negociación como lo son aquellos que suministran papelería, cafetería, publicidad etc. El poder de negociación de los clientes en la Banca está concentrado en unas cuantas empresas a nivel nacional que por su capacidad de generar ingresos y el tamaño de sus activos son las más perseguidas por la Banca, en este caso son estas grandes empresas Poder de las que tienen un alto poder de negociación. Negociación Por el contrario las Pymes que son la gran mayoría en el país por su de clientes latente necesidad de capital de trabajo terminan vinculados con la entidad que de una manera más fácil le permite acceder a su portafolio de productos y servicios, en muchos casos sin considerar el nivel de condiciones o costos implícitos de los negocios, concluyendo que el poder de la banca es alto frente a este sector. El sector financiero en Colombia es altamente vigilado por los organismos de control tales como la Súper Intendencia Financiera, la Amenazas de DIAN, el Banco de la Republica entre otros, los cuales no permiten Productos dentro de la legalidad existan productos sustitutos que puedan competir Sustitutos con la banca, de hecho dentro de la misma banca no es muy usual el desarrollo de nuevos productos por el tema legal que esto conlleva, sobre los productos ya existente lo que la banca busca de manera   FACTORES DE RIESGO DESCRIPCIÓN incasable es la adición de atributos que hagan más deseado un producto frente a otro de la competencia así como la integración y complementación del mismo portafolio. Presentándose una baja amenaza de productos sustitutos Amenazas de Productos Por otra parte encontramos que en el sector de la financiación e Sustitutos inversión otros actores como las compraventas, los presta diarios, las pirámides, las cooperativas de ahorro y crédito, los fondos de empleado, entre otros; que representan una alta amenaza por la facilidad de acceder a ellos y la poca regulación existente.   1.2.7 Matriz Dofa Bancolombia   Debilidades Fortalezas 1. Altos costos de operación. 1. Masificación de sus servicios (sucursales, cajeros electrónicos) del país. 2. Excelente plataforma tecnológica. 3. Posicionamiento en el mercado (valor de la marca). 2. Alta congestión en las oficinas que 4. Solidez por ser en Banco más grande en deterioran el servicio. activos y patrimonio. 5. Pertenecer a uno de los grupos económicos más fuertes del país (GEA). 6. Poca deserción del personal por la proyección dentro del grupo. Oportunidades ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO 1. Nuevos proyectos como la D1,2 Culturizar a los clientes para que utilicen F2; O1 Aprovechar su desarrollo tecnológico ampliación de la refinería, los canales tecnológicos para realizar sus para ganar nuevos clientes hidrocarburos en los llanos transacciones. orientales, ruta del sol, proyectos hidroeléctricos. 2. Municipios y corregimientos no F1; O2 A través de la masificación de sus bancarizados. productos y servicios acceder a municipios bancarizados. 3. Internacionalización a través de su F4; O3, Gracias a su solidez en activos y presencia en el exterior. patrimonio le permite acceder a los mercados internacionales. F5;O4; Desarrollar estrategias comerciales con   empresas del grupo empresarial Antioqueño lo cual permita atender de manera integral las empresas más representativas del grupo. 4. Venta cruzada aprovechando la base de datos de todo el grupo. Amenazas ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS FA 1. Ingreso de Bancos Extranjeros a D2, A1, A2 Diseñar estrategia que F3; A1,A2 Aprovechar el posicionamiento y Colombia 2.Fusión del grupo Aval descongestionen las sucursales para que los recordación de marca que tiene dentro del clientes estén satisfechos con el banco. mercado para evitar que nuevos competidores ganen participación . 2. Fuertes cambios en el mercado y F4; A3 Seguir fortaleciendo el patrimonio para economía. que no se vea afectado en caso en el caídas en el mercado y la economía. Fuente: Elaboración y diseño de los autores    1.2.8 Portafolio de productos y servicios Bancolombia Cuadro 1. Productos de Inversión Renta fija Renta variable Inversiones estructuradas Carteras colectivas 1. CDT en pesos 1. Acciones en Colombia y en 1. Inversiones estructuradas 1. Cartera colectiva abierta 2. CDT en otras monedas el exterior. Fiducuenta. 3. Títulos de renta fija en 2. Cartera colectiva abierta Colombia y en el exterior por compartimientos con pacto de permanencia FIDURENTA 3. Cartera Colectiva abierta INDEACCION 4. Cartera colectiva abierta FIDUDIVISAS Fuentes: Datos suministrados por Bancolombia    Cuadro 2. Productos para el manejo integrar de la tesorería Manejo integral de tesorería Soluciones de pago Soluciones de recaudo 1. Cuentas y depósitos de corto plazo. 1. Pagos de nómina 1. Recaudos por sucursales.  Cuenta de ahorros y corriente en 2. Pago de pensiones 2. Recaudo por corresponsales no pesos 3. Pago de impuestos bancarios.  Cuenta de ahorros y corriente en 3. Recaudo virtual y telefónico dólares y euros. 4. Debito Automático.  Cuenta Corriente Centralizadora 5. Facturanet  DAT 6. Proveedores de servicios  Repos y simultáneas electrónicos PSE 7. E .-pago 8. Adquirencia Fuentes: Datos suministrados por Bancolombia    Cuadro 3. Productos de financiación Financiación a corto plazo Financiación a largo plazo  Tesorería en pesos y dólares  Cartera ordinaria  Sobregiro empresarial  Crédito preferente  Financiación de Giros y cartas de crédito  Crédito para cesantías  Prefinanciación de exportaciones  Crédito para ISO empresarial  Factoring  Capital de trabajo en otras monedas  Tarjetas de crédito  Leasing  Líneas virtuales y rotativas  Renting  Bancoldex  Finagro  Findeter  Garantías bancarias Fuentes: Datos suministrados por Bancolombia   Cuadro 4. Otros productos y servicios Medio pago y compensación Gestión del riesgo Estructura y asesoría Finanzas corporativas financiera 1. Carta de crédito de 1. Coberturas de tasas de 1. Mercados de capitales 1. Créditos Sindicados importación y exportación. interés  Papeles comerciales 2. Créditos estructurados 2. Cobranzas de exportación  Swap de tasas de  Bonos 3. Compra y venta de e importación interés  Titularizaciones compañías Fusiones y 3. Giros directos. 2. Cobertura de riesgo  Bocas/Boceas escisiones 4. Compra y venta de divisas Cambiario.  IPO`S(OPAS) 4. Privatización por mesas de dinero.  Mercado de  Democratizaciones 5. Licitaciones derivados (forward,  ADR`s/GDR`s 6. Inversiones de capital opciones swap de 7. Negocios fiduciarios tasa de cambio) Fuentes: Datos suministrados por Bancolombia   1.3. ANÁLISIS DE LOS ASPECTOS COMUNES EN LAS ESTRUCTURAS DE LAS COMPAÑÍAS ARP SURA Y BANCOLOMBIA 1.3.1 Misión, visión y objetivo estratégico. En la misión de ambas compañías se refleja la búsqueda de generación de valor para las diferentes partes interesadas a través de la solución de necesidades de las empresas en cada ramo particular. Ambas compañías expresan su deseo de continuar siendo líderes en sus campos, siendo integrales, ágiles e innovadores de cara a los clientes bajo un esquema rentabilidad del negocio. 1.3.2 Cadena de Valor. Al analizar las cadenas de valor de ambas compañías, encontramos en sus procesos modulares dos aspectos que se interrelacionan de cara a los clientes:  Mercadeo y servicio al cliente: Este proceso en ambas compañía apunta a sus objetivos estratégicos de crecimiento, fidelización implementando actividades de venta nueva, venta cruzada, desarrollo de acciones de mercadeo relacional para el mantenimiento de clientes y servicio postventa.  Proceso de prevención y administración del riesgo. Ambos procesos están orientados a disminuir los grados de riesgo de las empresas en cada ramo a través de un conocimiento integral del cliente e implementando acciones con objetivos específicos.  Estos procesos apuntan a los objetivos estratégicos de optimización de recursos y mejoramiento de procesos; y del mejoramiento del margen técnico y absoluto del negocio. En este proceso para la Aseguradora de riesgos profesionales ARP SURA se desarrolla la gestión integral de prevención de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales a través de la entrega de productos y servicios que contribuyen al mejoramiento de las condiciones de salud y trabajo de los afiliados y en el caso de la entidad Financiera GRUPO BANCOLOMBIA, la administración del riesgo desarrolla una gestión que determina el conocimiento absoluto de los clientes, comportamiento de pago, conocimiento de garantías, del sector entre otros.   Ambos procesos buscan garantizar la sostenibilidad rentable de los negocios, su permanencia y crecimiento al mismo tiempo generarle tranquilidad, solidez y respaldo a los clientes. 1.3.3 Fuerzas competitivas modelo Porter. En el análisis de las fuerzas competitivas de ambas compañía se presentan aspectos comunes en tres dimensiones a saber:  Amenaza de entrada de nuevos competidores: para ambas compañías esta amenaza es baja, ambos negocios presentan altas barreras de entrada de nuevos competidores por los altos costos de inversión para la operación y la compleja normatividad que rige el sector financiero y el sector asegurador de riesgos profesionales.  Rivalidad entre empresas competidores: Los mercados en los cuales se desenvuelven ambas compañías se caracterizan por ser de alta rivalidad e intensidad en la competencia, donde estás mantienen una posición de liderazgo. Tanto Bancolombia como Arp Sura han realizado diferentes estrategias como fusiones y sinergias para mantener el liderazgo en sus sectores.  Poder de negociación con los clientes: para ambas compañías el poder de negociación con los clientes esta determinado por el tamaño de las empresas y el conocimiento que los clientes posean sobre los servicios del sector financiero y asegurador. 1.3.4 Matriz DOFA. El análisis de la matriz DOFA de BANCOLOMBIA y ARP SURA, nos permite identificar que existen oportunidades de crecimiento dados los nuevos proyectos que se adelantan en el país en materia de infraestructura, de la misma forma surgen fortalezas comunes como solidez, seguridad, posicionamiento y respaldo de uno de los grupos económicos más importante del país. Una alianza estratégica entre Bancolombia y ARP SURA permitirá el desarrollo comercial para abordar de manera integral a los clientes actuales y potenciales con propuestas novedosas e innovadoras que garanticen relaciones a largo plazo.   2. DIAGNÓSTICO Y CARACTERIZACIÓN DE LA INDUSTRIA PETROQUÍMICA EN BOLÍVAR La cadena productiva petroquímica-plástica comprende una amplia variedad de industrias que efectúan las actividades de explotación de gas y refinación del crudo, la producción de las materias primas petroquímicas básicas (olefinas y aromáticos), de producción de insumos intermedios (polietileno, cloruro de polivinilo, polietileno, polipropileno, resinas, entre otros), y de producción de bienes transformados y finales de plásticos17. Los productos de la cadena petroquímica-plásticos y fibras sintéticas se originan de la transformación del petróleo y el gas natural y se clasifican en: básicos, resultantes de la primera transformación de los hidrocarburos, como las olefinas y los aromáticos; intermedios y monómeros, que se producen a partir de procesos con o sin otros productos químicos por ejemplo: caprolactama, el estireno y cloruro de vinilo; y los polímeros y productos de transformación y bienes finales como las fibras sintéticas y manufacturas de plástico18. La estructura de la cadena de manera simplificada se puede observar en el gráfico 6, pagina siguiente:    5=$H55  ! %/ "0       '3H 0 )  .+ 5+5 9III+++  10"(/  )< 5  $'3) $ 0++    Gráfico 6. Cadena de la Industria petroquímica en Colombia Fuente: DNP - DDE   2.1 ASPECTOS ECONÓMICOS DE LA INDUSTRIA Este sector es uno de los más importantes en la economía del país, pues su producción representa el 25% en promedio del total de la producción manufacturera en el país, así como el 2,15% del PIB para el periodo 2000-200919. Para el departamento de Bolívar la industria petroquímica representa para el año 2007 el 81% de la producción industrial del departamento y el 30,12% del PIB. Gráfico 7. Industria Petroquímica en Bolívar. 2000-2009             % ! !  $"! * 0*(! $ ! #"! , -.   # ! , -./ % 0#$! "! ! , -.       , -./     Fuente: Elaboración y cálculo de los autores con datos del DANE: Encuesta Anual Manufacturera Según la Encuesta Anual Manufacturera para 2007 la industria a nivel nacional participaba con un 17% en el total de establecimientos industriales en el país, mientras a nivel departamental esta era del 32%; igualmente en el empleo industrial generado por el sector a nivel departamental su participación es del 33% (4.502 empleos), mientras a nivel nacional asciende a 18% (115.622 empleos). Grafico 4.   10    5"= H " 6  H    $ $ # $ $ $ % $ & $ " $ ' $ () $ *) $ +) Gráfico 8. Cifras empleo Sector a Nivel nacional vs Sector a nivel departamental - 2007    " #  $ %    1 2     -  %$!  2     1 2    -   #(!  2    1   -1    %%!     1  -1   .   #*! Fuente: Elaboración y cálculo de los autores con datos del DANE: Encuesta Anual Manufacturera Analizando los subsectores de la industria petroquímica en Bolívar encontramos que la fabricación de sustancias químicas industriales, otras industrias manufactureras, fabricación de productos diversos derivados-refinería de petróleo y fabricación de productos plásticos, son aquellos que mayor aporte realizan. Según la Encuesta Anual Manufacturera (2007), para la fabricación de productos de la refinación de petróleo, el departamento cuenta con un total de 3 establecimientos y 609 empleados industriales; sin embargo, en cuanto a la producción bruta proporciona el 41,2% ($4.372 miles millones) y el 58,6% del valor agregado ($2.452 miles millones) y con una contribución al valor de la producción nacional de 3,1%. Para el año 2007 el 20,4% de la empresas encuestadas en el departamento (22 establecimientos), se dedicaban a la fabricación de sustancias y productos químicos (agrupaciones CIIU 241 y 242), con 2.292 empleados, es decir el 16,7 del personal ocupado por la industria a nivel departamental. La producción bruta y valor agregado    departamental, fueron en su orden $3.688 miles de millones y $841 miles de millones, con una contribución de 34,8% y 20,1% en el total departamental, respectivamente. Para la actividad transformadora de cauchos y de materias plásticas (agrupaciones CIIU 251 y 252), se halla en 10 establecimientos, con un total de 1.601 empleados industriales, registrando una participación de 4,9% de la producción bruta de Bolívar ($515 miles millones) y 5,4% del valor agregado ($226 miles millones); cabe destacar que los subsectores anteriormente mencionados concentran el 80,8% de la producción bruta del departamento, lo que lleva a decir que es un sector de gran potencial para la inversión en el departamento, debido al tamaño de mercado, su actividad dinámica, y nivel de competitividad20. 2.1.1 Comercio Exterior. Las exportaciones de la industria petroquímica en el departamento de Bolívar para el año 2009, estuvieron concentradas en los químicos industriales con el 93% (US$624 millones), presentando un aumento de 33 puntos porcentuales frente a los resultados del 2007, cuando registró una participación de 59,3%. Así mismo a nivel de producto, el propileno, el policlorudo de vinilo sin mezclar y los copolímeros de propileno son el 71% del total de las exportaciones de dicha actividad. En cuanto las importaciones, los químicos industriales son los principales productos comprados por la industria petroquímica bolivarense, con una participación del 69,4% (US$705 millones), seguido de productos de refinería de petróleo con un 13,5%, a nivel de producto sobresalen el propeno (propileno), seguido por el Cloruro de vinilo (cloroetileno).    $       1 ) 8 3/  H  + 1    1)8 3+ +    Gráfico 9. Balanza Comercial Industria petroquímica Departamento Bolívar 2009 &'%    %   3( 5 5  # ! 3* 5 5  * ! 3' 5 5  + ! 3( 5 5  ( !* ! 3" 5 5  ( ! 3' 5 5  ' ! 3& 5 5  ' ! 3" 5 5  " ! +%! " ! 3& 5 5  & !3% 5 5  & ! 3% 5 5  '+0&! % ! 3$ 5 5  % ! $ ! 3$ 5 5  $ !3# 5 5  '! ! ! ! ! # ! 3# 5 5  #%0"! *0*! &0&! $0(! #0$! # ! 34 ! 34 ! Fuente: Elaboración y cálculo de los autores con datos del DANE: Encuesta Anual Manufacturera 2.2 PROYECCIONES DEL SECTOR En el año 2008 en el marco de una alianza público-privado entre la Alcaldía de Cartagena, la Gobernación de Bolívar y la Cámara de Comercio de Cartagena, se construyo el Plan de Competitividad de Cartagena21, dentro del cual se identificaron las apuestas productivas de la ciudad – departamento a 2032, dada la importancia del sector en la economía del departamento y su aporte a la meta de competitividad del gobierno nacional de elevar el nivel de PIB per cápita de Colombia al de un país de ingresos medios (11.000 a 18.000 dólares anuales); la actividad Petroquímica-Plástica genera una oportunidad nacional para alcanzar esta meta. Hausmann y Klinger (2007) demuestran como los países que producen bienes de la industria petroquímica-plástica tienen un nivel de ingresos entre 10.000 y 45.000 dólares anuales. Teniendo en cuenta este plan se definió a 2032 la visión del sector como “La Industria Petroquímica - Plástica en Cartagena será líder en Latinoamérica y el Caribe en diseño, producción y comercialización de productos certificados integralmente. Cartagena y Bolívar contarán con una industria Petroquímica – Plástica competitiva y exportadora, que favorezca las alianzas estratégicas y el fortalecimiento permanente del clúster; un nivel de desarrollo del recurso humano que permitirá innovar en productos, crear nuevos modelos   E   $  //)K2/  )  0    ' )> +    de negocios con sostenibilidad medioambiental y fortalecer el tejido empresarial a partir de las industrias relacionadas y soporte”22 . Para alcanzar esta visión se definieron varios proyectos claves para el éxito del plan, dentro de los que se destacan:  Ampliación de la refinería de ECOPETROL en Cartagena: Duplicación de la capacidad de refinación actual y cumplimiento de las normas ambientales internacionales.  Construcción de una planta de oleofinas para satisfacer la demanda nacional no cubierta y potencializar el desarrollo de la industria plástica exportadora del país como sector de clase mundial.  Diseño y aprobación de una política nacional que garantice la viabilidad económica de largo plazo del parque de generación instalada en la región Caribe colombiana con el fin de asegurar la disponibilidad y confiabilidad del suministro de energía eléctrica en las empresas del clúster Petroquímico – Plástico.  Creación de una entidad dinamizadora del clúster petroquímico plástico que cuente con un programa de acuerdo de desarrollo compartido para el posicionamiento de la industria petroquímica plástica en Cartagena.  Atraer y promover inversión y creación de empresas con énfasis en innovación, generadoras de empleo y alto valor agregado que fortalezcan el clúster Petroquímico-Plástico desarrollando sectores afines y complementarios. Las empresas de la cadena en la ciudad producto de esta iniciativa gubernamental de apoyo al sector, decidieron establecer la creación formal del clúster del sector en la ciudad que ayudara a liderar y a integrar en un solo esfuerzo global, los esfuerzos competitivos individuales de las empresas de la industria en el departamento.   -3+   Fue así como a través del estudio desarrollado por la Cámara de Comercio de Cartagena y la empresa Qubit Cluster, se realizo un Balance Tecnológico del Sector, apuntando a realizar un diagnóstico competitivo estratégico de este sector, permitiendo así enfocar las actividades del clúster. Gráfico 10. Principales amenazas para la industria Fuente: Balance tecnológico industria petroquímica –plástico en Cartagena En el gráfico 10, se identificó, al precio de las materias primas, el acceso a la tecnología y la innovación de productos, como las principales amenazas manifestadas por los empresarios del sector, para el crecimiento de sus empresas y la competitividad de este frente a competidores internos de otras regiones y extranjeros. Así mismo identificó una seria de fuerzas frenadoras entre las cuales se destacan: 1. Falta de claridad en la política de ciencia y tecnología.   2. Infraestructura vial y de carga. 3. Legislación tributaria poco atractiva para empresas e inversionistas. 4. Tecnología dura: desactualización tecnológica en pequeñas y microempresas. 5. Tecnología Blanda: Universidades de Cartagena – Bolívar con escaso acercamiento a empresas para realizar proyectos de investigación conjunta. 6. Escaso desarrollo de proyectos de investigación de punta 7. No existen Alianzas estratégicas o Acuerdos de Desarrollo Compartido con Centros de Investigación de Clase Mundial Como fuerzas impulsoras del desarrollo de la industria se identificaron las siguientes: 1. Desarrollo de estrategia de competitividad regional conjunta, con acciones políticas previas que apoyan el fortalecimiento de la industria Petroquímica– Plástico. 2. Mesa de la industria petroquímica ubicada en la región 3. Programa de formación a PYMES con el apoyo de ECOPETROL. 4. Desarrollo de proyectos conjuntos que favorezcan la consolidación del Clúster de la Industria Petroquímica–Plástico en Cartagena–Bolívar 5. Posicionamiento geoestratégico de la industria que permite el desarrollo y consolidación del sector. 6. Disminuye el riesgo para los inversionistas externos cuando las decisiones de un sector se toman a nivel clúster y no de forma individual.   3. ANÁLISIS DEL MERCADO Y DISEÑO DE LA PROPUESTA El presente estudio busca a través de una propuesta de valor integrar las necesidades financieras y de administración de riesgos profesionales para las empresas del sector petroquímico en Cartagena, al mismo tiempo que es una herramienta estratégica que aportara a las directivas de estas compañías en la ciudad nuevos instrumentos estratégicos en sus objetivos de crecimiento, fidelización de clientes y participación de mercado. Al construir la matriz DOFA de ambas compañías se pudieron establecer puntos de intersección como fortalezas para ofrecer ante necesidades financieras y de administración de riesgos profesionales del sector en la ciudad, haciendo viable una alianza estratégica entre ARP SURA y Bancolombia. En este capítulo además se exploró a los futuros clientes potenciales, abordándolos a través de una entrevista de profundidad, obteniendo los elementos fundamentales para la propuesta de valor integrada. Los autores comprendieron que materializar la alianza estratégica implicaba dos líneas de acción una al interior de cada compañía integrando su proceso comercial de cara al abordaje inicial, mantenimiento y seguimiento de los clientes del sector petroquímico en Cartagena; permitiendo alinear ambas organizaciones para tan amplio reto. Como resultado final de cara a los clientes del sector petroquímico se utilizo una metodología de vanguardia “El radar GIR” herramienta empresarial organizacional en el Essentials of Safety and Health Management la cual integra una esquema de atención desde la óptica de la gestión del riesgo ocupacional y financiero, facilitando la creación de portafolios para el sector con propuestas de servicio de valor e innovadoras 3.1 ENTREVISTAS DE PROFUNDIDAD Se realizaron 15 entrevistas que representan el 50% de las empresas petroquímicas en Cartagena potenciales23 teniendo en cuenta los siguientes criterios:   <9,- 6!,-6%"($,4("   • Nivel de ingresos • Numero de trabajadores • Cotización a Riesgos Profesionales, Los cargos entrevistados fueron los jefes de departamentos de Salud Ocupacional y financiero 3.1.1. Resultados de las entrevistas de profundidad. Teniendo en cuenta las preguntas realizadas en la entrevista entre mayor sea el porcentaje de la empresas con respuestas afirmativas mayor es la probabilidad de aceptación de la propuesta con excepción de la pregunta numero 6 sobre la financiación de los proyectos. Grafico 11 Resultados de entrevistas de profundidad  Pregunta 1. El 100% de las empresas entrevistadas cuentan con un departamento o área de salud ocupacional, en el 75% esta área reporta al departamento de talento humano, y el 25% al departamento de operaciones, de la misma forma la estructura depende del tamaño de la empresa, las PYME cuentan con una persona que responde por el área mientras que en la Gran empresa cuentan con una estructura hasta de 6 profesionales.  Pregunta 2. El 100% de las empresas entrevistadas cuentan por lo menos con alguno de sus procesos certificados con normas nacionales o internacionales (Calidad, Seguridad y Salud Ocupacional, Medio Ambiente, Otras)    Pregunta 3. El 100% de las empresas conocen ampliamente el portfolio de servicios brindado por las ARP en el mercado actual en materia de prevención de riesgos y atención de siniestros.  Pregunta 4. El 100% de las empresas del sector entrevistadas ven a su ARP como un aliado estratégico para la administración de sus recursos ya que las actividades realizadas por la ARP representan mas del 15% de su presupuesto en salud ocupacional anual.  Pregunta 5. El 100% de las empresas del sector entrevistadas están desarrollando proyectos en las aéreas de salud ocupacional, medio ambiente y/o calidad, la financiación de estos proyectos se realiza a través de la banca o con recursos propios.  Pregunta 6 .El 75% de las empresas entrevistadas financian sus proyectos con recursos propio incluidos en los presupuesto anuales de cada compañía, el 25% restantes utilizan tercero para su financiación.  Pregunta 7. El 80% de las empresas utilizan los descuentos por pronto pago y la reinversión como las mejores alternativas frente a sus excesos temporales de liquidez, el 20% restantes invierte en operaciones de la banca tales como Fondeos y Repos con el objetivo de aprovechar los beneficios tributarios que este tipo de operaciones otorga como la excepción del cuatro por mil.  Pregunta 8. El 60% de las empresas entrevistadas encuentran beneficios frente a una alianza estratégica entre la banca y su ARP, el 40% restante no identifican beneficios tangibles en dicha alianza.  Pregunta 9. Las empresas señalaron dos tipos de alternativas principales, unas a nivel empresarial tales como disminución de tasas y comisiones, excepción del cuatro por mil y otras a nivel personal tales tasa preferenciales para créditos hipotecarios para estudio y consumos por libranza, seguros de vida y productos que fomenten la cultura del ahorro.    Pregunta 10. El 100% de las empresas que encontraron beneficios en la alianza banca y ARP encuentran mayores beneficios al conocer las marcas de las empresas que estarían detrás de esta alianza Bancolombia y ARP SURA, argumentado en su trayectoria, reconocimiento a nivel nacional y respaldo empresarial. 3.1.2. Análisis de las entrevistas. Partiendo de las entrevistas realizadas a las personas que se encuentran a cargo de los programas de Prevención y riesgos profesionales y del manejo de los recursos de la empresa a través del sistema financiero se concluye que a pesar del reconocimiento por parte de cada una de estas áreas sobre el amplio portafolio de productos y servicios ofrecidos por su ADMINISTRADORA DE RIESGOS PROFESIONALES y su BANCO, estas consideran que aun existen diferentes oportunidades de otorgar mayores beneficios que garanticen relaciones de largo plazo. Adicionalmente se identifico con estas empresas entrevistadas que por hoy son clientes de alguna de las dos compañías del grupo GEA (Grupo empresarial Antioqueño) no perciben ningún tipo de relación entre estas compañías y por consiguiente el resultado es un bajo grado de fidelidad o reciprocidad con el grupo. Identificando estas dos oportunidades basadas en mejoramiento de servicios prestados y de ofrecer mayores beneficios derivados de pertenecer al grupo GEA, nace la propuesta planteada por este grupo de estudio de crear una alianza estratégica o sinergia entre la ARP SURA Y GRUPO BANCOLOMBIA a través de un portafolio de productos y servicios integrados para las empresas del sector petroquímico en Cartagena. . A través de esta propuesta integradora no solo las dos compañías tendrán la posibilidad de compartir cliente en común generando un mayor grado de vinculación y fidelidad sino la oportunidad de vincular nuevas empresas interesadas en la propuestas integrad dado el amplio crecimiento de empresas en este sector.      4. ANÁLISIS DOFA INTEGRADO  Debilidades Fortalezas  1. Poco control sobre la red (contratada) 1. Integración de información estratégica de los asistencial de servicios en salud. c l i e n t e s d e l s e ctor. 2. La red de distribuidores los servicios de 2. Pertenecer a uno de los grupos empresariales prevención de ARP SURA de la ciudad no mas sólidos y reconocidos del país cuentan con las competencias técnicas suficientes para la asesoría al sector petroquímico. 3. Falsas expectativas de los clientes frente al 3.Posicionamiento del mercado alcance de la propuesta. 4.Competencias del Talento humano de cara al cliente para la gestión del riesgo ocupacional y financiero Oportunidades ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO 1. Crecimiento el sector petrorecquímico en O1,D3 Fortalecimiento técnico del profesional O1,3 y F1,2,3,5,6 Desarrollar estrategias la ciudad como la ampliación de la refinería en prevención de riesgos que atiende el sector comerciales con empresas del grupo Empresarial de Cartagena. petroquímico de manera que se especialice y antioqueño que le permitan dar respuesta de concentre solo en estas empresas, manera integral a las necesidades de los garantizando no solo atención sino también la diferentes sectores atractivos y rentables. disminución de costos de contratación externa. Amenazas ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS FA 1. El cambiante entorno económico y jurídico D1,A3 Diseñar una propuesta clara que permita F1,2,3,4 y A3 Usando los sistemas de 2. Los bajos gastos de administración de la enfrentar la oferta integral de los competidores. información de mercadeo de ambas compañías competencia. para desarrollar un propuesta comercial que 3. Propuestas de la competencia que aproveche el talento humano y el reconocimiento integran diferentes empresas de un grupo para aumentar empresarial (Seguros, Banca, ARP, EPS)    Como resultado del análisis de la entrevista de profundidad y la matriz DOFA estratégica integrada de las dos compañías frente al sector Petroquímico en Cartagena, se identifico la viabilidad de una alianza estratégica la cual se materializa en dos líneas de acción una al interior de ambas compañías con la integración del proceso comercial para abordar las empresas objetivo del sector petroquímico en la ciudad y otra de cara al cliente a través de una propuesta comercial integrada haciendo uso de la herramienta empresarial organizacional en el Essentials of Safety and Health Management la cual integra una esquema de atención desde la óptica de la gestión del riesgo ocupacional y financiero. 4.1 PROCESO COMERCIAL INTEGRADO Para abordar el sector petroquímico en la ciudad de Cartagena la línea de acción al interior de ambas compañías se materializo en la elaboración de un flujograma del proceso comercial el cual define de una manera organizada y alineada con las políticas de ambas compañías la prospectación, prediagnostico, elaboración de la propuesta, afiliación y vinculación y seguimiento, garantizando el Desarrollo e implementación de estrategias Comerciales, Información estratégica sobre el perfil del cliente, propuesta comercial integrada y el diseño o modificación de productos y servicios. Ver anexo B. Flujograma - procedimiento integral de venta nueva para el sector petroquímico en la ciudad de Cartagena. pp. 78    5. PROPUESTA COMERCIAL INTEGRADO “EL RADAR GIR” Para definir la propuesta comercial se utilizo la metodología para la Gestión Integral de Riesgo (GIR) documentada en Essentials of Safety and Health Management, la cual consiste en diseñar una estrategia para intervenir de forma integral y efectiva todos los riesgos que amenazan las organizaciones en el entorno empresarial actual de carácter Financiero, Administrativo y Ocupacional, esta metodología permite evaluar dichos Riegos para establecer un portafolio de soluciones; Después del análisis realizado al sector Petroquímico en la ciudad de Cartagena y a las fortalezas de ambas compañías, se hace una adaptación a esta metodología y se define que para diseñar una propuesta de impacto técnico y comercialmente innovadora debe tener como base ocho (8) ejes principales: 1. Normatividad: Es el eje relacionado con la evaluación y control del riesgo jurídico. 2. Sistemas de Gestión: Diseñado para dar cumplimiento a las necesidades de la empresas clientes en cuanto a los requerimientos de normas asociadas a los sistemas de gestión en Calidad y medio ambiente nacionales e internacionales. 3. Financiero Banca personas: Es el eje que da respuesta a las necesidades financieras individuales de los trabajadores de las empresas clientes con beneficios en tasas preferenciales. 4. Salud e Higiene Industrial: Es el eje que permite Evaluar los riesgos higiénicos responsables de la aparición de enfermedades de origen profesional y los métodos de control de los mismos . 5. Seguridad Industrial: Es el eje que permite Evaluar los riesgos Ocupacionales responsables de la aparición de accidentes de trabajo y los métodos de control de los mismos.   6. Preparación para emergencias: Este eje da respuesta a las necesidades de las empresas del Sector de contar con un sistema de preparación y mitigación de las emergencias de cualquier índole y garantizar la continuidad del negocio. 7. Proyectos especiales: Este eje permite ofrecerle a las empresas del sector apoyo específico en las estrategias de alta complejidad de las organizaciones. 8. Financiero Banca empresarial: Propone soluciones financieras para el desarrollo empresarial, financiación e inversión de las empresas potenciales con beneficios en tasas preferenciales.   5.1 ESTRUCTURA PROPUESTA INTEGRADA GIR   6. CONCLUSIONES Las compañías ARP SURA y Bancolombia poseen estructuras internas estratégicas, innovadoras y de vanguardia con elementos comunes que permiten de cara a sus clientes desarrollar propuestas integrales que den respuesta a las necesidades en la gestión de sus riesgos ocupacionales y financieros a través de una alianza estratégica. Todas las características analizadas convierten a las empresas del sector petroquímico en un mercado potencial apetecido para las diferentes empresas prestadoras de servicios, por lo tanto consideramos que una manera para atraerlas como clientes de ARP Sura y Bancolombia lo constituye el presentar una propuesta integral entre ambas compañías que genere valor y de respuesta a necesidades financieras y en riesgos profesionales acorde al nivel de las empresas del sector petroquímico. Considerando la interacción entre el análisis de la situación competitiva y estratégica de cada organización a partir de la matriz DOFA integrada y el alto grado de aceptación del sector frente a una alianza comercial entre ARP SURA y Bancolombia identificada en la entrevista de profundidad, surge como resultado el diseño de una propuesta de valor integrada que les permitirá a ambas compañías construir y mantener relaciones a largo plazo.   BIBLIOGRAFÍA • FERNÁNDEZ, Z. y Suarez, I. (1996). “La estrategia de la empresa desde una perspectiva basada en los recursos”, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 5, no 3, 1996, pp. 73-92. • GARCÍA, E. (1994). “Tendencias empíricas en la conclusión de acuerdos de cooperación”, Esic Market, enero-marzo, 1994, pp. 115.129. • MONTIJANO Guardia F. y Ruiz Fuente N.(2004). “La naturaleza competitiva de la empresa Banco – aseguradora” Estudios de economía aplicada , agosto, año/vol. 22, numero 002, Asociación de economía aplicada, (ASEPELT), Madrid, España. • MUÑOZ, J. y Montoro, M. (2007). “Enfoques teóricos para el estudio de la cooperación empresarial”, Cuadernos de Estudios Empresariales, vol. 17 141-163.  • Sistemas de Información de Mercadeo de Arp Sura y Grupo Bancolombia. • STUCKEY, J. y WHITE, D. (1997):”Integración vertical: oportunidades y desventajas”, Harvar Deusto Business Review. • SUÁREZ, González, I. (1999): "El análisis del crecimiento de la empresa desde la dirección estratégica", Papeles de Economía Española, núm. 78.79, págs 78-100.  • VENTURA, J. (1995): “El análisis económico en la formulación de las estrategia empresariales”, Revista Asturiana de Economía, núm. 3, págs. 135-153. • LACK, R. (2002): “Essentials of Safety and Health Management”, Lewis publisher, segunda edición.                  ANEXO A ENTREVISTA DE PROFUNDIDAD 1. Como se encuentra estructurado su departamento de salud ocupacional? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ___________________________________________________________ 2. La empresa Cuenta con certificación en : • Calidad Si____ No____ • S&SO Si____ No____ • Medio Ambiente Si ____ No____ Otros (BASC, RUC, BPM)__________________________________________ 3. Qué productos y servicios conoce que ofrece su ARP en materia de riesgos profesionales y atención de siniestros? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ___________________________________________________________ 4. Ve a su ARP como un aliado estratégico para la administración de sus recursos? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ___________________________________________________________ 5. Se encuentra la organización desarrollando proyectos en Salud ocupacional, medio ambiente, calidad, otros? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ___________________________________________________________ 6. En el desarrollo de los nuevos proyectos cual es la fuente de financiación más utilizada por la compañía y porque? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ____________________________________________________________ 7. Frente a los exceso temporales de liquidez cuál o cuáles son las alternativas de inversión utilizadas por la compañía? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ___________________________________________________________ 8. Encuentra usted Beneficios en una alianza estratégica entre la Banca y su ARP Si ___ No____ Indiferente____ 9. Ante una alianza estratégica entre la Banca y la ARP cual de estas alternativas son mas atractivas para su organización?   _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ______________________________________________________ 10. Si la Alianza estratégica fuera entre el Grupo Bancolombia y ARP SURA le encontraría mayores beneficios? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ________________________________________________________    ANEXO B. Flujograma procedimiento integral de venta nueva para el sector petroquímico en la ciudad de Cartagena