REESTRUCTURACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ADMIISTRATIVA Y OPERATIVA EN LA EMPRESA ELÉCTRICA CASA DEL EMBOBINADOR EN CARTAGENA DE INDIAS. MABEL ROCIO RUEDA DE LOS RIOS JOAQUIN ANTONIO MENCO GONZÁLEZ TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARTAGENA DE INDIAS D. T. Y C. 2001 REESTRUCTURACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ADMIISTRATIVA Y OPERATIVA EN LA EMPRESA ELÉCTRICA CASA DEL EMBOBINADOR EN CARTAGENA DE INDIAS. MABEL ROCIO RUEDA DE LOS RIOS JOAQUIN ANTONIO MENCO GONZÁLEZ Este trabajo se realizó como requisito para optar el titulo de ingeniero industrial. Director ALFREDO CERRA AMIN Ingeniero Eléctrico TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARTAGENA DE INDIAS D. T. Y C. 2001 Cartagena, octubre 12 del 2001 Señores: CONSEJO FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR La ciudad Apreciados señores: Adjuntamos a la presente nuestro trabajo de grado titulado “RESTRUCTURACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA EN LA EMPRESA ELÉCTRICA CASA DEL EMBOBINADOR EN CARTAGENA DE INDIAS”, con el fin de someterlo a la consideración, estudio y aprobación para optar el titulo de ingeniero industrial. Por lo anterior agradecemos su atención prestada. Cordialmente, _______________________________ ___________________________ RUEDA DE LOS RIOS MABEL ROCIO MENCO GONZALEZ JOAQUIN A. 45’750.493 de Cartagena. 73’241.453 de Magangué Cartagena, octubre 12 del 2001 Señores: CONSEJO FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR Ciudad Apreciados señores: La presente es para informarles que he asesorado el proyecto titulado “RESTRUCTURACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA EN LA EMPRESA ELÉCTRICA CASA DEL EMBOBINADOR EN CARTAGENA DE INDIAS”, trabajo que realizarán RUEDA DE LOS RIOS MABEL ROCIO Y MENCO GONZÁLEZ JOAQUIN ANTONIO con cédula de ciudadanía número 45’750.493 de Cartagena y 73’241.453 de Magangué respectivamente, como requisito para optar el titulo de ingeniero industrial. Cordialmente, _______________________________ LUIS CARLOS ARRAUT CAMARGO ING. INDUSTRIAL Cartagena, octubre 12 del 2001 Señores: CONSEJO FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR Ciudad Apreciados señores: La presente es para informarles que he dirigido el proyecto titulado “RESTRUCTURACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA EN LA EMPRESA ELÉCTRICA CASA DEL EMBOBINADOR EN CARTAGENA DE INDIAS”, trabajo que realizará RUEDA DE LOS RIOS MABEL ROCIO Y MENCO GONZÁLEZ JOAQUÍN ANTONIO con cédula de ciudadanía número 45’750.493 de Cartagena y 73’241.453 de Magangué respectivamente, como requisito para optar al título de ingeniero industrial. Cordialmente, _____________________ ALFREDO CERRA AMIN GERENTE GENERAL Cartagena, octubre 12 del 2001 Señores: INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR La ciudad Apreciados señores: Certificamos por medio de la presente que los estudiantes RUEDA DE LOS RIOS MABEL ROCIO Y MENCO GONZÁLEZ JOAQUÍN ANTONIO con cédula de ciudadanía número 45’750.493 de Cartagena y 73’241.453 de Magangué respectivamente, realizaron para LA EMPRESA ELÉCTRICA CASA DEL EMBOBINADOR, estudios de Mercadeo, Métodos y Tiempos, Manual de Funciones, Sistema de Costos y Planeación Estratégica; los cuales servirán como base para el cambio que se pretende hacer dentro de la empresa, esperando que esta investigación sirva como medio para cumplir con los requisitos que les permitan obtener e l título de Ingeniero Industrial. Cordialmente, _____________________ ALFREDO CERRA AMIN GERENTE GENERAL REGLAMENTO ACADEMICO (ARTICULO 105) La corporación se reserva el derecho de propiedad de todos los trabajos de grado aprobados y no pueden ser explotados comercialmente sin autorización. AGRADECIMIENTOS Al señor Alfredo Cerra Cerra, Gerente de producción de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador por brindarnos la oportunidad de desarrollar el proyecto de grado en su empresa y confiar en nosotros. A Alfredo Cerra Amín, Ingeniero Eléctrico y Gerente General de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador por su apoyo y dirección en la elaboración y ejecución de nuestro trabajo. A Luis Carlos Arraut, Ingeniero Industrial por su asesoría y su apoyo. A Pedro Mora, Ingeniero Industrial por su asesoría y por su apoyo incondicional. A todo el personal de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador por su colaboración para la realización del trabajo de grado. Al todos los miembros de la institución que de una u otra manera nos brindaron su ayuda, en especial el personal de la biblioteca y de informática de la sede de ternera. A Dios por regalarme el don de la sabiduría. A mis padres Jaime y Mirna por su confianza y apoyo en los momentos necesarios. A mis amigos y profesores por todos los instantes inolvidables vividos en esta etapa de mi vida. A todo el personal de la universidad por su colaboración. Mabel Rocio A Maria y Joaquín mis padres, por apoyarme aún en la distancia y confiar en mi en todo momento. A mi tía Ernelda, por acogerme como un hijo mas, brindarme su cariño y apoyo. A mis hermanos Over e Iliana, por creer en mi. A mis primos y amigos, por estar conmigo en las buenas y malas. Joaquin Antonio CONTENIDO Página INTRODUCCIÓN 36 1. PERFIL DE LA EMPRESA 39 1.1 RESEÑA HISTÓRICA 39 1.2 RAZÓN SOCIAL 40 1.3 OBJETO SOCIAL 40 1.4 LOCALIZACIÓN 40 1.5 ORGANIZACIÓN 41 1.5.1 Organigrama 41 1.6 PLANTA DE PERSONAL 42 1.7 JORNADA DE TRABAJO 42 1.8 CLIENTES 42 1.9 SERVICIOS 44 11 1.10 MATERIA PRIMA 45 1.11 PROVEEDORES 46 1.12 SUMINISTRO DE MATERIALES 47 1.13 COMPETENCIA 48 2. DIAGNÓSTICO GENERAL 50 2.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 50 2.1.1 Diagnóstico 51 3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 56 3.1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO 56 3.1.1 Misión 57 3.1.2 Visión 58 3.1.3 Objetivos Corporativos 59 3.1.3.1 Objetivo comercial 59 3.1.3.2 Objetivo operativo 59 3.1.3.3 Objetivo financiero 59 3.2 ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DOFA 60 3.2.1 Análisis de las fortalezas y debilidades. 60 3.2.2 Análisis de las oportunidades y amenazas. 63 3.3 FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS 69 3.3.1 Estrategias FO 69 3.3.2 Estrategias DO 69 3.3.3 Estrategias FA 70 3.3.4 Estrategias DA 70 3.4 DESARROLLO DE LA MATRIZ DOFA 70 12 3.4.1 Principales debilidades de la empresa 70 3.4.2 Principales fortalezas de la empresa 72 3.4.3 Principales oportunidades de la empresa 73 3.4.4 Principales amenazas de la empresa 74 3.5 ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ DOFA 74 3.5.1 Desarrollo de estrategias FO 74 3.5.2 Desarrollo de estrategias DO 75 3.5.3 Desarrollo de estrategias FA 76 3.5.4 Desarrollo de estrategias DA 76 4. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 78 4.1 FORMULACIÓN DE LA OPORTUNIDAD 78 4.2 OBJETIVOS 79 4.2.1 Objetivo general 79 4.2.2 Objetivos específicos 79 4.3 LISTA DE NECESIDADES DE INFORMACIÓN 80 4.4 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 81 4.4.1 Características del diseño de la investigación 81 4.4.1.1 Tipo de investigación a realizar 81 4.5 PROCEDIMIENTO DEL DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 82 4.5.1 Método de recolección de datos 82 4.5.1.1 Datos secundarios 82 4.5.1.2 Datos primarios 82 4.5.1.3 Tipos de datos primarios 84 4.6 PROCESO DE MUESTREO 85 13 4.6.1 Definir la población 85 4.6.2 Elementos de la población 85 4.6.3 Marco muestral 85 4.6.4 Método para seleccionar las unidades muestrales 85 4.6.5 Tamaño de la muestra 87 4.6.6 Procedimiento de selección de los elementos de la muestra 90 4.7 TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS DATOS DE LA ENCUESTA 92 5. PRONÓSTICO DE LA DEMANDA 120 5.1 TIPOS DE PRONÓSTICOS 121 5.1.1 Pronósticos económicos 121 5.1.2 Pronósticos tecnológicos 121 5.1.3 Pronóstico demanda 122 5.2 OCHO PASOS PARA UN SISTEMA DE PRONÓSTICO 122 5.3 DESARROLLO DEL PRONÓSTICO 122 5.3.1 Determinación de las partidas. 123 5.3.2 Determinación del horizonte de tiempo. 123 5.3.3 Enfoques para pronosticar. 124 5.3.4 Agrupación de datos necesarios para pronosticar. 125 5.3.5 Validación del modelo. 127 5.3.6 Realización del pronostico. 130 5.4 INSTRUMENTACIÓN DE LOS RESULTADOS 132 5.5 ESTUDIO DE LA COMPETENCIA 134 6. ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS 139 6.1 CONSIDERACIONES PARA DESAROLLAR UN ESTUDIO DE MÉTODOS 139 14 6.2 DEFINICIONES 140 6.2.1 Diagrama de operaciones del proceso 140 6.2.2 Diagrama de análisis de flujo del proceso 140 6.2.3 Diagrama de recorrido 141 6.2.4 Símbolos 141 6.2.4.1 Operación 142 6.2.4.2 Inspección 142 6.2.4.3 Transporte 142 6.2.4.4 Espera 142 6.2.4.5 Almacenamiento permanente 142 6.2.4.6 Actividades combinadas 143 6.3 GENERALIDADES ACERCA DEL ESTUDIO DE MÉTODOS 143 6.4 PROCESOS ACTUALES PARA LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS DE REBOBINADO Y MANTENIMIENTO DE MOTORES DE CORRIENTE ALTERNA. 144 6.4.1 Proceso actual de rebobinado de motores de corriente alterna. 144 6.4.2 Proceso actual de mantenimiento de motores de corriente alterna. 152 6.5 ETAPAS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS 158 6.6 ESTUDIO DE TIEMPOS 159 6.6.1 Herramientas necesarias para el estudio. 160 6.6.2 Pasos para el estudio de tiempos. 161 6.6.2.1 Obtener y registrar la información. 161 6.6.2.2 Registrar una descripción completa del método descomponiendo el proceso en actividades. 162 6.6.2.3 Comprobar el método. 170 15 6.6.2.4 Tamaño de la muestra. 170 6.6.3 Suplemento. 178 6.6.3.1 Suplemento por descanso 178 6.7 PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN. 187 6.8 PROCESOS PROPUESTOS PARA LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS DE REBOBINADO Y MANTENIMIENTO DE MOTORES DE CORRIENTE ALTERNA. 189 6.8.1 Proceso propuesto de Rebobinado de Motores de Corriente Alterna. 189 6.8.2 Proceso propuesto de Mantenimiento de Motores de Corriente Alterna. 196 7. REDISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN. 204 7.1 DEFINICION. 204 7.2 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. 205 7.2.1 Los materiales. 206 7.2.2 La maquinaria. 206 7.2.3 La mano de obra. 206 7.2.4 El movimiento. 207 7.2.5 Las esperas. 207 7.2.6 Los servicios auxiliares. 207 7.2.7 El edificio. 207 7.2.8 Los cambios. 208 7.3 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. 208 7.3.1 Características de la distribución en planta por proceso. 209 7.3.2 Análisis de la distribución por proceso. 210 7.3.2.1 Recogida de información. 210 16 7.3.2.2 Desarrollo de un plan de bloque. 214 7.3.2.3 Diseño detallado de la distribución. 222 7.4 CAPACIDAD DE LA PLANTA. 228 8. COSTOS DE PRODUCCIÓN. 234 8.1 TRES ELEMENTOS DEL COSTO DE PRODUCCIÓN. 235 8.1.1 Materiales directos. 235 8.1.2 Mano de obra directa 235 8.1.3 Gastos generales de fabricación 236 8.1.3.1 Materiales indirectos 236 8.1.3.2 Mano de obra indirecta 236 8.1.3.3 Costos indirectos generales 236 8.2 COSTO ESTÁNDAR 237 8.2.1 Costo estándar de un producto o servicio. 237 8.3 LISTA DE PRECIO DE LOS MATERIALES UTILIZADOS PARA LA 237 PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS DE REBOBINADO Y MANTENIMIENTO 8.4 DETERMINACIÓN DE ESTÁNDARES. 242 8.4.1 Estándares de cantidad y precio de materiales directos. 242 8.4.2 Estándar de costo de mano de obra directa. 247 8.4.3 Estándar de costos generales de fabricación. 251 8.4.3.1 Estándar de la cantidad da materiales indirectos. 252 8.4.3.2 Estándar de la mano de obra indirecta. 253 8.4.3.3 Estándar de costos indirectos de fabricación. 255 8.5 DETERMINACIÓN DEL COSTO DE PRODUCCIÓN PARA LOS SERVICIOS DE REBOBINADO Y MANTENIMIENTO DE MOTORES DE CORRIENTE ALTERNA MONOFASICOS Y TRIFÁSICOS DE 1200 Y 1800 R.P.M. 256 17 9. MANUAL DE FUNCIONES Y ESPECIFICACIÓN DE LOS CARGOS 262 9.1 PROCESO Y ANÁLISIS DEL TRABAJO A DESARROLLAR 262 9.2 DESCRIPCIÓN DE LOS CARGOS 263 9.2.1 Información del cargo 264 9.2.2 Objetivo del puesto 264 9.2.3 Funciones específicas 265 9.2.4 Requisitos del cargo 265 9.2.5 Habilidades requeridas por el cargo 265 9.2.6 Marco de referencia 266 9.2.7 Complejidad de pensamiento 266 9.2.8 Magnitud 266 9.2.9 Impacto 267 9.2.10 Libertad de actuación 267 10. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD 348 10.1 DEFINICIÓN 348 10.2 PLANEACIÓN 349 10.3 TIPOS DE INDICADORES 349 10.3.1 Indicadores de operación o tácticos. 349 10.3.2 Indicadores estratégicos o de gestión. 350 10.3.3 Indicadores normativos o de resultado. 350 10.4 OBJETIVOS DE LA MEDICIÓN 351 10.4.1 Indicadores que cumplen con el objetivo de la eficacia. 352 10.4.2 Indicadores que cumplen con el objetivo de efectividad. 352 10.4.2.1 Indicadores de efectividad de la productividad propuestos para la 18 Empresa Eléctrica Casa del Embobinador. 353 10.4.2.2 Indicadores de efectividad del Ciclo de producción propuestos para la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador. 354 10.4.2.3 Indicadores de efectividad de recursos humanos propuestos en la Empresa eléctrica Casa del Embobinador. 356 10.4.2.4 Otros indicadores de efectividad propuestos para la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador. 358 10.4.3 Indicadores que cumplen con el objetivo de eficiencia. 360 11. RELACIÓN COSTO VS BENEFICIO 366 11.1 COSTOS DEL PROYECTO 366 12. PROPUESTA DE DESARROLLO TECNOLÓGICO 371 12.1 GESTION DE LA TECNOLOGIA Y LA INNOVACIÓN 371 12.2 ESQUEMA PARA LA PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA DEL PROYECTO DE DESARROLLO TECNOLÓGICO. 373 12.2.1 Título del proyecto. 373 12.2.2 Formulación del problema. 373 12.2.3 Antecedentes del problema. 373 12.2.4 Objetivos. 374 12.2.4.1 General. 374 12.2.4.2 Específicos. 374 12.2.5 Hipótesis. 375 12.2.6 Antecedentes bibliográficos del problema a nivel nacional e internacional. 375 12.2.7 Sector(es) de la economía al que va dirigido. 375 12.2.8 Etapas que comprende el proyecto y su financiación. 375 19 12.2.9 Programa de Actividades. 376 13. DIAGNÓSTICO FINAL. 378 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 384 BIBLIOGRAFÍA 392 ANEXOS 394 LISTA DE FIGURAS Figura 1. Organigrama de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador. Figura 2. Diagrama de operaciones actual del proceso de rebobinado de motores de corriente alterna. Figura 3. Diagrama de operaciones actual del proceso de mantenimiento de motores de corriente alterna. Figura 4. Diagrama de recorrido propuesto del proceso de rebobinado de motores de corriente alterna. Figura 5. Diagrama de recorrido propuesto del proceso de mantenimiento de motores de corriente alterna. 20 LISTA DE ANEXOS Anexo A. Diagrama de recorrido del proceso de rebobinado de motores de corriente alterna. Anexo B. Diagrama de recorrido del proceso de mantenimiento de motores de corriente alterna. Anexo C. Formato de suplemento por descanso Anexo D. Sistema de suplementos por descanso en porcentaje de los tiempos normales. Anexo E. Distribución actual de la empresa eléctrica Casa del Embobinador. Anexo F. Distribución actual de la planta. Anexo G. Redistribución de la planta. Anexo H. Orden de trabajo actual. Anexo I. Orden de trabajo propuesta. Anexo J. Encuesta para clientes de la empresa eléctrica Casa del Embobinador. Anexo K. Carta para desarrollo del cuestionario en las empresas clientes de la Casa del Embobinador. Anexo L. Publicidad para la oferta del programa de mantenimiento predictivo. 21 Anexo M. Lista de precios para el año 2001 de los servicios de rebobinado y mantenimiento de motores de corriente alterna. Anexo N. Formato de encuesta para la descripción del cargo. LISTA DE TABLAS Tabla 1. Comportamiento inflacionario según DANE. Tabla 2. Lista de las Empresas Escogidas Aleatoriamente. Tabla 3. Demanda real de trabajos realizados durante el año 2000 y 2001. Tabla 4. Demanda real de mantenimiento y rebobinado de motores de corriente alterna durante el año 2000. Tabla 5. Demanda real de los servicios de mantenimiento y rebobinado de motores de corriente alterna durante el año 2001. Tabla 6. Determinación del coeficiente de correlación ( r ) Tabla 7. Pronóstico de la demanda para el año 2001. Tabla 8. Comparación de los transportes realizados por el operario durante los procesos de rebobinado. Tabla 9. Comparación de los transportes realizados por el operario durante los procesos de mantenimiento. Tabla 10. Valores de K. Tabla 11. Distancias actuales recorridas en el proceso de rebobinado de motores de corriente alterna entre las distintas áreas. 22 Tabla 12. Distancias propuestas recorridas en el proceso de rebobinado de motores de corriente alterna entre las distintas áreas. Tabla 13. Distancias actuales recorridas en el proceso de mantenimiento de motores de corriente alterna entre las distintas áreas. Tabla 14. Distancias propuestas recorridas en el proceso de mantenimiento de motores de corriente alterna entre las distintas áreas. LISTA DE CUADROS Pág. Cuadro 1. Dígitos aleatorios. 90 Cuadro 2. Frecuencia de la solicitud de los servicios. 92 Cuadro 3. Frecuencia de los tipos de servicios solicitados. 94 Cuadro 4. Calificación de los servicios. 96 Cuadro 5. Calificación de las características para la buena prestación de los servicios. 100 Cuadro 6. Calificación de la rapidez en la prestación del servicio. 102 Cuadro 7. Calificación de la calidad del trabajo realizado. 104 Cuadro 8. Inspección del servicio prestado. 105 Cuadro 9. Concepto de opinión sobre visitas de inspección. 106 Cuadro 10. Calificación del servicio prestado desde la solicitud hasta que el equipo es recogido. 107 Cuadro 11. Opinión de las expectativas sobre la empresa. 108 Cuadro 12. Opinión sobre la solicitud de los servicios de la empresa. 110 Cuadro 13. Evaluación de precios de Casa del Embobinador Vs competencia. 111 23 Cuadro 14. Evaluación de la calidad de los servicios prestados por Casa del Embobinador Vs competencia. 112 Cuadro 15. Recomendación de los clientes para mejorar la calidad de los servicios. 114 Cuadro 16. Recomendaciones para la prestación de un mejor servicio. 117 Cuadro 17. Diagrama de análisis actual del proceso de rebobinado de un motor trifásico de 3HP de corriente alterna de 1800 a 3600 r.p.m. 151 Cuadro 18. Diagrama de análisis actual del proceso de mantenimiento de un motor trifásico de 3HP de corriente alterna de 1800 a 3600 r.p.m. 157 Cuadro 19. Tiempos normales por actividad para el proceso de rebobinado de motores monofásicos de 1.200 r.p.m de corriente alterna. 170 Cuadro 20. Tiempos normales por actividad para el proceso de rebobinado de motores monofásicos de 1.800 - 3.600 r.p.m. de corriente alterna. 171 Cuadro 21. Tiempos normales por actividad para el proceso de rebobinado de motores trifásicos de 1.200 r.p.m. de corriente alterna. 172 Cuadro 22. Tiempos normales por actividad para el proceso de rebobinado de motores trifásicos de 1.800 – 3.600 r.p.m. de corriente alterna. 173 Cuadro 23. Tiempos normales por actividad para el proceso de mantenimiento de motores monofásicos de 1.200 r.p.m. de corriente alterna. 175 Cuadro 24. Tiempos normales por actividad para el proceso de mantenimiento de motores monofásicos de 1.800–3.600 r.p.m. de corriente alterna. 175 Cuadro 25. Tiempos normales por actividad para el proceso de mantenimiento de motores trifásicos de 1.200 r.p.m. de corriente alterna. 176 Cuadro 26. Tiempos normales por actividad para proceso de mantenimiento de motores trifásicos de 1.800 – 3.600 r.p.m. de corriente alterna. 177 Cuadro 27. Asignación de suplementos por descanso para el proceso de rebobinado. 179 Cuadro 28. Asignación de suplementos por descanso para el proceso de mantenimiento. 181 Cuadro 29. Asignación de suplementos al tiempo normal para el proceso de rebobinado de motores monofásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. 182 24 Cuadro 30. Asignación de suplementos al tiempo normal para el proceso de rebobinado de motores monofásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. 182 Cuadro 31. Asignación de suplementos al tiempo normal para el proceso de rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. 183 Cuadro 32. Asignación de suplementos al tiempo normal para el proceso de rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 1800 - 3600 r.p.m. 184 Cuadro 33. Asignación de suplementos al tiempo normal para el proceso de mantenimiento de motores monofásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. 185 Cuadro 34. Asignación de suplementos al tiempo normal para el proceso de mantenimiento de motores monofásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. 185 Cuadro 35. Asignación de suplementos al tiempo normal para el proceso de mantenimiento de motores trifásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. 186 Cuadro 36. Asignación de suplementos al tiempo normal para el proceso de mantenimiento de motores trifásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. 187 Cuadro 37. Diagrama de análisis propuesto del proceso de rebobinado de un motor trifásico de 3HP de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. 193 Cuadro 38. Diagrama de análisis propuesto del proceso de mantenimiento de un motor trifásico de 3HP de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. 199 Cuadro 39. Comparación de las distancias y los tiempos del método actual y propuesto para los transportes en el proceso de rebobinado de un motor de 3HP de 1800-3600r.p.m. de corriente alterna. 200 Cuadro 40. Comparación de las distancias y los tiempos del método actual y propuesto para los transportes en el proceso de mantenimiento de un motor trifásico de 3HP de 1800-3600 r.p.m. de corriente alterna. 201 Cuadro 41. Características de la distribución en planta por proceso. 209 Cuadro 42. Valores de las superficies de distribución. 212 Cuadro 43. Área requerida para cada departamento operativo tomando como base las superficies. 214 Cuadro 44. Área actual de cada departamento. 215 Cuadro 45. Prioridades de cercanía para departamentos operativos. 216 Cuadro 46. Razón para la relación entre departamentos operativos. 216 25 Cuadro 47. Relación de cercanías entre departamentos operativos. 218 Cuadro 48. Prioridades de cercanía para departamentos administrativos. 220 Cuadro 49. Razón para la relación entre departamentos administrativos. 220 Cuadro 50. Relación de cercanías entre departamentos administrativos. 221 Cuadro 51. Demanda del servicio de rebobinado de motores monofásicos de corriente alterna de enero a junio del 2001. 229 Cuadro 52. Demanda del servicio de rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de enero a junio del 2001. 230 Cuadro 53. Demanda del servicio de mantenimiento de motores monofásicos de corriente alterna de enero a junio del 2001. 230 Cuadro 54. Demanda del servicio de mantenimiento de motores trifásicos de corriente alterna de enero a junio del 2001. 230 Cuadro 55. Capacidad instalada y capacidad utilizada para el rebobinado de motores monofásicos y trifásicos de corriente alterna. 231 Cuadro 56. Capacidad instalada y capacidad utilizada para el mantenimiento de motores monofásicos y trifásicos de corriente alterna. 232 Cuadro 57. Precios de los terminales ponchar. 237 Cuadro 58. Precios de la fibra de vidrio, barniz y cintas. 238 Cuadro 59. Precios de la bornera. 238 Cuadro 60. Precios de tornillos. 239 Cuadro 61. Precios de espagueti. 239 Cuadro 62. Precios de alambre de magneto. 240 Cuadro 63. Precio de cables. 241 Cuadro 64. Estándar de los costos de los materiales directos para el proceso de rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. 243 Cuadro 65. Estándar de los costos de los materiales directos para el proceso de rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. 243 26 Cuadro 66. Estándar de los costos de los materiales directos para el proceso de rebobinado de motores monofásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. 244 Cuadro 67. Estándar de los costos de los materiales directos para el proceso de rebobinado de motores monofásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. 245 Cuadro 68. Estándar de los costos de los materiales directos para el proceso de mantenimiento de motores trifásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. 245 Cuadro 69. Estándar de los costos de los materiales directos para el proceso de mantenimiento de motores trifásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. 245 Cuadro 70. Estándar de los costos de los materiales directos para el proceso de mantenimiento de motores monofásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. 246 Cuadro 71. Estándar de los costos de los materiales directos para el proceso de mantenimiento de motores monofásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. 247 Cuadro 72. Estándar de la mano de obra directa para el proceso de rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. 248 Cuadro 73. Estándar de la mano de obra directa para el proceso de rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. 248 Cuadro 74. Estándar de la mano de obra directa para el proceso de rebobinado de motores monofásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. 249 Cuadro 75. Estándar de la mano de obra directa para el proceso de rebobinado de motores monofásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. 249 Cuadro 76. Estándar de la mano de obra directa para el proceso de mantenimiento de motores trifásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. 250 Cuadro 77. Estándar de la mano de obra directa para el proceso de mantenimiento de motores trifásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. 250 Cuadro 78. Estándar de la mano de obra directa para el proceso de mantenimiento de motores monofásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. 251 Cuadro 79. Estándar de la mano de obra directa para el proceso de mantenimiento de motores monofásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. 251 Cuadro 80. Tasa estándar de materiales indirectos. 252 Cuadro 81. Tasa estándar de la mano de obra indirecta. 253 27 Cuadro 82. Calculo de la tasa estándar para los costos indirectos de fabricación CIF. 255 Cuadro 83. Determinación del costo de producción para el rebobinado de motores monofásicos de corriente alterna de 1200 R.P.M. 257 Cuadro 84. Determinación del costo de producción para el rebobinado de motores monofásicos de corriente alterna de 1800-3600 R.P.M. 257 Cuadro 85. Determinación del costo de producción para el rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 1200 R.P.M. 257 Cuadro 86. Determinación del costo de producción para el rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 1800-3600 R.P.M. 258 Cuadro 87. Determinación del costo de producción para el mantenimiento de motores monofásicos de corriente alterna de 1200 R.P.M. 258 Cuadro 88. Determinación del costo de producción para el mantenimiento de motores monofásicos de corriente alterna de 1800-3600 R.P.M. 259 Cuadro 89. Determinación del costo de producción para el mantenimiento de motores trifásicos de corriente alterna de 1200 R.P.M. 259 Cuadro 90. Determinación del costo de producción para el mantenimiento de motores trifásicos de corriente alterna de 1800-3600 R.P.M. 260 Cuadro 91. Indicadores de efectividad de la productividad propuestos para la empresa Eléctrica Casa del Embobinador. 353 Cuadro 92. Indicador de cumplimiento con la capacidad. 354 Cuadro 93. Indicador de Ausentismos. 357 Cuadro 94. Indicador de efectividad propuesto en el área de producción en la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador. 358 Cuadro 95. Indicadores retiros, rotación y ausentismos. 359 Cuadro 96. Indicadores que cumplen con el objetivo de Eficiencia. 360 Cuadro 97. Indicador de horas extras. 361 Cuadro 98. Indicador de rentabilidad del proceso. 362 Cuadro 99. Indicadores del Peso Relativo que cumplen con el objetivo de la eficiencia. 362 28 Cuadro 100. Indicadores de costo promedio que cumplen con el objetivo de la eficiencia. 363 Cuadro 101. Indicador de porcentaje de eficiencia en la planta. 364 Cuadro 102. Relación costo beneficio. 367 Cuadro 103. Estados fundamentales del proceso de innovación. 371 Cuadro 104. Fases del proceso de innovación. 372 Cuadro 105. Etapas y costo del proyecto. 375 Cuadro 106. Actividades y duración del proyecto. 376 Cuadro 107. Resultados de la implementación. 382 29 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1. Gráfico de solicitud de servicio durante el año 2000. Gráfico 2. Grafico de frecuencia de los servicios solicitados. Gráfico 3. Gráfico de la calificación de los servicios. Gráfico 4. Gráfico de la calificación de las características para la buena prestación de los servicios. Gráfico 5. Gráfico de la calificación de la rapidez en la prestación del servicio. Gráfico 6. Gráfico de la calificación de la calidad del trabajo realizado. Gráfico 7. Gráfico de la inspección del servicio prestado. Gráfico 8. Gráfico de opinión sobre visitas de inspección. Gráfico 9. Gráfico de la calificación del servicio prestado desde la solicitud hasta que el equipo es recogido. Gráfico 10. Gráfico de Opinión de las expectativas sobre la empresa. Gráfico 11. Gráfico de la opinión sobre la solicitud de los servicios de la empresa. Gráfico 12. Gráfico de evaluación de precios de Casa del Embobinador Vs competencia. Gráfico 13. Gráfico de la evaluación de la calidad de los servicios prestados por Casa del Embobinador Vs competencia. Gráfico 14. Gráfico de las recomendaciones de los clientes para mejorar la calidad de los servicios. Gráfico 15. Gráfico de recomendaciones para la prestación de un mejor servicio. Gráfico 16. Comportamiento de la demanda real de los servicios de mantenimiento y rebobinado de motores de corriente alterna durante el año 2000 comparada con la demanda total de los servicios mensualmente. 30 Gráfico 17. Comportamiento de la demanda real de los servicios de mantenimiento y rebobinado de motores de corriente alterna en el primer semestre del año 2001 comparada con la demanda total de los servicios mensualmente. Gráfico 18. Comparación de las líneas de tendencia. Gráfico 19. Comportamiento de trabajos realizados entre el año 2000 y 2001. 31 RESUMEN Al realizar la elaboración de la planeación estratégica se pudo determinar a través de la misión, visión y objetivos, ciertas estrategias que le permitieron identificarse en un mercado, direccionar sus acciones e identificar su ventaja competitiva; por esta razón la esencia de la formulación de estrategias radica en la evaluación de si la organización esta haciendo las cosas bien y cómo puede ser más efectiva. Las estrategias fueron elaboradas de una forma coherente para evitar desviarse de los objetivos y cometer errores que la dirijan a un lugar no deseado. Una de las estrategias que se planteó y se llevó a cabo al realizar la planeación estratégica fue la creación del manual de funciones, documento que le permite tanto a los directivos como a los empleados conocer las funciones de cada cargo para el buen desempeño de las labores dentro de la organización; de esta manera, se logra una organización menos vertical y una distribución adecuada de las tareas y del tiempo, mejorando el servicio prestado. De acuerdo a la investigación de mercados realizada, basada en los objetivos específicos, se obtuvieron resultados que conllevaron a Casa del Embobinador a tomar ciertas decisiones que le permitan satisfacer las necesidades de los clientes y alcanzar sus propósitos. Se identificaron y analizaron las necesidades de los clientes con base a los servicios prestados por Casa del Embobinador, donde según los datos tabulados se observó que los servicios de rebobinado y 32 mantenimiento son los mas demandados por los clientes. Teniendo en cuenta la gran aceptación de los servicios de rebobinado y mantenimiento, la empresa ve como una gran oportunidad ampliar su mercado buscando el posicionamiento de estos servicios a nivel nacional y aumentar la demanda a nivel local de los servicios poco solicitados tales como: Reparación de máquinas de soldar y de transformadores, Montaje y Servicio de Baker. Una de las estrategias es la utilización de promociones como la de ofrecer mantenimiento predictivo sin costo alguno durante cierto tiempo, también mediante los precios y la forma de financiación del pago de la prestación del servicio, ya que este factor es muy importante para los clientes al escoger sus proveedores. El 94% de los clientes sienten que la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador en general satisface sus expectativas, el 3% opinan que sobrepasa sus expectativas, mientras que el 3% restante considera que no satisface sus expectativas. También se planteó y se llevó a cabo la creación de la sistematización de un programa de producción que le permitiera a los directivos estar al tanto del comportamiento de la demanda, la planeación de la producción, entre otros aspectos que influyen en la productividad de la empresa. Para el desarrollo de esta estrategia, fue necesario invertir en tecnología tales como computadores y la conexión en red de estos. De esta manera se crea un formato para que los operarios anoten los tiempos en que comienza y termina cada actividad y desarrollar una base de datos que proporcione en cierto instante la información requerida de los tiempos de rebobinado y mantenimiento de motores de corriente 33 alterna para luego comparar con el estándar que hemos proporcionado para que el analista de producción y/o el gerente de producción ajuste estos tiempos. Con la redistribución de la planta se logró una disminución de un 73.25% y un 54.71% en las distancias recorridas por los operarios en los procesos de mantenimiento y rebobinado de motores de corriente alterna respectivamente, con lo cual se mejora la productividad de la planta. Se identificaron las áreas que conforman la planta con el nombre de cada una en colores visibles. Se adecuó un lugar para el almacenamiento de los materiales de poca rotación, de esta manera se optimizó la limitación de espacios en el almacén principal. El stock de materiales necesario se espera mantener a través de la implementación del programa de producción que adquirió la empresa. Este programa de producción consiste en una conexión de todos computadores en red y procesar la información de las órdenes de trabajo para que la información esté disponible en cualquier área que la solicite de una forma rápida, actualizada y fácil de operar. Se mandó a reparar el extractor de olores para su evacuación, se compraron equipos de seguridad industrial como guantes, gafas, caretas, entre otros implementos necesarios para que el operario labore eficientemente y evitar accidentes profesionales, también se instaló un botiquín de primeros auxilios para posibles emergencias. 34 Mediante la realización del estudio de métodos y tiempos se mostró la secuencia que debe llevar cada actividad y los tiempos estándar en los cuales se deben realizar estas, para los servicios de rebobinado y mantenimiento de motores de corriente alterna; a fin de planear la producción y determinar el tiempo aproximado en el cual se prestará el servicio solicitado por los clientes. 35 INTRODUCCIÓN La mayoría de las empresas industriales, comerciales y de servicios se encuentran en proceso de reestructuración con el propósito de operar eficientemente en un mundo cada vez más competitivo. El proyecto “Reestructuración e Implementación Administrativa y Operativa en la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador” será elaborado con el fin de entrar en este mundo competitivo penetrando en nuevos mercados. En cada capitulo se estudia un área distinta de la empresa en la cual se presentan debilidades que requieren un análisis para ser atacadas. Cada sector o segmento de esta organización está acrecentando la intensidad de sus esfuerzos en la reducción de los costos y el mejoramiento de la calidad. La efectividad en costos y la confiabilidad del servicio, son claves para desarrollar una actividad exitosa en todas las áreas de las industrias. El primer capitulo muestra como está organizada la empresa, a que actividad se dedica, su ubicación, clientes y otras generalidades de esta. El segundo capitulo trata acerca de la situación en la cual se encuentra operando actualmente la empresa. En el tercer capitulo se realizó una planeación estratégica para la organización buscando ser más competitivos desde la 36 base de una empresa. En el cuarto capitulo desarrolló un estudio de mercados para medir el grado de satisfacción de los clientes en cuanto a los servicios que presta la empresa y conocer cual es el posicionamiento de esta dentro del mercado cartagenero, cuales son las necesidades de los clientes, cuales son sus expectativas con respecto a la empresa, que se debe mejorar para ofrecer un buen servicio y satisfacer a los clientes, tratando de mantenerse en el mercado y crecer cada día mas. Las funciones operativas son un área interesante de la administración ya que tienen un profundo efecto en la producción y en la productividad. Por este motivo se estudia la posibilidad de mejorar y se realizó un manual de funciones, el estudio de métodos y tiempos, acompañado con un rediseño de la planta y un estudio de los costos de la empresa. Por último, se encuentran desarrollados un capitulo del costo–beneficio del proyecto, indicadores de productividad que permitan medir la productividad de la empresa en cierto momento y una propuesta de desarrollo tecnológico que permita en un futuro mejorar el proceso de rebobinado y mantenimiento de motores de corriente alterna y ofrecer un servicio 100% confiable. 37 CAPITULO 1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ELÉCTRICA CASA DEL EMBOBINADOR 1. PERFIL DE LA EMPRESA 38 1.1 RESEÑA HISTORICA El primero de agosto de 1987, fue fundada por el señor Alfredo Cerra Cerra la empresa “Taller Casa del Embobinador” localizada en un conocido sector industrial del barrio el Bosque. Las funciones esenciales que se realizaban era la venta de elementos eléctricos y en segunda instancia la actividad de reparación de motores. A partir de 1988, se amplían los horizontes con la adquisición de bienes y con el apoyo de empresas como: Océano, Proleca, Postobón, Kola Román y Polinur, se hizo posible un cupo dentro del mercado competitivo. Aún cuando no se contaba con las condiciones óptimas para ser realmente competitivo, la empresa adquiere una estructura de organización. Fue tal el desarrollo progresivo que muy pronto se expande aún más el mercado, logrando trabajar con empresas tan importantes como Petroquímica y Álcalis. Definitivamente a partir de los años 90, empieza vertiginosamente la consolidación de esta empresa, comenzando por prestar un mejor servicio a sus clientes, mediante la adquisición de equipos y herramientas modernas, ofreciendo así un servicio especializado. 39 En 1991 “El taller casa del Embobinador” decide dedicarse únicamente a la actividad de taller ahondando sus raíces dentro del mercado y ampliando sus instalaciones y su personal de planta, con nueva tecnología, personal capacitado en el área electromecánica hasta la actualidad. 1.2 RAZÓN SOCIAL Alfredo Cerra Cerra. 1.3 OBJETO SOCIAL La prestación de servicios con ingeniería y alta tecnología de taller. Electricidad naval, industrial, comercial, montaje, reparación, mantenimiento y rebobinado de alta, media y baja tensión de corriente alterna y directa. 1.4 LOCALIZACIÓN La Empresa Eléctrica Casa del Embobinador está localizada en el Bosque Calle Sena Nº 21-46. Tel: 6627466 – 6628214. La empresa cuenta con 700 m2 distribuidos en área administrativa y área de producción. 1.5 ORGANIZACIÓN 40 1.5.1 Organigrama. (Ver figura 1. Organigrama de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador) Gerente General Secretaria División División de División Administrativa Producción Financiera Contador Conductor Almacenista Ingeniero de Ingeniero de producción proyectos Asistente Contable Analista de Jefe de producción taller Electricista Electricista de Soldador Pintor Electrónico Carpintero embobinador mantenimiento s e instalaciones Ayudante s Figura 1. Organigrama de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador. 1.6 PLANTA DE PERSONAL La empresa cuenta con 37 empleados en su totalidad distribuidos de la siguiente manera: 41 • 10 (Administración). • 27 (Producción). También se realizan subcontratos cuando la demanda aumenta y el personal de la planta no alcanza a cubrirla. 1.7 JORNADA DE TRABAJO La jornada de trabajo es de lunes a viernes; desde las 7:30 - 12:00 a.m. y de 1:30 - 5:30 p.m. y los sábados de 7:30 – 12:00 a.m. 1.8 CLIENTES Entre los clientes de la Empresa eléctrica Casa del Embobinador se encuentran: 01 Abocol S.A. 02 Acuahielo 03 Alfredo Esteckerl e Hijos 04 C.I. Océanos S.A. 05 Polybol Ltda. 06 C.I. Pesquera Vikingos de Colombia 07 Biofilm S.A. 08 Cabot Colombiana S.A. 09 Coremar 10 Colclinker S.A. 11 Agafano S.A 12 Dexton S.A. 13 Dow Química de Colombia S.A. 14 Ecopetrol. 15 Novartis de Colombia S.A. 16 Lamitech S.A. 17 Indupollo S.A. 18 Propilco S.A. 19 Antonio Donado & Cia. 20 Aguas de Cartagena 42 21 Albright & Wilson-Paad Ltda. 22 Ambar S.A. 23 Amocar 24 Astillero Naval 25 Avesco 26 Continental Foods S.A 27 C.I.O.H 28 Centro de Convenciones 29 Ciudad Limpia del Caribe 30 Clínica Madre Bernarda 31 Codegan 32 Antonio Spath & CIA 33 Comai Ltda 34 Corpisos S.A. 35 Corporación Plástica 36 Tuvinil de Colombia 37 Dulces de Colombia 38 Esso Colombiana 39 General Electric Inter. Inc 40 Geon Polímeros Andinos S.A. 41 Hotel las Américas 42 Hotel Hilton 43 Hotel Caribe 44 Hotel Almirante Cartagena Estelar 45 Hotel Santa Clara 46 Imec Ltda. 47 Imetales Ltda. 48 Líquidos Carbónicos 49 Metrocar S.A. 50 Mideplast Ltda. 51 Movicon 52 Muelles el Bosque 53 Oxigeno Optimo 54 Petroquímica Colombiana 55 Polyban S.A. 56 Postobon S.A 57 Royalco S.A. 58 Servitec Ltda. 59 Seguro Social 60 Serviport 61 Sociedad Portuaria 62 Tubos del Caribe S.A. 63 Termocartagena S.A. E.S.P. 64 Refisal 65 Corecta Ltda. 66 Consorcio S.C.C. –Cerro Matoso 67 Eternit 68 Agrotijo S.A. 43 69 Agrecon 70 Etec S.A 71 Hospital San Pablo 72 Drummond Ltda. 73 Agentes Maríimos del Caribe 74 Corbograneles 75 Prodeco S.A. 76 Carboandes 77 Cooper Smith La empresa trabaja con clientes por contrato a los cuales les proporcionan un plazo de 30 días para el pago de las facturas. También trabaja con clientes casuales con los cuales sostiene un convenio de pago de contado del 50% de anticipo y el otro 50% contra entrega. El descuento máximo ofrecido es del 10%. 1.9 SERVICIOS La empresa Taller Casa del Embobinador presta los siguientes servicios: a). Reparación de motores corriente alterna y corriente directa . b). Reparación de máquinas de soldar estática y rotativas. c). Reparación de transformadores de alta y baja tensión. d). Servicio de Baker. e). Montaje. Realiza trabajos de emergencia a cualquier hora el día y de la noche, días ordinarios y los festivos, para ello cuenta con sistemas de comunicación (control 44 telefónico, fax, buscapersonas y celular). Cuenta con servicio de transporte para recoger y entregar los equipos a cualquier parte de Cartagena y la Costa. 1.10 MATERIA PRIMA La materia prima más relevante utilizada por la Empresa Eléctrica casa del Embobinador es la siguiente: ü Alambre de magneto. ü Fibra de vidrio (Thernomid, Dupond). ü Espagueti algodón. ü Espagueti siliconado. ü Cable Tolima. ü Cable siliconado de vidrio. ü Cable encauchetado. ü Cable soldador. ü Cable control. ü Cable TWK. ü Cinta de vidrio. ü Barníz (A y B, Royalac). ü Super bonder. ü Balineras. ü Terminales. ü Tornillos. 45 ü Borneras. 1.11 PROVEEDORES La empresa mantiene un contacto con diferentes proveedores en el país, que les proporcionan la materia prima primordial para el trabajo a desarrollar y a la vez conservan la relación de ganar-ganar con estos. La lista de proveedores es la siguiente: ü Melexa ü Distribuidores Arnulfo Chaud ü Distribuidores Jaime López ü Panamericano ü Colfibras ü Industrial Terwergel ü Pinturas Renania ü AR Barranquilla ü Rodamientos del Caribe ü Balineras y Ruedas ü Mundial de Rodamiento Otros materiales como tornillos, tuercas, pegantes, etc; son suministrados por ferreterías ubicadas en la ciudad de Cartagena. 46 1.12 SUMINISTRO DE MATERIALES La empresa lleva un control sobre la entrada y salida de materiales que le permite conocer el estado del inventario de estos en el momento en que se requiera. Este suministro depende del stock que se mantiene en la empresa, el cual es controlado por medio de la experiencia, ya que no se realizan estudios estadísticos de este. Cuando el inventario de materiales se encuentra en un nivel del 40%, se renueva el pedido en un 60% para completar el 100% para evitar la falta de materiales y la presentación de retrasos en el desarrollo de los trabajos. No se lleva a cabo un formato especial para estudiar a los proveedores; sin embargo, como se dijo anteriormente, se trata de mantener una relación donde todos ganen para mantener una lista de proveedores confiables que satisfagan sus requerimientos de materiales. Estos le proporcionan a la empresa un plazo de pago de la mercancía de 30 a 45 días dependiendo del proveedor ofreciéndoles descuentos teniendo en cuenta el tipo de mercancía desde un 25% hasta el 45%. 1.13 COMPETENCIA En Cartagena. • Central de Rebobinado Ltda. • Taller Eléctrico Industrial. 47 • MECING Ltda. • Taller de rebobinado Cavadia y Cia Ltda. • Comservitec & Cia Ltda. • Electrobobinados C.D.S. 48 CAPITULO 2 DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA EMPRESA ELÉCTRICA CASA DEL EMBOBINADOR 49 2. DIAGNÓSTICO GENERAL 2.1 ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL El prediagnóstico realizado a la empresa Eléctrica Casa del Embobinador, el cual fue tratado en el anteproyecto de grado, tuvo como objetivo principal sentar un precedente donde se identificaron en las áreas administrativa y operativa las deficiencias más representativas, tomando éstas como base para la realización del presente trabajo de grado, que tiene como propósito fundamental realizar estudios que arrojen alternativas de solución a dichas deficiencias. Además, poner en evidencia la situación actual de la empresa, a fin de crear inquietudes entre los directivos de la misma, acarreando a un mejoramiento progresivo dentro de las posibilidades económicas y disposición de los funcionarios de la empresa. Con éste análisis se sientan bases para el desarrollo de estudios posteriores y se verifica si las deficiencias detectadas en el prediagnóstico han disminuido, persisten en igual intensidad o si por el contrario han aumentado en gravedad. El método utilizado para la recolección de la información que permitió identificar las debilidades y fortalezas de la empresa, al igual que en el prediagnóstico fue la lluvia de ideas, observación directa e indirecta por parte de los investigadores, entrevistas personales y sesiones de grupo realizadas durante visitas continuas a la empresa, verificando la información obtenida con supervisores y jefes de cada área a fin de comprobar la veracidad de la misma. 50 2.1.1 Diagnóstico. La empresa Eléctrica Casa del Embobinador actualmente presenta deficiencias relacionadas con la limitación de áreas comunes y operativas debido a la presencia de motores y equipos en espera de su reparación, ocupando espacios que pueden ser destinados para otros propósitos como en el caso de la redistribución de la planta, generando mayor comodidad al trabajador para realizar las tareas, además la presencia de estos factores se puede convertir en agentes facilitadores de riesgos para los empleados que circulan por dichas áreas y contribuye a desmejorar la imagen física de la empresa. Por otra parte se nota una gran deficiencia en las normas de seguridad de la planta, ya que no se cuenta con señalización alguna que advierta al trabajador y a los visitantes sobre situaciones de peligro presentes en las diferentes áreas de la misma. Presencia de agentes de riesgo (Físicos, Químicos, Biológicos, fisicoquímicos etc.) al cual están expuestos los trabajadores del área, cabe anotar que el control existente en la fuente, medio y persona es totalmente insuficiente, incrementando la potencialidad de accidentes y la adquisición de enfermedades profesionales como es el caso de los intensos olores cuando se está pintando, barnizando o esmerilando. Además no se cuenta con equipos necesarios, como es el caso de extinguidores, que permita enfrentar situaciones de emergencia (Incendios), Igualmente se carece de planes de evacuación, capacitación del personal para afrontar este tipo de catástrofe y equipo de primeros auxilios. 51 El almacenamiento de la materia prima no es el más adecuado, debido a que el sitio destinado para dicho fin no cuenta con el área suficiente para almacenar todos los materiales necesarios, se requiere ampliar esta zona. Además, el acceso al almacén no es el indicado, debido a que el personal que viene de otras áreas diferente a la de rebobinado, tiene que ingresar a esta zona para solicitar los materiales que requiere exponiéndose a cambios bruscos de temperatura provocando enfermedades profesionales. Se lleva un control sobre las existencias pero algunas veces no mantienen el stock necesario debido a la inadecuada planeación. El almacén de materiales no brinda condiciones óptimas de almacenamiento, debido a la limitación del espacio, sumándose a esto la falta de estantes y señalización. Otra gran deficiencia se nota en la administración del recurso humano, tanto en el área administrativa como operativa, ya que existe desmotivación por parte del empleado originada por factores como la falta de capacitación, ausencia de incentivos y la forma de los pagos salariales. Por otro lado la empresa no cuenta con tiempos estándares que indiquen la duración óptima de una operación y la metodología más adecuada para realizarla, a fin de reducir factores como tiempos y transportes innecesarios, distancias recorridas, costos, etc. (Ver capitulo No. 6 y 7) La metodología utilizada en la actualidad para evaluar los costos es inadecuada, debido a que el costo de reparación y el mantenimiento de motores de corriente alterna se fijan teniendo en cuenta únicamente el valor de los materiales y la mano 52 de obra directa, los costos indirectos de fabricación se asignan de forma empírica dejando una gran incertidumbre con respecto al valor real de la reparación y el mantenimiento de los equipos. (Ver capítulo No. 8) Otra debilidad se presenta en el proceso de selección de personal, ya que no se cuenta con una metodología para este fin, ni con información referente a los perfiles de los diferentes cargos de la empresa, situación que dificulta la selección de personal idóneo para laborar en la misma. A pesar de que no se cuenta con un procedimiento de selección de personal bien estructurado, el recurso humano del área operativa es de excelente calidad, debido a que el único requisito para desenvolverse en esta área es la experiencia y habilidad. (Ver capítulo No. 9) La Empresa Eléctrica Casa del Embobinador no cuenta con una misión, visión y objetivos a fin de visualizar claramente la razón de ser de la empresa y lo que se espera ser en un futuro. No se cuenta con un departamento de mercadeo, lo cual no es lo más apropiado ya que las tendencias para las ventas y el servicio al cliente se basan en estrategias de mercadeo que permitan conocer las necesidades reales del cliente para su satisfacción. A pesar que la empresa presenta deficiencias como las observadas en el texto anterior, también se rescataron aspectos positivos que se describirán a continuación. La empresa se encuentra ubicada en un sector privilegiado (el Bosque), debido a los bajos costos en servicios públicos, disponibilidad de mano de obra, facilidad de transporte y vías de acceso tanto para trabajadores como para proveedores y clientes. 53 También se pudo detectar buenas relaciones de línea jerárquicamente, existiendo un gran compañerismo entre los trabajadores. 54 CAPITULO 3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA ELÉCTRICA CASA DEL EMBOBINADOR 55 3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA En miras a la evolución de un nuevo milenio en el que los aspectos relacionados con la fabricación de productos y la prestación de servicios requieren de la implantación de sistemas de calidad que permitan competir y superar. La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos.1 Para hacer las cosas bien desde el principio se debe tener un direccionamiento que nos permita orientarnos hacia donde debemos encaminar el desempeño de las funciones en el trabajo diario para esto se hace necesario la existencia de las acciones que nos guiarán hacia la meta que desea alcanzar la organización, motivo por el cual se presentará a continuación el modelo a seguir de la planeación estratégica. 3.1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO La planeación para cinco años en la empresa requiere de estrategias a las cuales se ligan los planes tácticos de cada año comprendido en este periodo.2 1 Administración Estratégica un enfoque integrado. Charles W. Hill/Gareth Jones, Mc Graw Hill. 3ª edición. 56 Para la realización de este análisis estratégico se debe conocer dónde nos encontramos hoy, que queremos y hacia donde nos dirigimos. Por lo cual se desarrollará a la empresa el plan estratégico a cinco años a partir del año 2001. 3.1.1 Misión. Una formulación efectiva de la misión despierta sentimientos y emociones en relación con una organización, generando la impresión de que la firma es exitosa, sabe a donde se dirige y es merecedora de nuestro apoyo, tiempo e inversión. Una misión debe tener diez partes características, y responder sus respectivos interrogantes como se muestra3: 1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? 3. Mercados: ¿Dónde compite la empresa? 4. Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa? 5. Interés por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad: ¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos? 6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y filosofía fundamental de la empresa? 7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su ventaja competitiva? 2 Administración Por Objetivos. Joao Bosco Lodi, Pág. 112 3 La Gerencia Estratégica. Fred R. David, Pág. 83 57 8. Interés por la imagen pública: ¿La empresa se preocupa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Interés por los empleados: ¿La empresa considera que sus empleados son un activo valioso? 10. Calidad inspiradora: ¿Motiva y estimula a la acción la lectura de la misión? La misión de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador es: Nuestro compromiso es satisfacer las necesidades de nuestros clientes a nivel local y regional, mediante la prestación de servicios de “reparaciones electromecánicas” apoyados en un calificado recurso humano, con alta tecnología, la mejor calidad y rapidez encaminados al mejoramiento continuo. Generamos progreso y rentabilidad para nuestros clientes y proveedores; además brindamos oportunidades de desarrollo integral de nuestro personal. Nos caracterizamos por la honestidad, compromiso y cumplimiento ofreciendo garantías en los servicios prestados; velamos por el bienestar y el progreso de nuestra comunidad. 3.1.2 Visión. El sentido de propósito del empresario cuando se inicia una firma da lugar a una apropiada visión con respecto a los componentes deseables de una formulación de misión. A continuación se presenta la visión de la empresa: La visión de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador es: 58 “Ser una empresa líder en el mercado regional y nacional en la prestación de servicios electromecánicos ”. 3.1.3 Objetivos corporativos. En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretenda alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos. 3.1.3.1 Objetivo comercial: construir un plan de mercadeo para establecer estrategias que permitan la penetración en nuevos mercados, incrementando en un 45% las ventas y la utilidad neta después de impuesto en un 20% con respecto a la utilidad actual, obteniendo un margen bruto del 58% sobre el nivel de ventas de la empresa. 3.1.3.2 Objetivo operativo: capacitar a los empleados para aumentar su eficiencia y productividad, sistematizar de los inventario de materiales y del control de los costos de producción al igual que la adquisición de equipos, maquinarias y herramientas que mejoren el proceso de producción. 3.1.3.3 Objetivo financiero: Aumentar la rentabilidad en un 5% con respecto a la actual siendo esta un 15% a través de la disminución de costos, aumento en ventas con la aplicación de estrategias publicitarias y de promoción. 59 3.2 ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DOFA 3.2.1 Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa. Se trata de un análisis organizacional; es decir, de un estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa4. Los puntos fuertes constituyen las fortalezas propulsoras de la empresa que facilitan el alcance de los objetivos organizacionales, mientras que los puntos débiles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el alcance de tales objetivos. Ese análisis interno generalmente implica: % Análisis de los recursos (recursos financieros, humanos, máquinas, equipos, materias primas, tecnología, etc.) de los que dispone o puede disponer la empresa, para sus operaciones actuales o futuras. % Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la división del trabajo de los departamentos y unidades. % Evaluación de desempeño de la empresa, en función de los resultados de lucro, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, en el momento presente con respecto a años anteriores. Este análisis se realiza sobre las áreas funcionales de la empresa: 4 Administración Estratégica un enfoque integrado. Charles W. Hill/Gareth Jones, Mc Graw Hill. 3ª edición. 60 a. Administración: A los directivos de la empresa les corresponde la tarea de buscar la manera de aumentar la probabilidad del logro de los resultados deseados a través de la planificación. A este aspecto no se le a dado la importancia suficiente, motivo por el cual la organización, selección de personal, motivación y control no se presentan demarcados de una manera clara y contundente, lo que conlleva a generar debilidades dentro de la organización. Dentro de la empresa no existe un manual de funciones que le permita a los empleados realizar su trabajo de la mejor manera y saber que tareas le corresponden. La empresa Eléctrica Casa del Embobinador, dirige esfuerzos a moldear el comportamiento de los empleados a través de la comunicación, capacitación, gratificación en el trabajo, satisfacción de necesidades y el estado de ánimo de todo el personal. Ellos capacitan a sus operarios con charlas acerca de temas que se relacionan con la actividad que desempeñan en la actualidad, pero no se preocupan por patrocinar el aprendizaje y promover la rotación de su personal en los diferentes cargos que se dan en el área de producción, con el objetivo de no depender de una o pocas personas para el desarrollo de cierta labor, como es el caso del almacenista, que solo se le asigna este cargo a una persona y cuando esta por cualquier motivo no se encuentra presente, se forman cuellos de botella en el área de almacén. 61 b. Finanzas y contabilidad: el departamento financiero lleva un control sobre los estados de pérdidas y ganancias y el balance general de la empresa de forma periódica que le permiten determinar o presupuestar su capital para inversiones, endeudamientos a corto y largo plazo, las necesidades de capital de trabajo y la razón entre activos corrientes y pasivos corrientes o liquidez que le permiten a la empresa mirar hasta que punto es capaz de cumplir sus obligaciones a corto plazo. Existe una preocupación por el estado de los indicadores de liquidez de la empresa por parte de la gerencia y su departamento financiero. d. Producción: esta es una de las áreas que demanda la mayor parte de los recursos humanos y de capital en una organización, por lo cual se hace necesario de la gerencia de producción en toda empresa. En la empresa Eléctrica Casa del Embobinador el gerente de producción tiene entre sus funciones elegir la línea de producción más conveniente para el buen desarrollo del servicio que presta, seleccionar la tecnología adecuada, controlar los procesos y la distribución de los equipos y maquinarias en la planta. Se lleva acabo una planificación de la producción, pero no se ha podido eliminar los retrasos en la entrega de trabajos debido a que no se ha realizado un estudio detallado para reducir los tiempos ociosos. Sin embargo, las decisiones sobre los inventarios acerca de que, cuando y cuanto pedir y el manejo de los materiales no son las óptimas, porque a menudo se presentan casos en que no hay ciertos materiales que aunque parezcan de poca importancia también retrazan la producción. Se llevan controles de calidad antes de la entrega para verificar el funcionamiento del equipo a través de una 62 prueba al vacío pero que no proporciona un 100% de confiabilidad de que el equipo funcione a plena carga. No se lleva un control de costos de producción lo que conlleva a una inadecuada asignación de los costos a los servicios y algunas veces la utilidad no es la adecuada; lo que traería como consecuencia la no competitividad en precios con otras empresas. 1.1.1.1 3.2.2 Análisis de las oportunidades y amenazas de la empresa. Se trata de un análisis del ambiente externo; es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades5. Tal análisis generalmente abarca: % Los mercados atendidos por la empresa, sus características actuales y tendencias futuras, oportunidades y perspectivas. % La competencia; es decir, las empresas que actúan en el mismo mercado, disputándose los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos. % Los factores externos, como la coyuntura económica, tendencias políticas, sociales, culturales, legales, etc., que afectan a toda la sociedad y a las empresas que existen en ella. a. Fuerzas económicas: Dentro de las fuerzas económicas que afectan la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador encontramos: La inflación y fluctuación de precios: la inflación en la actualidad en Colombia afronta crecimientos que desmejoran la conducta de compra de las personas. Debido a las políticas económicas de los gobiernos, que cambian dependiendo del presidente que se encuentre gobernando en determinado período y que no presentan comportamientos homogéneos con los anteriores, hace que se presente 63 desequilibrios económicos caracterizados por la subida general de precios y que proviene del aumento de la moneda. En Cartagena en los últimos cinco años la inflación ha tenido un comportamiento descendente, y este año se espera que este índice llegue al 8.3% según DANE. La inflación hace que se generen aumentos en los precios que se cobra por los servicios prestados por la empresa, ya que repercuten directamente en los precios de los materiales directos e indirectos utilizados para la prestación del servicio. (Ver tabla del comportamiento inflacionario de los últimos 5 años según DANE): Tabla 1. Comportamiento inflacionario según DANE. Año Índice de inflación 1996 21.63% 1997 17.68% 1998 16.70% 1999 14.00% 2000 10.00% 2001 8.30% De acuerdo al comportamiento económico del país y la turbulencia de este sector, se considera que las proyecciones para los próximos años puede tener un comportamiento ascendente, teniendo en cuenta los demás factores socio- políticos que afectan a la inflación del país. Tasas de Interés: La empresa se ve en la necesidad de proporcionar a sus clientes plazos de pagos mayores debido a la situación económica lo que genera 5 Administración Estratégica un enfoque integrado. Charles W. Hill/Gareth Jones, Mc Graw Hill. 3ª edición. 64 una mayor cartera para la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador, por lo tanto al realizar prestamos le toca pagar ciertos intereses que disminuyen la utilidad esperada. La recesión económica: esta evita que el dinero circule, por lo tanto disminuye el trabajo ya que las empresas al no contar con capital, evitan realizar mantenimientos constantes a los motores y transformadores esperando el daño de estos. La tendencia de desempleo: el índice de desempleo, según el DANE, en la ciudad de Cartagena a tenido un comportamiento creciente del 27.35% en lo que va corrido del año. La falta de empleo ocasiona que personas capacitadas regalen su trabajo por cualquier cantidad de dinero que les permitan sobrevivir, generando competencia desleal debido a que una persona puede reparar cierto motor a menor costo ya que no debe pagar impuestos y afecta a la empresa evitando la solicitud del servicio de estos posibles clientes. Las tasas de impuestos: tales como IVA, retensión en la fuente, impuesto predial, impuesto de industria y comercio, 3X1000, entre otros; afectan de manera directa e indirecta a la empresa ya que encarecen el servicio y algunas veces se convierten en pérdidas para la empresa. b. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y geográficas: con el objeto de mantener su crecimiento y rentabilidad la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador identifica el impacto que los cambios geográficos, demográficos, culturales y sociales pueden tener sobre los productos, servicios, mercados y 65 clientes; de esta manera, se pueden controlar las amenazas y oportunidades más importantes. La inestabilidad social: hoy en día en Colombia debido a los grupos que se encuentran al margen de la ley como la guerrilla, paramilitares, autodefensas, etc. Representan una fuerte amenaza para la empresa, ya que las ofensivas de estos grupos contra la población agudiza los problemas de distribución de los proveedores hacia la empresa así como la de la empresa misma hacia sus clientes, por lo que se corre el riesgo de poner en peligro tanto al personal como la mercancía y el vehículo. Actitudes con respecto a la calidad de productos y al servicio a clientes: la empresa valora mucho el concepto que el cliente guarda acerca de la calidad del servicio que ofrece y siempre está a la vanguardia del mejoramiento continuo. La calidad de los productos es un factor fundamental para la prestación de un excelente servicio como lo es el rebobinado de motores, por lo tanto es necesario adquirir los mejores materiales y la mejor mano de obra para ofrecer un servicio garantizable. La Empresa Eléctrica Casa del Embobinador ofrece ciertos servicios que se ven afectados por la calidad de los productos que esta utiliza para su desempeño; por lo cual, busca satisfacer al cliente de la mejor manera. Igualdad racial: para la empresa es importante que en el desempeño de sus actividades no existan distinciones raciales que generen conflictos afectando la estabilidad laboral de sus empleados y la productividad de esta. Nivel educativo promedio: es necesaria la capacitación y actualización para los empleados, que les permitan desempeñarse aplicando todos los conocimientos posibles para ofrecer un servicio de buena calidad. La empresa busca a través de estas capacitaciones un nivel de conocimientos similar para todos los empleados. Control de contaminación: la empresa vela por el control de la contaminación de ruido, gases y olores que afecten a la comunidad y a sus empleados; si no estuviera a la vanguardia de este control afectaría a la comunidad, la cual puede perjudicarlos por la zona residencial en que están ubicados. 66 Ubicación de las empresas de servicios, manufactureras y minoristas: la ubicación de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador con relación a sus clientes afecta en el tiempo de respuesta y desplazamiento hasta ellos. La empresa se encuentra localizada en el bosque, mientras que la mayoría de sus clientes se encuentran ubicados en Mamonal. El mal estado de las vías hacia esta zona afectan en el tiempo de entrega y recolección de los equipos. c. Fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas: Ubicación y gravedad de actividades terroristas: la violencia en Colombia afecta en la entrada del capital privado a las empresas. Las multinacionales que aspiran ampliar su mercado en nuestro país, no se atreven a crecer en él. Las empresas al ser afectadas por los actos terroristas se ven en la necesidad de reducir personal ingresando estos en el grupo de los desempleados. Estos actos terroristas evitan que el cliente envíe sus equipos a la Casa del Embobinador disminuyendo la demanda del servicio prestado impidiendo la generación de empleo, debido a la cadena que es creada entre las empresas. Esto trae como consecuencia otro grupo de desempleados que se convierten en competencia para la empresa al abrir un pequeño local de reparaciones para poder sobrevivir. El peligro en las carreteras afecta a la empresa por la seguridad de las personas y los equipos que son transportados hacia las otras ciudades donde ésta ofrece sus servicios; motivo por el cual, el crecimiento del mercado en nuevas ciudades se hace lento. 67 d. Fuerzas tecnológicas: los cambios tecnológicos pueden llegar a afectar los servicios, productos, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de producción, prácticas de mercadeo y la posición competitiva de la organización. Los avances tecnológicos pueden crear nuevos mercados, producir proliferación de nuevos productos mejorados, alterar las posiciones competitivas de costos de la empresa y volver obsoletos los productos y servicios existentes. Como consecuencia de estos avances, se pueden derrumbar o llevar a la fusión a empresas diferentes, reduciendo o eliminando barreras de costos y crear ventajas competitivas más poderosas que las existentes. La identificación y evaluación de amenazas y oportunidades tecnológicas claves, pueden llegarse a convertir en la parte más importante de la auditoria externa de la empresa. La sistematización de la Casa del Embobinador sería un gran avance tecnológico que le permitiría disminuir tiempos de respuesta, el manejo contable y comercial, generando y desarrollando un sistema tecnológico que permita obtener información general de la empresa en el momento deseado. Para esto se puede hacer uso de programas como MCA (Control financiero y administrativo), Trident 2000 (Control financiero y administrativo) y el Internet que permite obtener información general, además de servir como un canal de publicidad para la empresa a través de una pagina Web. e. Fuerzas competitivas: el análisis de los competidores significa identificar y evaluar las fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, 68 objetivos, metas y estrategias de las firmas rivales. La recolección y evaluación de información competitiva es esencial para realizar una auditoría externa efectiva. Las debilidades de los competidores importantes pueden representar oportunidades externas, en forma similar, las fortalezas de los competidores pueden significar amenazas claves. 3.3 FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS En esta fase de la planeación estratégica se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones interna y externa existentes a su alrededor. Las alternativas estratégicas constituyen los cursos de acción futura que la empresa puede adoptar para alcanzar sus objetivos global. 3.3.1 Estrategias FO. Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por lo general, las organizaciones siguen estrategias de DO, FA, o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicarse estrategias FO. 3.3.2 Estrategias DO. Pretende superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externa. En ocasiones existen oportunidades externas pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas debilidades. 3.3.3 Estrategias FA. Aprovechan las fortalezas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre debe enfrentar las amenazas del entorno externo. 69 3.3.4 Estrategias DA. Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas debilidades internas y amenazas externas de hecho podría estar en una situación muy precaria, esta empresa quizás tendría que luchar por su supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declararse en quiebra u optar por la liquidación. 3.4 DESARROLLO DE LA MATRIZ DOFA 3.4.1 Principales debilidades de la empresa. D1. Inadecuada planificación, no formulación de estrategias y por ende la no ejecución de estrategias. D2. No está definido un manual de funciones donde se describen los cargos y sus respectivas tareas. D3. Falta una definición concreta de la misión, visión y objetivos corporativos y por ende del conocimiento de tales elementos por parte de los directivos y trabajadores. D4. El área de la empresa no es el adecuado para la distribución de sus departamentos. D5. Inadecuada distribución de la planta. D6. Carece de un sistema de información central interno acompañado de la implementación de trabajo en red. D7. Carece de una página WEB para la publicación y comercialización de los servicios. D8. Carece de procesos de producción claramente definidos y documentados. D9. Sistema de producción poco automatizado. D10. La cobertura de la empresa se centra únicamente en Cartagena, Barranquilla, Santa marta y Montería. D11. Por su cobertura, el posicionamiento que tiene en el mercado nacional es nulo. D12. Carece de un departamento de mercadeo. 70 D13. Escasa publicidad y promoción. D14. Ausencia de programas de capacitación y entrenamiento de los empleados. D15. No se lleva a cabo una logística adecuada para la distribución y recolección de los equipos, lo que conlleva a ciertos retrasos en las respuestas a los clientes, debido a que por el estado de las vías en las horas del día solo se realizan máximo tres viajes a la zona de mamonal que es donde se encuentran la mayoría de las empresas. D16. Se lleva acabo una planificación de la producción, pero no se ha podido eliminar los retrasos en la entrega de trabajos. D7. Las decisiones sobre los inventarios acerca de que, cuando y cuanto pedir y el manejo de los materiales no son las óptimas, porque a menudo se presentan casos en que no hay ciertos materiales que aunque parezcan de poca importancia también retrazan la producción. 1.1.1.2 D18. No se lleva un control de costos de producción lo que conlleva a una inadecuada asignación de los costos a los servicios y algunas veces la utilidad no es la adecuada; lo que traería como consecuencia la no competitividad en precios con otras empresas. D19. La limitación de áreas comunes y operativas debido a la presencia de motores y equipos en espera de su reparación. D20. Deficiencia en las normas de seguridad de la planta, ya que no se cuenta con señalización alguna que advierta al trabajador y a los visitantes sobre situaciones de peligro presentes en las diferentes áreas de la misma. D21. El almacén de materiales no brinda condiciones óptimas de almacenamiento, debido a la limitación del espacio, sumándose a esto la falta de estantes y señalización. D22. La no implementación de las normas de calidad. 3.4.2 Principales fortalezas de la empresa. 71 F1. Conocimiento del negocio en el ámbito local. F2. Personal calificado con gran experiencia en el campo. F3. Pruebas finales a los equipos para garantizar la calidad en los servicios prestados. F4. El área operativa es flexible y la capacidad de producción se puede ampliar hasta cierto punto a medida que el mercado lo requiera. F5. La programación y Organización de la producción se realiza por pedidos. F6. Cuenta con un sistema de información contable. F7. Tiene buena relación entre plazo de proveedores y plazo a clientes. F8. Sostiene excelentes relaciones con sus mejores clientes. F9. Los servicios son aceptados en el mercado de la costa. F10. Se implementa la atención personalizada por parte del gerente. F11. Buenas relaciones con entidades financieras. F12. Tiene dirigido sus ventas al mercado empresarial, turístico y naval, los cua les tienen altas proyecciones de crecimiento. F13. Se controlan los olores y desechos que genera la empresa. F14. Los clientes han mantenido su fidelidad a la empresa y los servicios ofrecidos. F15. Captan permanentemente nuevos clientes. F16. Se llevan controles de calidad de los materiales utilizados durante el proceso y pruebas antes de la entrega del equipo. F17. La empresa se encuentra ubicada en un sector privilegiado (Barrio el Bosque), propiciando un ambiente agradable de trabajo, bajos costos en servicios públicos, disponibilidad de mano de obra, facilidad de transporte y vías de acceso tanto para trabajadores como para proveedores y clientes. F18. Ofrece un servicio electromecánico completo. F19. Mantiene buenas relaciones entre las líneas de mando y subordinados. F20. Se tiene en cuenta las sugerencias y opiniones de los empleados. F21. Tecnología que posee la empresa en comparación con la competencia. F22. Instalaciones locativas para desarrollar los trabajos. 72 3.4.3 Principales oportunidades de la empresa. O1. Tendencia a la desaparición de la competencia local por la crisis económica en este medio. O2. Crecimiento de la zona industrial en mamonal. O3. Desarrollo de nuevas tecnologías. O4. Programas para educación, capacitación, tecnología y mejoramiento continuo ofrecidos por entidades educativas administradas por el gobierno como el SENA, EXPOPYME, entre otras, para las pequeñas y medianas empresas. O5. Planes y programas ofrecidos por Fopyme y el fondo de capitalización. O6. Creación de corredor de carga de acceso vial (inversión privada, logística). O7. Cartagena como puerto marítimo. 3.4.4 Principales amenazas de la empresa. A1. Recesión económica colombiana y falta de liquidez. A2. Alto índice de desempleo generando competencial y mano de obra calificada. A3. Inseguridad vial y violencia en Colombia por parte de grupos como guerrilla y paramilitares. A4. Falta de credibilidad de los inversionistas extranjeros debido a incertidumbre en las negociaciones de paz y la violencia de grupos subversivos. A5. Creación de empresas donde el gobierno invierte en tecnología como aquella que tiene proyectada la base. 3.5 ELABORACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ DOFA. 3.5.1 Desarrollo de las estrategias FO 73 • Visitar nuevos clientes para ofrecer los servicios y ampliar el mercado a través de la publicidad puerta a puerta (F1, F4, F12, F15, F18 – O1, O7). • Ofrecer paquetes promociónales y descuentos atractivos de los servicios (F8, F9, F10, F12 –O2). • Consultar y aprovechar los programas que ofrece Fopyme y el fondo de capitalización para el crecimiento de las empresas (F6, F11 – O5). • Adquirir nuevas tecnologías para mejorar el proceso y aumentar la utilidad (F4, F5, F16 – O3). • Orientación y capacitación del personal para la aplicación de un sistema de aseguramiento de la calidad a través de los programas que ofrece Expopyme de certificación y mejoramiento continuo (F2, F3, F4, F15, F16 – O4). • Generar ambientes de trabajo agradables (F19, F20 – O4). 3.5.2 Desarrollo de las estrategias DO • Crear un plan de logística de distribución y recolección de equipos (D15, D16 –O6). • Crear una pagina Web para la publicidad de la empresa (D6, D7, D11, D12, D13 – O1, O3). • Implementación del sistema de calidad ISO 9000 (D8, D22 – O4 ). • Crear un plan de seguridad industrial (D20 – O4). • Cambio de maquinaria (Tijeras manuales por una cortadora de fibra) (D9 – O3). 74 • Invertir en herramientas de informática para crear un sistema central conectado en red que permita obtener información actualizada en el momento deseado (D6, D7, D17 – O3). • Crear un manual de funciones (D2 – O4). • Elaboración de la misión, visión, objetivos y estrategias de la empresa (D3– O4). • Patrocinar la capacitación de los empleados a través del sena (D14 – O4). 3.5.3 Desarrollo de las estrategias FA • Creación de planes de pagos para clientes y proveedores (F7, F8 – A1). • Abrir nueva sucursal en una ciudad central teniendo en cuenta las proyecciones de ampliación del mercado (F1, F2, F9, F12, F15, F18 – A2, A3). • Realizar Alianzas estratégicas (F1, F3, F14, F15, F21, F22 – A2). • Realizar outsourcing con entidades que suministran personal especializado en áreas como mercadeo, sistemas, planeación. (F1, F3, F14, F15, F21, F22– A2). 3.5.4 Desarrollo de las estrategias DA • Redistribuir la planta de producción para reducir distancias y recorridos innecesarios para mejorar el proceso y el servicio. (D4, D5, D19 – A1). • Subcontratación de personal calificado para realizar mercadeo. (D12, D13 – A2) 75 • Crear un programa de producción que permita visualizar en los distintos departamentos la entrada de trabajos, el comportamiento de la demanda, la asignación de costos, la cantidad de materiales a utilizar, el tiempo requerido para la prestación del servicio. (D18, A5). 76 CAPITULO 4 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA LA EMPRESA ELÉCTRICA CASA DEL EMBOBINADOR 77 4. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS La investigación de mercados se define como la recopilación, registro y análisis sistemático de datos relacionados con problemas del mercado de bienes y servicios. Al determinar las fortalezas y debilidades de la empresa se puede brindar al cliente un mejor servicio de optima calidad. Conocer a los clientes, cuales son sus necesidades, que esperan de la empresa y la imagen que se tiene de esta, son conceptos que hay que tener en cuenta actualmente, para cumplir con las exigencias del mercado que son cada día mayores y diferentes y el cliente es quien decide como debe ser el servicio que se le debe prestar y nos da el reconocimiento en el mercado. 4.1 FORMULACIÓN DE LA OPORTUNIDAD. Debido a que la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador desea ampliar su mercado en el sector empresarial Cartagenero, ha decidido conocer cual es la opinión de los clientes sobre la forma como esta ofreciendo y prestando los 78 servicios la empresa, porque a través de éstas, la organización puede crear estrategias que le permitan crecer y lograr un mejor posicionamiento en el mercado. 4.2 OBJETIVOS 4.2.1 Objetivo general. Medir el grado de satisfacción de los clientes actuales mediante una investigación de mercados para establecer ventajas competitivas que le permitan un mejor posicionamiento en el mercado. 4.2.2 Objetivos específicos. ü Identificar cuales fueron los clientes que solicitaron durante el año 2000 los servicios que ofrece la empresa Eléctrica Casa del Embobinador para conocer su opinión acerca del servicio prestado. ü Identificar cuales fueron los clientes que no solicitaron durante el año 2000 los servicios que ofrece la empresa Eléctrica Casa del Embobinador para conocer el porque se prescindió de estos. ü Conocer la frecuencia de solicitud de los servicios ofrecidos por la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador, para establecer 79 estrategias que les permitan mantener y/o aumentar la demanda de estos. ü Conocer la calificación dada por los clientes a características tales como: puntualidad, calidad, garantía, entre otras; de los servicios que ofrece la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador para satisfacer las necesidades de los consumidores. ü Conocer las opiniones acerca de la calidad del servicio prestado por la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador para mejorarlo y cumplir con las características exigidas por los clientes. ü Averiguar la opinión de los clientes acerca de los precios de los servicios ofrecidos por la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador comparados con la competencia para alcanzar la competitividad con respecto a estos. ü Conocer las recomendaciones propuestas por los clientes para mejorar la calidad en los servicios durante los próximos cinco años. 4.3 LISTA DE NECESIDADES DE INFORMACIÓN 80 ü Listado de clientes suministrado por la Empresa eléctrica Casa del Embobinador. ü Identificar los servicios ofrecidos por la Empresa eléctrica Casa del Embobinador. ü Conocer la solicitud de los servicios ofrecidos por la Empresa eléctrica Casa del Embobinador. ü Identificar las características de los servicios prestados por la Empresa eléctrica Casa del Embobinador. ü Conocer la opinión acerca de la rapidez, servicio postventa y preventa de la Empresa eléctrica Casa del Embobinador. ü Conocer el grado de satisfacción de los clientes con respecto a los precios ofrecidos por la Empresa eléctrica Casa del Embobinador. 4.4 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN El diseño de la investigación es un plan donde se especifica la clase de investigación y los procedimientos para la recolección de los datos. 81 4.4.1 Características del diseño de la investigación. 4.4.1.1 Tipo de investigación a realizar. La investigación que se realizara será de tipo exploratoria y descriptiva por que nuestro propósito general es el medir el grado de satisfacción de los clientes con los servicios que ofrece la empresa y establecer ventajas competitivas que le permitan un mejor posicionamiento en el mercado. Para esto es necesario conocer las necesidades y características de los clientes y establecer su comportamiento ante la prestación del servicio ofrecido por la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador. 4.5 PROCEDIMIENTOS DEL DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 4.5.1 Método de recolección de datos 4.5.1.1 Datos secundarios. Para llevar a cabo esta investigación recurriremos a la investigación de datos secundarios, dentro y fuera de la empresa. Dentro de los datos secundarios disponibles en la organización tenemos la lista de clientes durante el año 2000 y aquellos que han dejado de prescindir de los servicios de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador las cuales sirvieron para la selección de la muestra; las ordenes de trabajo y las quejas de los clientes. 4.5.1.2 Datos primarios. También se llevará a cabo una investigación de datos primarios. Los datos primarios son los que se obtienen originalmente para los 82 propósitos específicos del proyecto de investigación que ocupa en ese momento al investigador. Estos datos se obtienen por medio del método del interrogatorio el cual ha de ser utilizado en nuestra investigación y consiste en obtener datos de los entrevistados, en nuestro caso serán los consumidores potenciales o reales, es decir, los clientes de la empresa. Las preguntas van a ser formuladas en forma escrita, al igual que las respuestas de los entrevistados. Se combinará el método de interrogación con el observatorio con el fin, de obtener más información. Pero fundamentalmente se utiliza el método interrogatorio por su versatilidad, rapidez y economía; el investigador no necesita esperar que el comportamiento ocurra para poder ser registrado, sino que va directamente donde las personas que consideran que posee la información y les formula las preguntas correspondientes. Este ahorro en tiempo trae como consecuencia una mayor rapidez en la recolección de datos al igual que menores costos. Dentro de los medios de comunicación que dispone el investigador para realizar la investigación esta la entrevista personal, el teléfono, fax y el correo electrónico. En este estudio se utiliza la entrevista personal, el teléfono y el fax en casos especiales. El cuestionario que se utilizará para realizar la encuesta es el estructurado, no encubierto, porque a todos los participantes se les hará las mismas preguntas, con 83 las mismas palabras y en el mismo orden en que aparecen en el cuestionario. El encuestado al analizar las preguntas, fácilmente descubre el propósito del estudio. Una de las ventajas del cuestionario estructurado es que disminuye las posibilidades de que las variaciones en la respuesta a las preguntas sean causadas, no por la pregunta en si, sino por la manera caprichosa y sin dirección como está administrada, interpretada y contestada. Esto significa un menor sesgo y por lo tanto mayor exactitud en los datos obtenidos; debido a las características de este cuestionario se vuelve muy fácil de administrar, tabular y analizar la información recolectada. 4.5.1.3 Tipos de datos primarios. A continuación se describen los diferentes tipos de datos primarios que se pretende obtener de la entrevista personal con los clientes reales o potenciales de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador. a. Datos relacionados con el comportamiento: En la investigación se pretende recolectar datos diferentes al comportamiento pasado y presente de los entrevistados en realización con la conformidad de los servicios prestados para crear estrategias que permitan mantener satisfechos a los clientes. b. Datos relacionados con la intención: En la investigación se pretende recolectar todo lo referente a la intención del comportamiento de compra y uso del servicio por los clientes reales y potenciales de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador con el fin de conocer la probabilidad de que estos sigan solicitando los servicios de la empresa. 84 c. Datos relacionados con actitudes y opiniones: En la investigación se pretende recolectar datos acerca de la disposición generalizada para responder positiva o negativamente a los productos y servicios que ofrece la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador d. Datos relacionados con el conocimiento: Se debe obtener datos que rebelen el grado de conocimiento que tienen los entrevistados sobre los servicios que ofrece la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador. 4.6 PROCESO DE MUESTREO 4.6.1 Definir la población. Todas aquellas empresas que son o que fueron clientes de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador. 4.6.2 Elementos de la población. Todas las empresas ubicadas en Cartagena. En este caso la unidad muestral es igual al elemento, ya que es posible seleccionar de manera directa a los elementos por que estos se encuentran en una lista completa y detallada suministrada por la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador. 4.6.3 Marco muestral. Es el medio que se vale el investigador para representar o descubrir las unidades muéstrales que conforman la población y donde se seleccionara la muestra. En nuestro caso el medio será el listado de Empresas que fueron suministradas por el gerente de La Empresa Eléctrica Casa del 85 Embobinador, en la cual aparece el respectivo Jefe de mantenimiento de las distintas empresas. (Ver tabla 2 de lista de empresas escogidas aleatoriamente). 4.6.4 Método para seleccionar las unidades muestrales. Las unidades muéstrales pueden ser seleccionada en una variedad de manera. Los procedimientos pueden ser agrupados en dos grandes clases de métodos de muestreo: Muestreo Probabilístico y muestreo no Probabilístico. El muestreo Probabilístico cada unidad tiene una probabilidad conocida de ser incluida en la muestra y las unidades muéstrales son seleccionadas al azar. Lo anterior permite hacer afirmaciones numéricas objetivas sobre la apreciación de los resultados de la muestra en términos Probabilísticos, es decir, permite hacer estimativos validos del error muestral, y por lo tanto, el hacer uso legitimo de la inferencia estadística. En el muestreo no Probabilístico las unidades muéstrales no tienen probabilidades conocidas de ser incluidas en la muestra, ni son seleccionadas al azar, sino de acuerdo con los dictámenes del investigador. Las características del muestreo no Probabilístico impiden hacer afirmaciones numéricas objetivas sobre la precisión de los resultados de la muestra en términos probabilísticos; es decir, impiden hacer estimativos validos del error muestral, por lo tanto, las inferencias estadísticas que se hagan no son confiables. 86 En nuestra investigación se utilizará el método Probabilístico por las características antes mencionadas, y dentro de este utilizaremos el muestreo simple al azar, en el cual cada unidad muestral tiene una probabilidad conocida e igual de ser incluida en la muestra, y en el que las unidades son seleccionadas una por una, por medio de un proceso de muestreo de una sola etapa. El modo de llevar a cabo el muestreo simple al azar es: Listando en primer termino todas las unidades que constituyen la población (N) y a continuación numerarlas de 1 hasta N luego, colocando en una urna boletas numeradas del 1 a N, o usando la tabla de números aleatorios, o empleando cualquier otro mecanismo Probabilístico equivalente, se procede a seleccionar en forma aleatoria una a una las unidades que conformaran la muestra hasta completar el tamaño muestral (n). 4.6.5 Tamaño de la muestra. De la lista proporcionada por el gerente de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador, no todas las empresas incluidas en ella son consideradas para la investigación debido a que el proyecto solo será realizado en Cartagena. De la lista de clientes descrita posteriormente, se encuentran las seis últimas empresas ubicadas en las ciudades de Montería, Barranquilla y Santa Marta; las cuales no se tendrán en cuenta para el estudio debido a la justificación antes mencionada. El tamaño de la muestra se calcula de la siguiente formula: N * Z 2 * P*q n = N *E 2 + Z 2 *P *q 87 Para un N conocido: N = Tamaño de la población = 77 P = Probabilidad de éxito = 0.5 q = Probabilidad de fracaso = (1-p) = 0.5 Nivel de significancía = α = 90%. Para lo cual estimamos el Z = 1.6449 E = error máximo permisible = 1- α = 0.1 77* (1.64)2 * (0.5)* (0.5) n = = 35.89 ≅ 36muestras 77 * (0.1)2 + (1.64)2 * (0.5)* (0.5) Ahora procedemos a hacer una lista de las empresas que figuraron o son clientes de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador, los cuales serán igual a 77 que es la población con su respectivo número de secuencia para luego en base a una tabla de números aleatorios seleccionar las 36 empresas que resultó la muestra. 01 Abocol S.A. 02 Acuahielo 03 Alfredo Esteckerl e Hijos 04 C.I. Océanos S.A. 05 Polybol Ltda. 06 C.I. Pesquera Vikingos de Colombia 07 Biofilm S.A. 08 Cabot Colombiana S.A. 09 Coremar 10 Colclinker S.A. 11 Agafano S.A 12 Dexton S.A. 13 Dow Química de Colombia S.A. 14 Ecopetrol. 88 15 Novartis de Colombia S.A. 16 Lamitech S.A. 17 Indupollo S.A. 18 Propilco S.A. 19 Antonio Donado & Cia. 20 Aguas de Cartagena 21 Albright & Wilson-Paad Ltda. 22 Ambar S.A. 23 Amocar 24 Astillero Naval 25 Avesco 26 Continental Foods S.A 27 C.I.O.H 28 Centro de Convenciones 29 Ciudad Limpia del Caribe 30 Clínica Madre Bernarda 31 Codegan 32 Antonio Spath & CIA 33 Comai Ltda 34 Corpisos S.A. 35 Corporación Plástica 36 Tuvinil de Colombia 37 Dulces de Colombia 38 Esso Colombiana 39 General Electric Inter. Inc 40 Geon Polímeros Andinos S.A. 41 Hotel las Américas 42 Hotel Hilton 43 Hotel Caribe 44 Hotel Almirante Cartagena Estelar 45 Hotel Santa Clara 46 Imec Ltda. 47 Imetales Ltda. 48 Líquidos Carbónicos 49 Metrocar S.A. 50 Mideplast Ltda. 51 Movicon 52 Muelles el Bosque 53 Oxigeno Optimo 54 Petroquímica Colombiana 55 Polyban S.A. 56 Postobon S.A 57 Royalco S.A. 58 Servitec Ltda. 59 Seguro Social 60 Serviport 61 Sociedad Portuaria 62 Tubos del Caribe S.A. 89 63 Termocartagena S.A. E.S.P. 64 Refisal 65 Corecta Ltda. 66 Consorcio S.C.C. –Cerro Matoso 67 Eternit 68 Agrotijo S.A. 69 Agrecon 70 Etec S.A 71 Hospital San Pablo 72 Drummond Ltda. 73 Agentes Maríimos del Caribe 74 Corbograneles 75 Prodeco S.A. 76 Carboandes 77 Cooper Smith 4.6.6 Procedimiento de selección de los elementos de la muestra. La población está enumerada desde 01 hasta 77, sin tomar números superiores o repetidos. En la tabla 1, se ilustra una porción de una tabla de dígitos aleatorios, en esta tenemos 80 dígitos aleatorios divididos en conjunto de 4 dígitos. Estos números han sido generados mediante un proceso completamente aleatorio. La probabilidad de que aparezca cualquier dígito de 0 a 9 es la misma que la de cualquier otra secuencia de la misma longitud. Consultando la tabla 1 y escogiendo un método sistemático de seleccionar número de 2 dígitos. En este caso hacemos lo siguiente: a. Recorremos de arriba hacia abajo las columnas, comenzando con la columna de la izquierda y leemos solo los primeros 2 dígitos en cada fila. b. Si llegamos hasta el final de la ultima columna de la derecha y todavía no tenemos completos muestras deseadas 36 números de 2 dígitos, podemos regresar al principio (a la parte de arriba de la columna izquierda) y comenzar a leer el tercer y cuarto dígito de cada grupo o conjunto. 90 Cuadro 1. Dígitos aleatorios. 1432 0892 1456 2314 3312 0637 1188 0436 8711 1661 1111 1291 9858 0845 4394 5514 1223 9519 1132 2516 0621 3813 2547 1226 0648 1727 1321 0424 3514 2055 4812 5671 9452 0145 0664 2618 0426 2167 0707 5711 0512 1001 0598 3125 0811 3973 5151 3189 0497 1026 2039 2615 3791 8177 0183 3742 1836 1070 2146 2526 0125 3109 1868 6113 0759 0151 2067 2319 3614 4004 5445 4008 7921 1857 2113 0742 1826 2193 2507 6267 Tabla 2. Lista de las Empresas Escogidas Aleatoriamente No. CLIENTES JEFE DE MANTENIMIENTO 1. Ecopetrol Ing. Luis Padrón 2. Dexton S.A. Ing. José Ricardo Pabón 3. C.I. Vikingos de Colombia S.A. Ing. Edwin Malambo 4. Polybol Ltda. Ing. Miiguel Hernández 5. C.I. Océanos S.A. Ing. Oscar García 6. Propilco S.A. Ing. Jairo Martín 7. Biofilm S.A Téc. William Pérez 8. Cabot Colombiana S.A. Ing. Ernesto Vallejo 9. Lamitech S.A. Ing. Edgardo Torres 10. Indupollo S.A. Ing. Pedro Bustamante 11. Abocol S.A. Ing. Yolvin Cortéz 12. Colclinker S.A. Ing. Rafael Jaimes 13. Agafano S.A Ing. Hector Mariano 14. Dow Química Ing. Jhon Jairo Giraldo 15. Aguas de Cartagena Ing. Edwin Beleño 16. Albright & Wilson Paad Ltda. Ing. Eduardo de Arco 17. Amocar Ing. Segundo Morales 18. Avesco Ing. José Molina 19. Continental Foods S.A Ing. Narciso Castillo 20. Codegan S.A. Ing. Luis Serrano 21. Comai Ltda Ing. Antonio Brieva 22. Corporación Plástica Ing. Ariel vidal 23. Tuvinil de Colombia Ing. Rigoberto Jimenez 24. Dulces de Colombia Ing. Hector Jairo Andrade 25. Esso Colombiana Ltda. Ing. Carlos Puello 26. General Electric Inter. Inc Ing. Jener García 27. Geon Polímeros Andinos S.A. Ing. Jhon Jairo Camacho 91 28. Hotel Caribe Ing. José Scaff 29. Líquidos Carbónicos Ing. César Covo 30. Movicon Ing. Carmelo Cuenta 31. Petroquímica Colombiana Ing. Jhon Jairo Camacho 32. Polyban S.A. Ing. Alfredo Acosta 33. Postobon S.A. Ing. Jaime Jaramillo 34. Royalco S.A. Ing. Luis Rincon 35. Sociedad Portuaria Ing. Juan Carlos Silva 36.Tubos del caribe S.A Ing. Edgar Limas Con esta lista de empresas aleatoriamente escogidas se empezará a realizar las encuestas personalmente, informando con anterioridad al jefe de mantenimiento el objetivo de la investigación. Para casos especiales ya sea por motivos de tiempo o disponibilidad de los jefes de mantenimiento, el envío y la recolección del cuestionario se realizará a través del fax. 4.7 TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS DATOS DE LA ENCUESTA 1. Usted ha solicitado nuestros servicios durante el año 2000? Cuadro 2. Frecuencia de la solicitud de los servicios. SI NO 32 4 TOTAL 36 92 Gráfico 1. Gráfico de solicitud de servicio durante el año 2000. PREGUNTA 1 40 32 30 SI 20 10 4 NO 0 SI NO RESPUESTA De los 36 clientes tomados como muestra representativa de la población, 32 solicitaron de los servicios de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador durante el año 2000 y solo 4 de ellos no requirió de estos. El motivo por el cual cuatro de los clientes no solicitaron de los servicios durante el año 2000 se debió a que uno de ellos decidió trabajar con otra empresa, los otros clientes consideraron que no tuvieron problemas con los equipos su compañía. Es importante estar en permanente contacto con el cliente para enterarse de aquellos detalles que se deben mejorar para satisfacer a cabalidad las necesidades de los clientes y que ellos se consideren importantes para la empresa, debido a que no siempre el motivo por el cual un cliente no solicite los servicios de una empresa sea porque cambió de proveedor; también existen otros circunstancias que influyen en estas decisiones como la situación económica. Por esta razón es necesario el contacto con ellos creando a la vez estrategias que permitan mantener los clientes brindándoles apoyo. 93 # DE EMPRESAS Estas estrategias peden ser: • Realizar un plan de llamadas a los clientes en un tiempo determinado ya sea quincenal o mensual para mantenerse informado de la condición de los equipos. • Desarrollar un plan de visitas basado en el plan de llamadas para cuando sea necesario realizar mantenimiento a aquellos equipos que han sido reparados, en el momento en que los clientes lo soliciten. 2. Cuál (es) de los servicios que la empresa presta solicitó usted? Cuadro 3. Frecuencia de los tipos de servicios solicitados. SERVICIOS DEMANDA Rebobinado de motores 32 Mantenimiento de equipos 22 Reparación de transformadores 6 Reparación de maquinas de soldar 8 Montaje 2 Servicio de baker 16 94 PREGUNTA 2 Servicio de baker Montaje 16 Reparación de 2 maquinas de 8 soldar 1 Reparación de6 transformadores 22 32 Mantenimiento deequipos Rebobinado de 0 5 10 15 20 25 30 35 motores # DE EMPRESAS Gráfico 2. Gráfico de frecuencia de los servicios solicitados. La gráfica refleja que el servicio más solicitado por los clientes es el rebobinado de motores con una puntuación de 32, luego le sigue en orden el mantenimiento de motores con 22, servicio de baker con 16, reparación de transformadores con 6, reparación de máquinas de soldar con 8 y montaje con 2. Los clientes de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador solicitan con mayor frecuencia el rebobinado de motores; por lo tanto, se hace necesario dirigir todos los esfuerzos para que la prestación de este servicio sea la mejor. Esto se logra inspeccionando la calidad del servicio frecuentemente para detectar y eliminar las fallas sin descuidar el mercadeo que este servicio requiere. Tampoco es conveniente descuidar los otros servicios que brinda la empresa; se hace necesario, un estudio de porque los otros beneficios no son tan concurridos y crear estrategias que permitan abarcar la mente del consumidor para que estos sean solicitados. 95 CATEGORIAS Una estrategia para mantener al cliente y aumentar la demanda de los servicios que la empresa ofrece es a través de las promociones; tales como: ü Realizar un programa de descuentos utilizando los servicios de rebobinado y mantenimiento de motores como gancho para aumentar la demanda de los servicios menos solicitados debido a que estos dos servicios mencionados anteriormente son los más demandados por los clientes. Por ejemplo: Para aprovechar esta situación se puede ofrecer un descuento atractivo sobre el valor total facturado, si la persona solicita otro servicio adicional como la reparación de transformadores, máquinas de soldar, montaje y servicio de baker; debido a que estos son poco solicitados. ü Realizar un análisis de la demanda mensual de los servicios prestados por la empresa a través de los datos históricos, para determinar cuales son los meses donde se presentan los índices de demanda más bajos y promocionar durantes estos meses los servicios, ofreciendo descuentos con el fin de aumentar las ventas. Este análisis se desarrollará a través de un pronóstico de la demanda mensual de los servicios que ofrece la empresa donde se puede observar el comportamiento de esta en un periodo determinado y también basándose en la experiencia adquirida durante los años se puede decir que durante los meses de invierno en la región las lluvias, humedad y otros factores climáticos afectan con frecuencia los motores causando un aumento en la demanda de reparación y mantenimiento de estos. 96 3. Cómo califica el servicio de? Cuadro 4. Calificación de los servicios SERVICIOS Deficiente Regular Bueno Excelente Total Rebobinado de motores 1 14 17 32 Mantenimiento de equipos 1 16 5 22 Reparación de transformadores 5 1 6 Reparación de maquinas de soldar 1 2 5 8 Montaje 1 1 2 Servicio de baker 15 1 16 18 17 Rebobinado de motores 16 16 15 14 Mantenimiento de 14 equipos 12 10 Reparación detransformadores 8 5 6 5 5 Reparación de maquinas de 4 2 soldar 1 1 1 1 12 Montaje1 1 0 Deficiente Regular Bueno Excelente Servicio de baker CALIFICACIÓN Gráfico 3. Gráfico de la calificación de los servicios a. Rebobinado de Motores: La gráfica muestra que 14 de los 32 clientes consideran que el servicio es bueno, 17 opinan que es excelente, ninguno lo consideró regula pero solo 1 lo calificó deficiente. Esta última calificación tiene como justificación los problemas de logística, debido a demoras en la prestación del servicio aunque técnicamente sea bueno. 31 de los 32 clientes que solicitaron este servicio quedaron muy 97 # DE EMPRESAS satisfechos con el trabajo; y aunque solo uno tiene diferente punto de vista, es importante estudiar su opinión para mejorar los errores. Se recomienda imprimir la causa de la quemada del motor para que tanto el cliente como la empresa sepan exactamente que produjo esta situación, efectuar análisis de fallas, mejorar los tiempos de entrega y dar sugerencias a los clientes para que no se repitan las fallas en los motores. b. Mantenimiento de Equipos: Se observa en el gráfico que ninguno opino que el servicio de mantenimiento de equipos es deficiente, 1 lo consideró regular, mientras que 16 de los 22 clientes que solicitaron este servicio calificaron bueno y 5 excelente. Este resultado da a entender que se satisfago a cabalidad esta necesidad en 21 de los 22 clientes que requirieron este servicio, y solo uno consideró como regular la prestación del mismo debido a que un motor de arranque de un montacargas quedó con problemas y salió más costoso de lo presupuestado inicialmente. Es importante estudiar estas situaciones para evitar la pérdida del cliente, ya que éste se vio obligado a enviar el equipo a otro taller porque el problema persistía. Se recomienda establecer procedimientos estándares para pruebas. c. Reparación de Transformadores: Al analizar el gráfico se puede observar que de los 6 clientes que solicitaron el servicio de reparación de transformadores, 5 lo calificaron como bueno y 1 como excelente. Ninguno lo consideró malo o regular. Al estudiar los resultados que arrojó la investigación se concluye que los clientes consideran la reparación de transformadores como un buen servicio. Se 98 recomienda realizarle un poco más de mercadeo a este servicio debido a la fortaleza que este presenta para la empresa. Una manera de realizar este mercadeo es a través de la publicidad puerta a puerta, donde se destine personas capacitadas en relación al servicio que se quiere dar a conocer para que los clientes conozcan la información necesaria y posicionar el servicio en la mente de los clientes. d. Reparación de Máquinas de Soldar: De las 8 empresas que solicitaron el servicio de reparación de máquinas de soldar, ninguno opinó que era deficiente, 5 consideraron que este era excelente, 2 lo calificaron como bueno y 1 como regular. Aunque 7 de las 8 empresas lo catalogaron como satisfactorio para sus necesidades, hubo una que no lo consideró de esa manera debido a que este equipo no se pudo reparar por falta de información, pero se tuvo en el taller aproximadamente 2 años. Se recomienda enfatizar organización de cableado a través de colores y estandarizar con respecto a planos; hacer y entregar planos de control eléctricos y realizar pruebas con el usuario en el momento en que el equipo es entregado. e. Montaje: La gráfica muestra que solo 2 clientes solicitaron este servicio y lo calificaron uno como bueno y el otro como excelente. Se observa que este servicio también es una fortaleza para atraer más clientes, se puede realizar mercadeo en este aspecto que le permita a la empresa adquirir beneficios. Este mercadeo consiste en un plan publicitario igual al descrito para el 99 servicio de reparación de transformadores, ya que el objetivo es el mismo “buscar un reconocimiento del servicio por parte de los clientes”. f. Servicio de baker: Se observa en el gráfico que de los 15 clientes que requirieron este servicio, 14 lo consideraron bueno y 1 como excelente. Al igual que en el montaje, el servicio de baker es otra fortaleza que generaría beneficios al crear estrategias que permitan penetrar en la mente del consumidor. Aunque los clientes están satisfechos con el buen trabajo es importante mejorarlo continuamente a través de la opinión de los mismos. Se recomienda que los informes sean más completos debido a la calidad del equipo de trabajo de la empresa. 4. Ordene en forma ascendente del 1 al 5 según su importancia, las siguientes características para la prestación de nuestros servicios; siendo 1 el menos importante y 5 el más importante. Cuadro 5. Calificación de las características para la buena prestación de los servicios. CARACTERISTICAS 1 2 3 4 5 PUNTUALIDAD 1 5 23 3 CALIDAD 1 4 27 SERVICIO POST VENTA 16 10 5 1 PRECIOS 12 13 6 1 GARANTIA 4 8 15 4 1 100 30 27 25 23 20 16 15 15 12 13 10 10 8 6 4 5 5 4 4 5 3 1 1 1 1 1 0 1 2 3 4 5 PUNTUALIDAD CALIDAD SERVICIO POST VENTA PRECIOS GARANTIA Gráfico 4. Gráfico de la calificación de las características para la buena prestación de los servicios. Los resultados obtenidos en la pregunta 4 fueron así: de los 32 clientes encuestados; de la característica más importante (5) a la menos importante (1), 27 calificaron la calidad lo más importante (5), 3 opinaron que era la puntualidad, 1 que el servicio post venta y 1 la garantía. El 83.87% definen la calidad como la característica más importante. El 67.74% calificaron la puntualidad con 4, Es decir, que 23 clientes opinaron que la puntualidad se evaluaba con 4, 4 dijeron que la calidad, 1 el precio y 4 la garantía. 101 La garantía se ubicó en el tercer lugar con un porcentaje de 48.38%, donde 15 clientes la evaluaron como 3, 13 opinaron que el precio, 5 consideraron que era la puntualidad, 5 el servicio post venta y 1 la calidad. El servicio post venta es catalogado en el lugar 2 con un porcentaje del 38.70% información proporcionada por 10 clientes que lo consideraron de esa manera, 13 ubicaron el precio en este lugar, 8 la garantía y 1 la puntualidad. La característica menos importante ocupando el lugar 1 fue el precio con un porcentaje de 48.38%, con 12 puntos de 32 sigue el servicio post venta con 16 y la garantía con 4 puntos. Promediando los resultados, el orden de las características de la menos importante a la más importante es el siguiente: 1. Precios 2. Servicio Post Venta 3. Garantía 4. Puntualidad 5. Calidad Se puede concluir que para los clientes en la prestación de un excelente servicio lo más importante es la calidad, y a través de las encuestas realizadas, se pudo comprobar que la calidad del servicio que presta la Empresa Eléctrica Casa del 102 Embobinador es muy buena, sobre todo el rebobinado de motores. Se recomienda mantenerse en este punto y buscar un mejoramiento continuo. 5. Cómo calificaría usted la rapidez en la prestación del servicio que solicitó? Cuadro 6. Calificación de la rapidez en la prestación del servicio. RAPIDEZ MUY LENTO LENTO RAPIDO MUY RAPIDO # de Clientes 1 2 29 TOTAL 32 PREGUNTA 5 30 25 MUY LENTO 20 29 LENTO 15 10 1 RAPIDO5 2 0 MUY RAPIDO 1 Gráfico 5. Gráfico de la calificación de la rapidez en la prestación del servicio El gráfico muestra que los clientes consideran que la prestación del servicio que han solicitado ha sido rápido con un porcentaje del 90.32%, cumpliendo con la entrega el día estipulado. 103 CALIFICACIÓN En 2 casos se calificó como lenta y en 1 caso como muy lenta. El porcentaje de insatisfacción en cuanto a la rapidez es de 9.68%; a pesar de que éste es poco, es necesario estudiar el porque estos tres clientes lo consideraron así, algunos expresan que solo son rápidos cuando hay emergencia, otros consideran que depende del tipo de motor, recomiendan dar tiempos de entrega reales, entre otros comentarios. Es indispensable mejorar estas fallas para ofrecer un servicio 100% y evitar la pérdida de un cliente que puede costar muchos más. Se recomienda poner en práctica lo siguiente: ü Al momento de recibir los equipos se debe explicar al cliente el tiempo que demora la prestación del servicio dependiendo el tipo y característica del mismo. ü Analizar tiempos de producción y si es posible disminuir el periodo de prestación de servicio eliminando tiempos ociosos y operaciones innecesarias. ü Programar con anterioridad la entrega de los equipos a su correspondiente destino y no esperar hasta el último momento. 6. Cómo califica usted la calidad del trabajo realizado por la empresa? Cuadro 7. Calificación de la calidad del trabajo realizado. CALIFICACION DEFICIENTE REGULAR BUENO EXCELENTE # de clientes 26 6 TOTAL 32 104 19% 81% DEFICIENTE REGULAR BUENO EXCELENTE Gráfico 6. Gráfico de la calificación de la calidad del trabajo realizado. A través del grafico se puede observar que la calidad del trabajo realizado por la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador es buena, con un porcentaje del 81%, y en otros casos, esta es catalogada como excelente con un 19%. Ninguno consideró esta característica deficiente o regular. Es importante el concepto que los clientes poseen de la empresa y las sugerencias que estos trasmitan, debido a que la misión es satisfacer a los clientes y ellos son quienes dan los detalles del servicio que solicitan. Para esto se recomienda mantener un contacto con los clientes con el fin de que les divulguen sus sugerencias e inquietudes para la prestación de un buen servicio. 7. Alguna vez nuestro personal realizó inspección del servicio prestado? Cuadro 8. Inspección del servicio prestado. SI NO 10 22 105 TOTAL 32 PREGUNTA 7 10 C1 22 SI NO Gráfico 7. Gráfico de la inspección del servicio prestado. El gráfico muestra que de los 32 clientes, el 32.25% recibió inspección después de prestado el servicio y al 67.75% no se le realizó. El servicio post venta es importante tanto para el proveedor como para el cliente. Para el cliente porque es una estrategia que permite mantener al cliente seguro y confiado del servicio prestado y una cercanía entre el cliente y la empresa, sobretodo cuando el 100% de los trabajos que solicita un cliente son recomendados para la Casa del Embobinador. Para el cliente porque a través de la inspección del equipo luego de la reparación, el cliente siente un mejor respaldo y tiene la posibilidad de detectar en el instante de prueba la verdadera condición de operación del motor con carga en su sitio de trabajo. 8. Le gustaría que nuestro personal lo visitara para inspeccionar el trabajo realizado? 106 Cuadro 9. Concepto de opinión sobre visitas de inspección SI NO 21 1 TOTAL 22 5% PREGUNTA 8 SI NO 95% Gráfico 8. Gráfico de opinión sobre visitas de inspección. De los 22 clientes que nunca se les ha realizado inspección del servicio prestado, el 95% consideraron que SI les gustaría que los visitaran para revisar el trabajo, mientras que el 5% opinaron que NO es necesario que les hagan inspección porque tienen personal calificado para realizar esta labor ó se benefician de asesores en sistemas eléctricos. Se recomienda basarse en el plan de visitas creado a través de la información proporcionada por la pregunta 1, para inspeccionar el servicio prestado por la empresa. 107 9. Como considera usted el servicio prestado por la empresa desde que usted llama para solicitarlo hasta el instante en que el equipo es recogido por nuestros operarios. Cuadro 10. Calificación del servicio prestado desde la solicitud hasta que el equipo es recogido. CALIFICACION DEFICIENTE REGULAR BUENO EXCELENTE # de empresas 2 27 3 TOTAL 32 PREGUNTA 9 27 30 25 20 15 10 2 3 5 0 DEFICIENTE REGULAR BUENO EXCELENTE Gráfico 9. Gráfico de la calificación del servicio prestado desde la solicitud hasta que el equipo es recogido. Al observar la gráfica se puede concluir que de los 32 clientes que han solicitado los servicios de la empresa durante el año 2000, 3 consideraron que el servicio preventa; es decir, desde que el cliente llama para solicitarlo hasta el instante en que el equipo es recogido por los operarios es excelente, 27 opinaron que este era bueno y solo 2 lo calificaron como regular. Con un porcentaje del 6.45% de insatisfacción; aunque es poco significativo, es importante comprender la 108 justificación de esta situación, la cual es sustentada por un cliente sugiriendo la reducción de los tiempos de respuesta para la atención del servicio solicitado cuando este es de extrema urgencia. ü Se sugiere mejorar los servicios de transporte con lo cual se puede disminuir el tiempo de respuesta y satisfacer al cliente realizando un mantenimiento de los vehículos, planeando la búsqueda de los equipos de acuerdo a la disponibilidad de tiempo. ü Mejorar la entrega de los equipos como se planteó en la tercera sugerencia de la pregunta 5. ü Mejorar la atención al cliente en el momento en que llame o se acerque a las instalaciones para solicitar el servicio, procurando dar una respuesta rápida a las llamadas y evitar hacer esperar a los clientes sin recibir información. 10. En general nuestra empresa: Cuadro 11. Opinión de las expectativas sobre la empresa. OPINION FRECUENCIA Sobrepasa sus expectativas 1 Satisface sus expectativas 30 No satisface sus expectativas 1 TOTAL 32 109 PREGUNTA 10 3% 3% Sobrepasa sus expectativas Satisface sus expectativas No satisface sus 94% expectativas Gráfico 10. Gráfico de Opinión de las expectativas sobre la empresa. La gráfica muestra que el 94% de los clientes sienten que la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador en general satisface sus expectativas, el 3% opinan que sobrepasa sus expectativas, mientras que el 3% restante considera que no satisface sus expectativas. Aunque se considere poco representativo para una muestra de 36, es de vital importancia la opinión poco atractiva de este cliente insatisfecho, ya que su concepto es trascendental para la empresa debido a que se pueden crear estrategias para mantener a los clientes y en especial éste que no está conforme. Su inconformidad se debió a demoras en la prestación del servicio debido a la poca comunicación entre el cliente y la empresa; y que no se llevó un seguimiento a los trabajos realizados por la empresa. Se debe trabajar en las debilidades ya que estas se pueden convertir en amenazas a través del mercadeo de palabra por un cliente insatisfecho. 110 11. Estaría usted dispuesto a solicitar nuestros servicios nuevamente? Cuadro 12. Opinión sobre la solicitud de los servicios de la empresa. SI NO 35 1 TOTAL 36 40 30 20 10 0 SI NO Gráfico 11. Gráfico de la opinión sobre la solicitud de los servicios de la empresa. Se deduce al observar la gráfica que el 100% de los clientes están dispuestos a solicitar nuevamente los servicios que presta la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador situación que impulsa a un mejoramiento continuo. Recomendamos tratar de evitar estos problemas de comunicación entre clientes y la organización, mejorando la comunicación que se da entre ambas partes. Y que la persona encargada de suministrar información al cliente este empapada del tema y conozca los problemas que se están dando con los equipos. 111 12. Comparados con los de la competencia cómo le parecen los precios que cobramos por los servicios que prestamos? Cuadro 13. Evaluación de precios de casa del Embobinador Vs competencia. MEDIO MEDIO UNICO CALIFICACION ALTO ALTO BAJO BAJO SIMILAR PROVE. JUSTOS # de empresas 4 24 3 3 2 TOTAL 36 30 24 25 20 15 10 4 5 3 3 2 0 ALTO MEDIO MEDIO BAJO SIMILAR UNICO JUSTOS ALTO BAJO PROVE. Gráfico 12. Gráfico de evaluación de precios de casa del Embobinador Vs competencia. La gráfica es interpretada de la siguiente manera: el 11.76% de los clientes consideran que los precios que la Casa del Embobinador cobra por los servicios prestados comparados con los de la competencia son altos. El 67.64% los catalogaron como medio alto, ninguno lo considero medio bajo o bajo, el 8.82% no conoce otros precios porque la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador son su único proveedor, mientras que el 5.88% opina que son similares a los de la competencia y en igual porcentaje consideran que los precios son justos. 112 Debido a que la mayoría de los clientes sugieren bajar los precios de los servicios, es necesario realizar un estudio de costos para encontrar los posibles desbalances si existen y disminuir estos, también se pueden consultar los proveedores de materiales y comparar con otros que ofrezcan la misma o mejor calidad de materia prima a un menor costo; disminuir los tiempos de producción que repercuten en la mano de obra y el costo de producción. Después de explorar los motivos por los cuales los clientes consideran que los precios son medio altos e implantar mejoras para reducirlos; si no se encuentran fallas por parte de la empresa, se pueden crear promociones o descuentos para que el cliente esté siempre a la vanguardia de ellos y los aproveche, esta será otra manera de mantener al consumidor. 13. Comparada con nuestros competidores cómo califica la calidad del servicio que prestamos? Cuadro 14. Evaluación de la calidad de los servicios prestados por Casa del Embobinador Vs competencia. UNICO CALIFICACION DEFICIENTE REGULAR BUENO EXCELENTE PROVEEDOR # de empresas 2 25 7 2 TOTAL 36 113 UNICO PROVEEDOR REGULAR 6% 6% EXCELENT E 19% DEFICIENTE 0% BUENO 69% Gráfico 13. Gráfico de la evaluación de la calidad de los servicios prestados por Casa del Embobinador Vs competencia. En la gráfica se observa que el 70% de los clientes consideran que la calidad que la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador ofrece en los servicios que presta comparada con la competencia es buena y el 21% califican la calidad como excelente, completando un 91% de satisfacción en cuanto a esta característica. Esta satisfacción es justificada con los buenos equipos de trabajo y el personal calificado que la empresa posee. El 9% restante se distribuye así: el 6% opinan que son el único proveedor que tienen pero la calidad es buena y el 3% evaluó regular la calidad comparada con la competencia, debido a que los tiempos de respuesta y entrega de equipos es demorada. Se recomienda verificar el color de la pintura externa del motor porque algunas empresas manejan códigos de colores establecidos y mejorar la calidad del servicio pre-venta y post-venta. 114 14. Qué nos recomendaría usted para mejorar la calidad de nuestros servicios? Cuadro 15. Recomendación de los clientes para mejorar la calidad de los servicios. RECOMENDACIONES # de empresas Rapidez y puntualidad 4 Visitar más al cliente 11 Mejorar servicio post-venta 6 Dar tiempos reales 2 Otros 21 25 21 20 15 11 6 10 4 5 2 0 Rapidez y Visitar más al Mejorar Dar tiempos Otros puntualidad cliente servicio post- reales venta Gráfico 14. Gráfico de las recomendaciones de los clientes para mejorar la calidad de los servicios. Al analizar y evaluar esta pregunta, surgieron muchas y diversas opiniones debido a la distintas percepciones que tienen los clientes. Algunos coincidían en ciertas sugerencias, las cuales fueron tabuladas dando como resultado el siguiente diagnóstico: para mejorar la calidad de los servicios es indispensable estar más en contacto con el cliente para conocer el entorno y la situación que se presentan 115 coincidiendo 11 clientes en esta opinión. Dar tiempos reales para no incumplir en la entrega del servicio, compartiendo este concepto 2 clientes. 4 de las empresas consideran que deben mejorar la rapidez y la puntualidad. De los 36 clientes 6 piensan que deben mejorar el servicio post venta. También se presentaron otras opiniones que por ser poco frecuentes no se tabularon en forma individual. Entre las otras sugerencias se pueden apreciar:  Perfeccionar la presentación en los detalles de pintura.  Colocar códigos de colores ó números al rebobinado para facilitar el trabajo del técnico.  Verificar el voltaje de trabajo del equipo y etiquetar respecto a esto el motor.  Colocar en las facturas el número del motor que fue rebobinado.  Mejorar el reporte técnico (cual fue la falla, cual fue la intervención y datos técnicos de cómo quedó el equipo).  Mejorar los equipos utilizados para el montaje y desmontaje de motores al igual que el equipo electrónico de prueba.  Estar a la vanguardia de la tecnología.  Mejorar los servicios en general.  Crear base de datos con motores del área.  Proponer un sistema de mantenimiento preventivo en planta.  Ingresar al campo del mantenimiento electrónico.  Efectuar diagramas de desarme en equipos críticos y enviar copia al usuario para confirmar medidas de posición de acoples, ventiladores y otros. 116  Orientar al cliente acerca de los conocimientos y la capacidad técnica de sus operarios.  Realizar charlas a grupos dirigidos de técnicos en temas relacionados con los servicios que presta la empresa.  Realizar asesoría en campo; es decir, que exista una persona encargada de desplazarse hasta las instalaciones de los clientes para orientarlos en los problemas presentes en el equipo al probarlo después de reparado.  Cotizar los trabajos a precios más acordes con los costos de materiales y mano de obra.  Competir con precios, realizando un análisis de los precios de la competencia y su calidad para ofrecer un buen servicio a un precio justo.  Cuando se especifique “urgente”, actuar a la altura de las circunstancias.  Mejorar control en la recepción de equipos tomando todos los datos que se requieran para la reparación e identificación del equipo en el momento de su llegada a la empresa.  Mejorar servicio de transporte para respuestas más rápidas realizando un plan de logística en el transporte.  Ampliar el banco de proveedores para la consecución de repuestos especiales. 15. Qué considera usted que deberíamos cambiar para prestar un mejor servicio durante los próximos cinco años? 117 Cuadro 16. Recomendaciones para la prestación de un mejor servicio. RECOMENDACIONES # de empresas Atención más rápida 5 Normalizar procesos para la certificación de calidad 3 Proponer sistema preventivos, correctivos y predictivos 3 Mejorar servicio post-venta 4 Utilizar comunicación por e-mail 3 Otros 15 Atención más rápida 16 15 Normalizar procesos para la 14 certificación de calidad 12 Proponer sistema 10 preventivos, correctivos y predictivos 8 Mejorar servicio post-venta 6 5 4 4 3 3 3 Utilizar comunicación por e- mail 2 Otros 0 Gráfico 15. Gráfico de recomendaciones para la prestación de un mejor servicio. Para prestar un mejor servicio durante los próximos cinco años los clientes de la Casa del Embobinador expresan que deben cambiar la rapidez en la atención, con 5 opiniones similares; normalizar los procedimientos o procesos aspirando a una certificación de calidad para que el cliente reciba con certeza un servicio de calidad, en este concepto coincidieron 3 consumidores y en igual proporción la proposición de un sistema de mantenimiento integral que incluya preventivos, correctivos y predictivos. 4 de los encuestados piensan que se debe mejorar el servicio post venta, 3 dicen que pueden utilizar la comunicación vía e-mail para 118 mantener informado a los clientes acerca de los nuevos servicios o avances tecnológicos y otras opciones que no tuvieron semejantes. Entre las opciones se aprecian: @ Mejorar los servicios prestados (puntualidad, calidad, garantía y competir con los precios). @ Mejorar la calidad de los materiales aislantes que utilicen. @ Mantener un stock de los materiales más utilizados de acuerdo a la demanda de los servicios, como la fibra, cables, barniz, alambres. @ Innovar en equipos y tecnología que permitan disminuir tiempos de trabajo, por ejemplo: cambiar las tijeras para cortar la fibra por una cortadora de lámina. @ Introducir nueva tecnología para control de lo reparado e informar y capacitar a los clientes que se consideran especiales para entender los resultados. @ Disminuir los tiempos de reparación de motores cuando se trate de urgencias y reparaciones normales. @ Aprovechar el concepto de economía en crisis para reevaluar la forma de cobro de dinero por caballos de potencia (HP) Vs inversión del servicio + rentabilidad. @ Crear un plan de revisión de motores y sus sistemas de protección. 119 CAPITULO 5 PRONÓSTICO DE LA DEMANDA DE LA EMPRESA ELÉCTRICA CASA DEL EMBOBINADOR 120 5. PRONOSTICO DE LA DEMANDA Hacer pronósticos de la demanda es una de las tareas más importantes en el mercadeo de un producto o servicio. El pronóstico debe realizarse durante el proceso de planeación y con él se determina las metas y objetivos de una empresa en lo relacionado con ingreso, costos y utilidades estimadas. De un pronóstico acertado dependerá la vida de cualquier empresa sea que la desarrolle un individuo o una gran corporación. Son incontables las formas que se sugiere por los escritores para hacer pronósticos. Ellas van desde el llamado "ojímetro", que está basado en la intuición pura y simple, hasta sofisticados y complicados modelos deterministas. Se debe tener en cuenta que todo pronóstico es esencialmente la enunciación de una mera posibilidad. No significa, por más sofisticado que sea el método utilizado, que el comportamiento de un mercado se ajuste al pronóstico enunciado, es simplemente la alternativa más viable que se encuentra, luego de hacer una serie de razonamientos basados en la intuición, consultas a diversas personas, la experiencia y la opinión de expertos, entre otros elementos. Es importante recordar que no es lo mismo hacer pronósticos en economías con reglas de juego estables, como es el caso de los Estados Unidos y países de la Comunidad Europea, que en nuestros países de Latinoamérica, donde lo permanente son condiciones cambiantes y de muy poca estabilidad. 121 Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir eventos futuros6. Puede involucrar el manejo de datos históricos para proyectarlos al futuro, mediante algún tipo de modelo matemático. El propósito fundamental de los pronósticos es el de hacer buenas estimaciones. Los buenos pronósticos son una parte esencial de un servicio eficiente y de las operaciones de manufactura; también son una herramienta importante en la construcción de modelos para la toma de decisiones. 5.1 TIPOS DE PRONÓSTICOS Las organizaciones utilizan tres tipos de pronósticos al planear el futuro de sus operaciones, estos son: 5.1.1 Pronósticos económicos.7 marcan el ciclo del negocio al predecir las tasas de inflación, oferta de dinero, nuevas construcciones y otros indicadores de planeación. 5.1.2 Pronósticos tecnológicos.8 tienen que ver con tasas de progreso tecnológico, que pueden dar por resultado el nacimiento de productos novedosos; que requieran nuevas plantas y equipos. 5.1.3 Pronósticos de demanda.9 son proyecciones de demanda de productos o servicios de una compañía. Estos, también llamados “pronósticos de venta”, 6 Principios de administración de operaciones . BARRY RENDER Y JAY HEIZER. Prentice Hall primera edición. Capitulo 2 Pronósticos. Pág. 48 7 Principios de administración de operaciones. BARRY RENDER Y JAY HEIZER. Prentice Hall primera edición. Capitulo 2 Pronósticos. Pág. 48 8 Principios de administración de operaciones. BARRY RENDER Y JAY HEIZER. Prentice Hall primera edición. Capitulo 2 Pronósticos. Pág. 48 122 conducen la producción de una compañía, la capacidad, los sistemas de programación y sirven como insumo a la planeación financiera, de mercado y de personal. 5.2 OCHO PASOS PARA UN SISTEMA DE PRONÓSTICO 1. Determinar el uso del pronóstico. ¿Qué objetivo se persigue obtener? 2. Seleccionar las partidas que se van a pronosticar. 3. Determinar el horizonte de tiempo del pronostico. ¿Es a corto, mediano o largo plazo? 4. Seleccionar un modelo de pronóstico. 5. Agrupar los datos necesarios para realizar el pronóstico. 6. Validar el modelo de pronóstico. 7. Realizar el pronóstico. 8. Instrumentar los resultados. 5.3 DESARROLLO DEL PRONÓSTICO Teniendo en cuenta la información anteriormente descrita, los datos históricos acerca de la demanda suministrados por la empresa y con la ayuda de la computadora; se muestra a continuación la tabulación, graficación y análisis de los datos. 5.3.1 Determinación de las partidas. Tabla 3. Demanda real de trabajos realizados durante el año 2000 y 2001. 9 Principios de administración de operaciones. BARRY RENDER Y JAY HEIZER. Prentice Hall primera edición. Capitulo 2 Pronósticos. Pág. 48 123 1.1.1.3 DEMANDA REAL ENTRE JULIO DEL 2000 Y JUNIO DEL 2001 Mes Total trabajos Rebobinados Mantenimientos Julio 176 66 11 Agosto 130 38 11 Septiembre 159 30 36 Octubre 134 35 23 Noviembre 169 41 27 Diciembre 156 38 20 Enero 166 28 31 Febrero 132 38 11 Marzo 141 32 19 Abril 141 35 20 Mayo 161 34 21 Junio 128 29 23 Nota: el total de trabajos incluye todos los servicios que presta la empresa (Rebobinado de motores, Mantenimiento de equipos, Reparación de maquinas de soldar, Servicio de baker, Reparación de transformadores y montaje de equipos). 5.3.2 Determinación del horizonte de tiempo. Para el estudio a realizar se utilizará un horizonte de tiempo en pronóstico a corto plazo (seis meses), debido a que éstos son más exactos que los pronósticos a largo plazo. Los factores que influyen en la demanda cambian diariamente; por lo tanto, si existe incremento en el horizonte de tiempo, es probable que la exactitud del pronóstico disminuya. 5.3.3 Enfoques para pronosticar. Existen dos enfoques generales para pronosticar, así como existen dos maneras de abordar todos los modelos de decisión. Uno es el análisis cualitativo o subjetivo, que incorporan factores importantes tales como la intuición, emociones, experiencias personales del que 124 toma la decisión y sistema de valores para alcanzar un pronóstico. El otro es el análisis cuantitativo, este maneja una variedad de modelos matemáticos que utilizan datos históricos o variables causales para pronosticar la demanda. Estos modelos matemáticos predicen lo que ocurre en determinado periodo de tiempo y utilizan una serie de datos pasados para pronosticar. Una serie de tiempo se basa en la secuencia de puntos de datos separados de manera uniforme (semanal, mensual, trimestral y así sucesivamente). Para el desarrollo del proyecto se utilizará el análisis cuantitativo y el modelo de serie de tiempo será la proyección con tendencia. Esta técnica ajusta una línea de tendencia (lineal, exponencial, logarítmica, polinomial, potencial, media móvil) a una serie de puntos de datos históricos y después proyecta la línea hacia el futuro para pronósticos, estableciendo o determinando a partir de estos datos y con ayuda de la computadora una ecuación que nos permita pronosticar el comportamiento de la demanda en los próximos 6 meses. 5.3.7 Agrupación de datos necesarios para pronosticar. Tabla 4. Demanda real de mantenimiento y rebobinado de motores de corriente alterna durante el año 2000. 1.1.1.3.1.1.1.1 1.1.1.3.1.1.1.2 TRABAJOS REALIZADOS DURANTE EL AÑO 2000 1.1.1.3.1.2 Total trabaj 1.1.1.3.1.1.2 Meses os Rebobinados Mantenimientos 125 1.1.1.3.1.2.1 Enero 107 39 4 Febrero 99 28 13 Marzo 154 24 14 Abril 83 23 9 Mayo 134 32 15 Junio 123 37 8 Julio 176 66 11 Agosto 130 38 11 Septiembre 159 30 36 Octubre 134 35 23 Noviembre 169 41 27 Diciembre 156 38 20 Graficos de trabajos realizados durante el año 2000 180 150 120 90 60 30 0 ero ro rzo br il yo nio ulio sto e re En bre a A Ma Ju J go br tub br e bre Fe M A tiem Oc mvie icie m Mes Se p No D Total trabajos Rebobinados Mantenimientos Gráfico 16. Comportamiento de la demanda real de los servicios de mantenimiento y rebobinado de motores de corriente alterna durante el año 2000 comparada con la demanda total de los servicios mensualmente. A través de la gráfica se puede observar que el servicio de rebobinado de motores de corriente alterna tiene una demanda más alta que el servicio de mantenimiento de motores de corriente alterna durante todo el año 2000. 126 # de trabajos También se aprecia que el comportamiento de la solicitud de rebobinado y mantenimiento de motores de corriente alterna durante el primer semestre del año es inferior a la demanda que se presenta durante el segundo semestre del mismo; esto se debe a que durante los primeros periodos se asigna una cantidad restringida del presupuesto anual destinado por las empresas para el mantenimiento y rebobinado de los motores; ya que por lo general, la época de invierno comienza a mediados de mayo y las condiciones climáticas de la región afectan el buen funcionamiento de los equipos, generando fallas en estos por lo que la erogación de estos dineros presupuestados se da más en los últimos meses del año. Otra de las causas del comportamiento anteriormente expuesto es, que las empresas debido a la crisis económica, no realizan un plan de mantenimiento preventivo durante el año; sino, esperan a que el equipo se queme para luego enviarlo a rebobinar, sumándole el efecto que producen las condiciones atmosféricas de la región descritas en el párrafo anterior. Tabla 5. Trabajos realizados y proyección de los servicios de mantenimiento y rebobinado de motores de corriente alterna durante el año 2001. 1.1.1.3.1.2.1.1.1 1.1.1.3.1.2.1.1.2 TRABAJOS REALIZADOS Y PROYECCIÓN DURANTE EL AÑO 2001 1.1.1.3.1.3 Mes Total trabajos Rebobinados 1.1.1.3.1.4 Mantenimientos 127 1.1.1.3.1.5 Enero 166 28 31 Febrero 132 38 11 Marzo 141 32 19 Abril 141 35 20 Mayo 161 34 21 Junio 128 29 23 Julio 165 62 10 Agosto 157 46 13 Septiembre 159 30 36 Octubre 181 47 31 Noviembre 213 52 34 Diciembre 215 52 28 Nota: los valores que resaltan son los pronosticados para el segundo semestre del año 2001 Gráfico de trabajos realizados de enero a junio del año 2001 180 150 120 90 60 30 0 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Meses Total trabajos Rebobinados Mantenimientos Gráfico 17. Comportamiento de la demanda real de los servicios de mantenimiento y rebobinado de motores de corriente alterna en el primer semestre del año 2001 comparada con la demanda total de los servicios mensualmente. 5.3.8 Validación del modelo. 128 # de trabajos Grafico de trabajos realizados entre julio del 2000 y junio del 2001 180 Julio NoviembreSeptiembre Enero Mayo 150 MarzoDiciembre Abril 120 Agosto Octubre Febrero Junio 90 60 30 0 Meses Polinomica R2 = 0,6148 Lineal R22 = 0,105 Logaritmica R = 0,1078 Potencial 2 2 R = 0,1175 R = 0,1001 Exponencial (Serie1) Gráfico 18. Comparación de las líneas de tendencia. Para determinar el coeficiente de correlación a las distintas líneas de tendencia se utilizó la siguiente fórmula: Se tomó como ejemplo la línea de tendencia polinómica. r 2 = 0 .6148 r 2 = 0 .6148 r = 0 .784 Tabla 6. Determinación del coeficiente de correlación ( r ) 129 # de trabajos Coeficiente de Coeficiente de 1.1.1.3.1.6 Línea de tendencia determinación ( r 2 ) correlación ( r ) 0.1078 0.328 1.1.1.3.1.7 Lineal Logarítmica 0.1175 0.343 Potencial 0.105 0.324 Exponencial 0.1001 0.316 Polinómica 0.6148 0.784 Para el desarrollo del pronóstico se escogió la línea de tendencia polinómica porque fue la que mostró un comportamiento más exacto, donde esta línea se ajustó a la mayor cantidad de puntos que representan la demanda real mensual de los servicios prestados por la empresa; además, mostró un coeficiente de determinación ( r2 ) de 0.6148, del cual es posible determinar el coeficiente de correlación ( r ) sacando la raíz cuadrada al coeficiente de determinación ( r2 ). El coeficiente de correlación r = 0.784, fue el que más se acercó a uno, de las distintas líneas de tendencias evaluadas (logarítmica, exponencial y lineal) , lo cual significa que la relación entre las variables dependientes e independientes es la más cercana a la realidad. El coeficiente de correlación r entre más se acerque a 1, una de las variables se relaciona más con el valor y los cambios en la otra. 130 Comportamiento de los Trabajos Realizados entre Julio del 2000 y Junio del 2001 Julio 180 Noviembre Septiembre Enero Mayo 150 Marzo Diciembre Abril 120 Agosto Octubre Febrero Junio 90 60 30 0 Meses Polinómica 6 5 4 3 2 (Serie1) y = -0,005x + 0,1564x - 1,6208x + 5,0638x + 13,143x - 88,36x + 245,55 2 R = 0,6148 Gráfico 19. Comportamiento de trabajos realizados entre el año 2000 y 2001. A través de la gráfica y con ayuda de la computadora se pudo determinar la ecuación: Y = -0.005x6 + 0.1564x5 – 1.6208x4 + 5.0638x3 + 13.14x2 – 88.38x + 254.55, que rige el comportamiento de la demanda del período comprendido entre los meses de julio del 2000 a junio del año 2001, de los servicios que presta la empresa eléctrica Casa del Embobinador, la cual servirá como base para el pronosticar cual será la demanda dentro de los próximos seis meses del año 2001. 5.3.6 Realización del pronostico. Tabla 7. Pronóstico de la demanda para el año 2001. 131 # de trabajos 1.1.1.3.2 1.1.1.3.3 PRONOSTICO PARA EL AÑO 2001 Demanda real Proyección 1.1.1.3.3.1 Meses 7 Jul-00 176 8 Ago-00 130 9 Sep-00 159 10 Oct-00 134 11 Nov-00 169 12 Dic-00 156 1 Ene-01 166 2 Feb-01 132 3 Mar-01 141 4 Abr-01 141 5 May-01 161 6 Jun-01 128 7 Jul-01 165 8 Ago-01 157 9 Sep-01 159 10 Oct-01 181 11 Nov-01 213 12 Dic-01 215 Para desarrollar el pronostico nos valimos de la ecuación obtenida con ayuda de la computadora y que expresamos anteriormente, la cual introducimos en una tabla de excel y se procedió a remplazar la variable independiente X por el valor del mes que deseamos pronosticar, por ejemplo: para el mes de julio remplazamos la variable X por el numero 7 que representa el mes que queremos pronosticar, y así se pronostican los demás meses que deseemos como se observa en la tabla anterior. 132 5.4 INSTRUMENTACIÓN DE LOS RESULTADOS Para realizar una interpretación de los resultados obtenidos a través del pronóstico de la demanda se tomará como ejemplo uno de los meses que se pronosticaron. Se mostrará la utilidad que se le puede dar al pronóstico realizando un ejemplo tomando como base el rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 0.1-5 HP para el periodo de octubre del 2000, ya que este fue el que mostró la demanda más alta. Se asumió que el porcentaje demandado del servicio de rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 0.1-5 HP para el periodo de octubre del año 2001 será igual al del periodo de octubre del año 2000; estrategia que se puede aplicar dentro de los pronósticos según Chase Aquilano en su libro dirección y administración de la producción y de las operaciones, en la parte de pronósticos enfocados. El número de trabajos realizados durante el mes de octubre del año 2000 fue de 134, de los cuales el 26.12% (35 trabajos) corresponde a rebobinados, el 77.14% (27 trabajos) del 26.12% pertenecen a rebobinado de motores trifásicos, y de este 77.14% el 55.55% (15 trabajos) son rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 0.1-5 HP. El número de trabajos para el periodo de octubre del año 2001 se pronosticó en 181. Haciendo referencia a la estrategia anteriormente propuesta por Chase Aquilano, se determinó el número de trabajos que corresponden a rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 0.1-5 HP, originando un valor de 20 trabajos. Lo cual representa un aumento en la demanda del servicio de rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 0.1 -5 HP del 33%; lo cual equivale a un ingreso adicional de $567.645 pesos para la empresa, observando la diferencia entre el periodo de octubre del año 2000 que fue de $1’618.394 133 pesos y el mes de octubre del 2001 que será aproximadamente de $2’186.039 pesos. Además estos 5 motores adicionales para el mes de octubre del 2001 generarán un costo de materiales directos de aproximadamente $213.689 pesos, observando la diferencia entre el periodo de octubre del año 2000 que fue de $609.240 pesos y el mes de octubre del 2001 que será aproximadamente de $822.920 pesos. Estos valores de costos de materiales directos le ayudan a los directivos de la empresa a planear cual debe ser el stock de materiales que se debe tener en inventario para el mes de octubre del año 2001 con respecto al servicio de rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 0.1-5 HP, ayudados de la estandarización de materiales propuesta en el capitulo 8 de costos de producción, con lo cual se puede determinar la cantidad y tipo de material que se requiere para este rango de motores. Para calcular el costo de materiales y los ingresos que se obtienen en el mes de octubre del año 2000 y 2001, se realizó un promedio tanto de costos de materiales como de precios cobrados por el servicio de rebobinado, para el rango de los motores de 0.1-5 HP. Solo se tomó el rango de 0.1-5 HP a manera de ejemplo ya que debido a la gran cantidad de motores y sus clasificaciones, se haría muy tedioso para nuestro estudio. También se puede utilizar el pronostico para prever si se debe subcontratar mano de obra adicional, todo esto a fin de que no se generen inconvenientes en la prestación del servicio, lo cual puede traer como consecuencia retrasos en la entrega de los trabajos y por ende insatisfacción de los clientes y su posible perdida, que a lo largo de uno ó mas años representaría para la empresa la perdida de un flujo de caja valioso para su crecimiento y permanencia en el mercado. 134 5.5 ESTUDIO DE LA COMPETENCIA La empresa Eléctrica Casa del Embobinador considera que la empresa que se encuentra en un nivel competitivo similar a ella es Central de Rebobinados, debido a que las demás son considerados como pequeños talleres ya que no cuentan con una infraestructura que le permita cumplir con la demanda que maneja Casa del Embobinador o Central de Rebobinados. No esta demás aclarar que no se puede subestimar estos pequeños talleres que en una pequeña proporción acaparan ciertos clientes que pueden ser atractivos para la empresa. Por este motivo se realiza una comparación con la competencia que se considera más fuerte para la Casa del Embobinador. (Ver tabla 8. Casa del Embobinador Vs Central de Rebobinados) Tabla 8. Casa del Embobinador Vs Central de Rebobinados. CENTRAL DE CASA DEL EMBOBINADOR REBOBINADOS Se encuentra ubicado en la Se encuentra ubicado en Zona UBICACIÓN Y ÁREA zona industrial del Bosque calle Industrial de Mamonal # 58-70 Sena # 21-46 y tiene un área y tiene un área de 466 m2 de 700 m2 Tres hornos a gas natural y un 1 Horno de temperatura horno eléctrico, tablero de controlada, 2 meger, 3 pinzas prueba, mesa para barnizado voltiamperimétricas, tacómetro de motores, 16 Tester, 4 digital, 1 máquina para Meger, 1 Baker, 3 máquinas rebobinar, equipos extractores para hacer bobinas, 1 torno, 3 de redamientos, prensa grúas, amperímetro, galga, hidráulica, taladro de banco extintores, equipo de rexon, compresor, riel y transporte, herramientas diferencial de tres toneladas, TECNOLOGÍA menores, prensa hidráulica, equipo contra incendio, equipo equipo de soldadura, de soldadura, equipo de compresor, taladro de columna, transporte, herramientas equipo de oxiacetileno, prensas menores, 1 torno NS 502 de en C, juego de machos y 1500mm, taladro de columna, tarrajas, juego de brocas, juego prensa en C, equipo de de fresas, sacabocas y conos oxiacetileno, juego de machos y morse, engrasadoras, juego de tarrajas, juego de brocas y copas. fresas, sacabocas y conos morse, engrasadora. PORTAFOLIO DE SERVICIOS Electricidad naval, industrial, Rebobinado y mantenimiento comercial, cálculo, montaje, de motores de A.C. y D.C., 135 rebobinado y mantenimiento de asesorías, diseños, motores de alta, media y baja instalaciones en redes tensión de A.C. y D.C., eléctricas, construcción y servicios de baker, probador y mantenimiento de analizador computarizado de subestaciones eléctricas, boinas de A.C y D.C., servicio sistemas de iluminación, de emergencia 24 horas, máquinas eléctricas, suministro electromecánica (análisis de de materiales y equipos. vibración, balanceo dinámico, mecánica industrial, torno, soldadura calificada, pintura chapistería y latonería). Melexa, Distribuciones Arnulfo Centelsa, Industrias Terwergel, Chaur, Distribuciones Jaime Distribuciones Arnulfo Chaur, López, Panamericano, Mundial de Rodamientos, PROVEEDORES colfibras, Industrias Terwergel, Eléctricas AC, Eléctricos pinturas Renania, AR Importados, AR los Restrepo, Barranquilla, Rodamientos del Melexa. Caribe, Balineras y Ruedas y Mundial de Rodamientos. SERVICIOS Es ágil, oportuno, de muy Es oportuno y garantizado. buena calidad y garantizado. (Ver lista de clientes en el Ecopetrol, Lamitech, Hospital capitulo 1, páginas 42,43). Naval de Cartagena, Indupollo, Muelles el Bosque, Acuacar, Kanguroid, Industrias químicas reales, Centro de CLIENTES Convenciones y Exposiciones Cartagena de Indias, Termocartagena, Hotel Cartagena Estelar, Cellux, Herberts, Dexton, Vikingos, Poliban, Armada Nacional, Acuacar, Shrimp Cia Ltda. El taller cuenta con dos Cuando el servicio es solicitado camionetas, un camión y tres es prestado inmediatamente, LOGÍSTICA Y TRANSPORTE motos; los clientes son para ello cuenta con una atendidos inmediatamente el camioneta particular, un servicio es solicitado ya sea transporte normal y tres motos. personalmente o por teléfono. Las instalaciones son Sus instalaciones son aptas INFRAESTRUCTURA adecuadas para que se realicen para que los trabajadores las labores, lo cual se puede desempeñen sus funciones de observar más adelante. la mejor manera. Recurso humano calificado, con Recurso humano calificado con RECURSO HUMANO experiencia y conocimiento en buen entrenamiento técnico el campo. para desempeñar sus funciones. A pesar de que la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador posee elementos que pueden identificarse como ventaje respecto a sus competidores, esto es percibido desde el interior, por lo que se hizo necesario una comparación directa con la competencia y que tenga en cuenta la utilización de la tecnología, compra de 136 materias primas, cobertura (clientes), capacidad para la realización de pruebas específicas entre otras; lo cual nos permitió identificar debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas descritas en el capitulo 3. Por otra parte la empresa posee fortalezas con respecto a los servicio s que presta como es el cumplimiento en los trabajos que realiza, calidad con base a los equipos de prueba que posee la empresa, calificación de recurso humano y experiencia (está funcionando desde 1987), con respecto a los competidores se posee una mejor infraestructura en cuanto a área de producción y administración, sin embargo la competencia posee fortalezas que para nosotros se comportarían como amenazas; por ejemplo, la cercanía a las empresas a las cuales presta sus servicios. En cuanto a lo que maquinaria concierne, Central de Rebobinados le lleva ventaja a Casa del Embobinador porque cuenta con herramientas más avanzadas para el desarrollo de algunas actividades; por otro lado, la competencia no presta servicios durante las 24 horas, cosa que si realiza la empresa. en lo que respecta la parte de las instalaciones, la Casa del Embobinador posee una mejor y amplia instalación, sin embargo el almacén de Central de Rebobinados se encuentra en mejores condiciones. Se puede concluir que ambas empresas presentan ventajas y desventajas particularmente y que podrían llegar a ser complementarias, sin embargo en lo que concierne a este estudio lo que buscamos es presentar un plan para mejorar la empresa Eléctrica Casa del Embobinador. 137 CAPITULO 6 ESTUDIO DE METODOS Y TIEMPOS DE LA EMPRESA ELÉCTRICA CASA DEL EMBOBINADOR 138 6. ESTUDIO DE METODOS Y TIEMPOS La ingeniería de métodos se define como el conjunto de procedimientos sistemáticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten más la realización del trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida.10 Existen varias técnicas de estudios de métodos apropiadas para solucionar inconvenientes de todas las categorías. En todos los casos, el procedimiento es fundamentalmente el mismo y se debe seguir metódicamente. 6.1 CONSIDERACIONES PARA DESARROLLAR UN ESTUDIO DE MÉTODOS Los objetivos del estudio de métodos aplicados a la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador son los siguientes: i Mejorar el proceso y los procedimientos para el rebobinado y mantenimiento de motores. i Reducir al máximo el tiempo requerido para la ejecución de trabajos, economizar esfuerzo humano y reducir la fatiga humana presente en el proceso de rebobinado. 10 Ingeniería Industrial Métodos, Tiempos y Movimientos. BENJAMÍN W. NIEBEL. 9ª Edición. Pág. 7 139 i Conservar los recursos y minimizar los costos especificando los materiales directos e indirectos más apropiados para la producción de bienes y servicios. i Mejorar la disposición del taller, así como los modelos de máquinas e instalaciones. 6.2 DEFINICIONES 6.2.1 Diagrama de operaciones del proceso: este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de materia prima hasta el empaque del producto terminado. Señala la entrada de todos los componentes y los subconjuntos al conjunto principal. (Ver figura 2 y 3 de los diagramas de operaciones de los procesos de rebobinado y de mantenimiento de motores de corriente alterna respectivamente) 6.2.2 Diagrama de análisis de flujo del proceso: este diagrama contiene, en general, muchos más detalles que el de operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto ensamble complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o para lograr la mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o una sucesión de trabajos en particular. Este diagrama es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. (Ver cuadro 17. Diagrama de análisis actual del proceso de rebobinado de motores de corriente alterna y Cuadro 18. Diagrama de análisis actual del proceso de mantenimiento de motores de corriente alterna). 140 6.2.3 Diagrama de recorrido: es una representación de la distribución de zonas y equipos, en la que se localiza todas las actividades registradas en el diagrama de flujo de proceso. Aunque el diagrama de flujo de proceso suministra la mayor parte de la información pertinente relacionada con un proceso de fabricación, no es una representación objetiva en el plano de curso de trabajo. Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento del diagrama de flujo de proceso, pues es el puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las áreas de posible congestionamiento de tránsito, y facilita así el poder lograr una mejor distribución de la planta. (Ver anexo 1 y 2 de los diagramas de recorrido de los procesos de rebobinado y de mantenimiento de motores de corriente alterna respectivamente) 6.2.4 Símbolos: para hacer constar en un cursograma todo lo referente a un trabajo u operación resulta mucho más fácil emplear una serie de símbolos, actividades o sucesos que probablemente se den en cualquier fábrica u oficina. Los diferentes tipos de símbolos utilizados en los distintos diagrama aquí elaborados son los siguientes. 6.2.4.1 Operación: indica las principales fases del proceso, métodos o procedimientos. Generalmente la pieza, materia o producto tiende a modificarse durante la operación. 6.2.4.2 Inspección: indica que se verifica la calidad y/o cantidad. La inspección no contribuye a la conversión del material en el 141 producto terminado; sólo sirve para comprobar si una operación se ejecutó correctamente en lo que se refiere a calidad y cantidad. Si los seres humanos fueran infalibles, las inspecciones fueran innecesarias. 6.2.4.3 Transporte: indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipos de un lugar a otros. Hay transporte cuando un objeto se traslada de un lugar a otro, salvo que el traslado forme parte de una operación; es decir, efectuado por el operario en su lugar de trabajo al realizar una operación o inspección. 6.2.4.4 Espera: indica demora o retraso en el desarrollo de los hechos, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estación de trabajo. 6.2.4.5 Almacenamiento permanente: indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se lo recibe o entrega mediante una forma de autorización o donde se guarda con fines de referencia. Existe almacenamiento cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado. 6.2.4.6 Actividades combinadas: cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un lugar de trabajo, se combinan los símbolos de tales 142 actividades; por ejemplo: un circulo dentro de un cuadrado representa la actividad combinada de operación inspección. 6.3 GENERALIDADES ACERCA DEL ESTUDIO DE MÉTODOS El estudio de métodos de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador, fue realizado por la necesidad de reestructurar sus procesos de rebobinado y mantenimiento de motores de corriente alterna. Este se elaboró a través de la observación detallada de las operaciones, transportes, inspecciones y demás, para la realización de los diagramas de análisis del proceso, los diagramas de recorrido y proceso actuales de los motores. Una de las principales razones por la cual se tomó la decisión de realizar este estudio, fue la no definición exacta de los procesos y la no adecuada ubicación de los puestos de trabajo, que no ofrecían economía y facilidad con respecto al tiempo de trabajo y al bienestar laboral. 6.4 PROCESOS ACTUALES PARA LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS DE REBOBINADO Y MANTENIMIENTO DE MOTORES DE CORRIENTE ALTERNA. 6.4.1 Proceso actual de Rebobinado de Motores de Corriente Alterna. El proceso que se muestra a continuación es general para el servicio de rebobinado a cualquier motor. • Transportar motor al sitio de trabajo • Tomar datos del estado del motor • Marcar tapa delantera • Quitar tornillos tapa delantera 143 • Quitar tapa delantera • Extraer balinera • Verificar balinera • Verificar estado de al camisa • Marcar tapa trasera • Quitar tornillos tapa trasera • Quitar tapa trasera • Extraer balinera • Verificar balinera • Revisar estado de la camisa • Sacar rotor • Medición de corona • Verificar polos • Verificar tipo de conexión • Sacar conexión • Picar alambre • Sacar fibras • Contar alambres • Verificar espesor alambres • Limpiar corona con cuchillo • Lijar y quitar oxido • Buscar varsol • Lavar con varsol 144 • Solicitar cartulina y fibra en almacén • Hacer molde en cartulina • Probar molde de cartulina en ranura • Hacer molde de fibra • Contar número de ranuras • Cortar fibra de acuerdo al número de ranuras • Aislar ranuras con moldes de fibra • Solicitar alambre en almacén • Contar número de vueltas o espiras por bobina • Moldear bobinas de muestra sobre plantilla o gálibo de metal. • Verificar muestra de bobina • Hacer resto de bobinas • Colocar las bobinas en ranuras correspondientes • Sujetar las espiras en el interior de las ranuras por medio de cuñas • Hacer muestra de fibra para aislar corona • Cortar el total de fibras • Aislar corona trasera • Solicitar pita en almacén • Amarrar corona trasera • Solicitar espagueti y cables en almacén • Colocar espagueti en alambres de conexión • Unir puntas • Colocar masillas en cabezas de conexión 145 • Soldar las puntas • Quitar masilla • Solicitar cinta y espagueti en almacén • Colocar cinta en puentes y líneas • Forrar con espagueti las puntas • Aislar la corona delantera • Ubicar y acomodar las puntas • Amarrar la corona delantera • Hacer pruebas estáticas • Buscar barnizar en almacén • Barnizar • Secado de equipo ( Horno ) • Introducir rotor • Colocar tapa trasera • Colocar tornillos • Ajustar tornillos • Colocar tapa trasera • Colocar tornillos • Ajustar tornillos • Colocar tapa delantera • Colocar tornillos • Ajustar tornillos • Hacer pruebas en vacío 146 • Buscar pintura en almacén • Pintar el motor • Remisión de salida Para realizar el diagrama de análisis del proceso de rebobinado se tomó como muestra un motor de corriente alterna de 3 caballos de potencia con 1800-3600 revoluciones por minuto, con el objetivo de observar claramente los cambios que se obtienen al reducir las distancias y los tiempos; pero el diagrama de operaciones es general para el rebobinado de cualquier motor de corriente alterna, solo se tienen en cuenta las características de los motores para la actividad de rebobinado. A continuación se muestran los diagramas actuales de operaciones y de análisis del proceso de rebobinado de motores de corriente alterna. Figura 2. Diagrama de operaciones actual del proceso de rebobinado de motores de corriente alterna. Tapa delantera Tapa trasera Rotor Estator _ Marcar Marcar Extraer Medir 5 tapa 1 tapa 5 9 rotor corona Extraer 2 Extraer Varsol Verificar 6 6 tornillos tornillos polos Lavar 16 Ve rificar Quitar 3 Quitar 7 7 conexión tapa tapa Retirar 17 Sacar 10 Extraer 4 Extraer 8 varsol conexión balinera balinera Pintar 33 Picar 11 Verificar Verificar alambres balinera 1 balinera 3 Sacar 12 Verificar Verificar 2 4 fibra camisa camisa Contar alambres 8 Introducir 39 Introducir 35 balinera balinera Verificar espesor 9 alambre Limpiar 13 corona 147 Lija Fibra Introducir fibras en 1 ranuras Muestra de bobina Verificar muestra de 13 bobina Bobinas Introducir bobinas en 18 ranuras Cuñas Sujetar espiras 19 de bobinas Muestra de fibra Verificar muestra de 14 bobinas Fibra Aislar corona trasera 20 Pita Amarrar cabeza 21 trasera Espagueti 148 Colocar en alambre de 22 Quitar masillas Espagueti Forrar las puntas 28 Fibra Aislar corona 29 delantera Acomodar las puntas 2 Pita Amarrar corona delantera 30 Hacer pruebas 15 estáticas Barniz Barnizar 31 Secar en 32 horno Introduci 34 r rotor Colocar tapa 36 trasera Colocar 37 tornillos Ajustar 381 49 tornillos Cuadro 17. Diagrama de análisis actual del proceso de rebobinado de un motor trifásico de 3HP de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. 1.1.1.3.3.1.1 DIAGRAMA DE ANALISIS DEL REBOBINADO DE UN MOTOR TRIFASICO DE 1800 - 3600 RPM DE CORRIENTE ALTERNA Diagrama No.1 Hoja No.1 METODO PRESENTE Material ProductoX Operario RESUMEN ACTIVDAD: ACTIVIDAD PRESENTE PROPUESTO Rebobinado motor 3 HP Operación 43 UBICACIÓN Transporte 10 Planta Casa del Embobinador Esperas 0 ANALISTA Inspección 16 Ariel Torres Almacenamiento 1 FECHA Distancia total (mts) 202,64 Julio-Agosto Tiempo Total (min.) 481 DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD Distancia Time Observación Recepción de equipos * Llevar a zona de arme y desarme 25.96 0,78 * Carrito o grúa Marcar tapa delantera 30 * Tiza Quitar tornillos * Llaves Quitar tapa delantera * Extraer balinera * Verificar estado de la camisa * Marcar tapa trasera * Tiza Quitar tornillos * Llaves Quitar tapa trasera * Extraer balinera * 150 Verificar estado de la camisa * Extraer rotor * Medir corona * Baker Verificar polos 10 * Verificar conexión * Sacar conexión * Picar alambres * Pinzas Sacar fibra * Pinzas Contar alambre 105 * Verificar espesor de alambre * Calibrador Limpiar corona * Cuchillo Lijar y quitar óxido * Lija Llevar rotor y estator a lavadero 12,94 0,35 * Carrito o grúa Lavar estator * Varsol Lavar rotor 25 * Varsol Retirar varsol * Compresor aire Llevar rotor y estator a arme y desarme 12,94 0,35 * Verificar molde de cartulina * Verificar molde de fibra * Contar ranuras del estator * Meter fibra en ranuras de estator * * Verificar muestra de bobina * Meter bobinas en ranuras de estator * Sujetar espiras de bobinas * Con cuñas Verificar muestra de fibra en corona * Aislar corona trasera * Con fibra Amarrar corona trasera * Con pita 60 Colocar espagueti en alambre conexión * Unir puntas * Colocar masilla en cabeza de conexión * Soldar puntas * Con Cautín Quitar masilla * Colocar cinta en puentes y líneas * Forrar puntas * Con espagueti Aislar corona delantera * Con fibra Ubicar y acomodar puntas * Amarrar corona delantera * Con pita Transportar estator hasta baker 3,6 0,11 * Carrito o grúa Realizar pruebas estáticas 10 * Baker Llevar estator a zona barnizado 32,42 0,97 * Carrito o grúa Barnizar 15 * Con Barniz Llevar estator a zona de secado 6,14 0,18 * Carrito o grúa Secar estator 20 * En horno Transportar rotor a zona de pintura 14,56 0.44 * Carrito o grúa Pintar rotor 20 * Llevar rotor a arme y desarme 4,99 0,15 * Carrito o grúa Llevar estator a arme y desarme 9,57 0,29 Introducir rotor en estator 20 * 151 Meter balinera en camisa trasera * Colocar tapa trasera * Colocar tornillos * Ajustar tornillos * Con llave Meter balinera en camisa delantera * Colocar tapa delantera * Colocar tornillos * Ajustar tornillos * Con llave Llevar motor a zona de prueba en vacío 21,79 0,65 * Carrito o grúa Realizar prueba en vacío 10 * Llevar motor a zona de pintura 26,78 0.8 * Carrito o grúa Pintar motor 150 * Llevar a zona de recepción 30,95 0.93 * Carrito o grúa 6.4.2 Proceso actual de Mantenimiento de Motores de Corriente Alterna. El proceso que se muestra a continuación es general para el servicio de mantenimiento de cualquier motor. • Transportar motor al sitio de trabajo • Tomar datos del estado del motor • Marcar tapa delantera • Quitar tornillos tapa delantera • Quitar tapa delantera • Extraer balinera • Verificar balinera • Verificar estado de al camisa • Marcar tapa trasera • Quitar tornillos tapa trasera • Quitar tapa trasera • Extraer balinera • Verificar balinera 152 • Revisar estado de la camisa • Realizar pruebas con baker al estator • Soplado a estator para retirar sucio (compresor de aire) • Solicitar varsol en almacén • Lavar rotor con varsol • Lavar estator con varsol • Retirar varsol ( Compresor de aire ) • Secar estator (horno) • Pintar rotor • Hacer pruebas de aislamiento al estator • Solicitar barniz en almacén • Agregar barniz al estator • Secar barniz (horno) • Introducir rotor en estator • Solicitar balineras, tornillos (almacén) • Introducir balinera en la camisa de la tapa trasera • Colocar tapa trasera • Colocar tornillos en tapa trasera • Ajustar tornillos • Introducir balinera en la camisa de la tapa delantera • Colocar tapa delantera • Colocar tornillos en tapa delantera • Ajustar tornillos 153 • Realizar pruebas finales • Pintar motor Para realizar el diagrama de análisis del proceso de mantenimiento se tomó como muestra un motor de corriente alterna de 3 caballos de potencia con 1800-3600 revoluciones por minuto, con el objetivo de observar claramente los cambios que se obtienen al reducir las distancias y los tiempos; pero el diagrama de operaciones es general para el mantenimiento de cualquier motor de corriente alterna. A continuación se muestran los diagramas actuales de operaciones y de análisis del proceso de rebobinado de motores de corriente alterna. Figura 3. Diagrama de operaciones actual del proceso de mantenimiento de motores de corriente alterna. Tapa delantera Tapa trasera Rotor Estator _ Marcar Marcar Extraer R tapa 1 tapa 5 9 rotor 5 e Retirar sucio Extraer Varsol 2 Extraer 6 con compresor tornillos tornillos 10 de aire Lavar 11 Varsol Quitar 3 Quitar 7 tapa tapa R 13 Lavar 12 Extraer 4 Extraer 8 e balinera balinera Pintar Re 16 tir 14 Verificar Verificar balinera 1 balinera 3 ar Secar en 15 Verificar Verificar horno camisa 2 camisa 4 Hacer pruebas de aislamiento 6 Introducir 24 Introducir 20 Barniz balinera balinera Barnizar 17 Secar en 18 horno Introduci 19 r rotor 154 Colocar tapa 21 Colocar 26 tornillos Ajustar 27 tornillos Hacer pruebas 7 a finales Pintar 28 Fin 155 Cuadro 18. Diagrama de análisis actual del proceso de mantenimiento de un motor trifásico de 3HP de corriente alterna. DIAGRAMA DE ANALISIS DEL MANTENIMIENTOADO DE UN MOTOR TRIFASICO DE 1800 - 3600 RPM DE CORRIENTE ALTERNA Diagrama No.2 Hoja No.1 METODO PRESENTE Material ProductoX Operario RESUMEN ACTIVDAD: ACTIVIDAD PRESENTE PROPUESTO Rebobinado motor 3 HP Operación 28 UBICACIÓN Transporte 12 Planta Casa del Embobinador Esperas 0 ANALISTA Inspección 5 Ariel Torres Almacenamiento 1 FECHA Distancia total (mts) 187,81 Julio-Agosto Tiempo Total (min.) 365,6 DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD Distancia Time Observación Recepción de equipos * Llevar a zona de arme y desarme 25.96 0.78 * Carrito o grúa Marcar tapa delantera * Tiza Quitar tornillos * Llaves Quitar tapa delantera * Extraer balinera Verificar estado de la camisa * Marcar tapa trasera 30 * Tiza Quitar tornillos * Llaves Quitar tapa trasera * Extraer balinera * Verificar estado de la camisa * Extraer rotor * Realizar pruebas a estator 10 * Baker Llevar rotor y estator a lavadero 12,94 0,35 * Carrito o grúa Retirar sucio de estator * Compresor aire Lavar rotor * Varsol Lavar estator 25 * Varsol Retirar varsol de rotor * Compresor aire Retirar varsol de estator * Compresor aire Llevar estator a horno 10,91 0,33 * Carrito o grua 156 Secar estator 20 * En horno Llevar rotor a pintura 14,56 0,44 * Carrito o grúa Pintar rotor 20 * Llevar rotor a arme y desarme 4,99 0,15 * Carrito o grúa Llevar estator a arme y desarme 9,57 0,29 * Carrito o grúa Hacer pruebas a estator 10 * De aislamiento Llevar estator a barnizado 13,65 0.41 * Carrito o grúa Barnizar 15 * Llevar estator a zona de secado 6,14 0,18 * Carrito o grúa Secar estator 20 * En horno Llevar estator a arme y desarme 9,57 0,29 * Introducir rotor en estator * Meter balinera en camisa trasera * Colocar tapa trasera * Colocar tornillos * Ajustar tornillos 20 * Con llave Meter balinera en camisa delantera * Colocar tapa delantera * Colocar tornillos * Ajustar tornillos * Con llave Llevar motor a zona de prueba finales 21,79 0.65 * Carrito o grúa Realizar pruebas finales 10 * Llevar motor a zona de pintura 26,78 0,80 * Carrito o grúa Pintar motor 150 * Llevar a zona de recepción 30,95 0,93 * Carrito o grúa 6.5 ETAPAS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS Al examinar cualquier problema es necesario seguir un orden bien determinado del porque de las cosas para adquirir buenos resultados al final del estudio, que puede resumirse como sigue:11 i Seleccionar el trabajo que se va a estudiar. i Registrar todo lo que sea pertinente del método actual por observación directa. 11 Introducción al Estudio del Trabajo. 3ª edición. Capitulo 7, Pág. 80, Limusa Noriega Editores. 157 i Examinar los hechos con espíritu crítico pero imparcial. i Idear el método más práctico, económico y eficaz, teniendo debidamente en cuenta todas las contingencias previsibles. i Definir el nuevo método para poderlo reconocer en todo momento. i Implantar ese método como práctica normal. i Mantener en uso dicha práctica instituyendo inspecciones regulares. 6.6 ESTUDIO DE TIEMPOS El estudio de tiempos es una técnica de medición de trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para realizar la tarea según una norma de ejecución preestablecida. En la empresa Eléctrica Casa del Embobinador el estudio de tiempos fue realizado con la colaboración de los operarios de la planta de producción, el jefe de taller, el analista de producción y el gerente de producción, para obtener una toma de datos más exacta y confiable para los resultados del estudio. Para establecer un estándar se estudian diferentes técnicas; el estudio cronométrico de tiempos, recopilación computarizada de datos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. Cada una de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. Se debe saber cuando es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa y correctamente. 158 Para el desarrollo de este capitulo se utilizó la técnica de la evaluación analítica debido a que los servicios de rebobinado y mantenimiento de motores de corriente alterna no presentan ciclos repetitivos y continuos; además, la gran variedad de características (caballos de potencia, revoluciones por minutos, el tamaño, entre otras) de los motores y su clasificación (monofásico, trifásicos) hacen tediosa la obtención de los tiempos por medio de otras técnicas mencionadas anteriormente, por ejemplo: el estudio cronométrico de tiempos, que para el desarrollo de este proyecto sería necesario un período de tiempo de mínimo dos años debido a que la llegada de algunos motores se da en periodos muy largos, y existen algunos motores como los de 400 HP (caballos de potencia) que son poco comunes y su frecuencia de solicitud del servicio es rara; por esta razón fue necesario tomar los tiempos de cada actividad a través de la experiencia eligiendo a los operarios más experimentados según el gerente de producción y el jefe de taller. 6.6.1 Herramientas necesarias para el estudio. El estudio de tiempos exige cierto material fundamental para obtener resultados precisos; entre los cuales utilizamos para esta medición los siguientes: i El recurso humano (los dos mejores operarios experimentados de rebobinado y mantenimiento de motores). i Calculadora No fue necesario la utilización del cronómetro debido a la técnica utilizada para la obtención de los tiempos. 6.6.2 Pasos para el estudio de tiempos. El estudio de tiempos constará de las siguientes pasos para su desarrollo: 159 i Registrar el tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada actividad del proceso. i Determinar los suplementos que se añadirán al tiempo normal de la operación. 6.6.2.1 Obtener y registrar la información: aquí se registra la información posible acerca de la tarea, del operario y de las condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo. Antes de iniciar el estudio, se recopiló cierta información aplicable a la operación del caso; información que permita identificar con exactitud el producto al cual se le presta el servicio, como: i Características que permitan clasificar el motor como la cantidad de caballos de fuerza, revoluciones por minuto, la fase, el servicio que se le prestará y el nombre del cliente. i Número de materiales. Información que permite identificar con exactitud el proceso, método, máquina e instalación: i Departamento o lugar donde se lleva a cabo la operación. i Descripción de la operación. i Instalación o máquina y otros. Información que permite identificar el operario como el nombre del operario. 160 6.6.2.2 Registrar una descripción completa del método descomponiendo el proceso en actividades: la planeación de la producción de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador se da bajo dos criterios que son: Primero el tipo de cliente, teniendo en cuenta aspectos como la forma de pago y el volumen de trabajo; y segundo la prioridad dependiendo de la urgencia del trabajo. A continuación se describe el proceso de rebobinado y mantenimiento de motores de corriente alterna. A. Proceso de Rebobinado de Motores de Corriente Alterna. % Búsqueda del equipo: en esta actividad se pueden dar las siguientes situaciones: • Que el cliente llame para solicitar la búsqueda del equipo en sus instalaciones. • Que el equipo sea transportado por el mismo cliente hasta las instalaciones del taller. % Recepción de equipos: en esta zona el analista de producción se encarga de recibir el motor y detallar cuales son las piezas con las que el equipo llega al taller, para llevar un inventario de partes. También se elabora la orden de trabajo para el equipo y el jefe de taller asigna a uno de los operarios o técnicos el trabajo a realizar, aquí se pueden dar los siguientes casos: • El cliente solo pide la realización del presupuesto del equipo. 161 • El cliente pide la realización del presupuesto y da la orden de comenzar el trabajo. • El cliente manda a realizar el trabajo. % Desarme y presupuesto: en esta área se realizan las siguientes actividades: a. Se desarma el motor quitándole los tornillos, tapas trasera y delantera. b. Se realiza un inventario de partes interiores sacando balineras. c. El técnico al cual se le asigno el trabajo, termina de llenar la orden de trabajo anotando todas las condiciones internas y tomando datos esenciales relativos al arrollamiento primitivo como: los datos que figuran en la placa de características del motor, número de polos, paso de bobina (# de ranuras abarcado por cada bobina), número de espiras de cada bobina, diámetro del conductor de cobre en cada arrollamiento, clase de conexión entre bobinas (en serie o paralelo), posición de cada arrollamiento, tipo de bobinado (a mano o en molde), clase y dimensiones del aislamiento de las ranuras y número de ranuras. (Ver anexo 8 Formato de orden de trabajo actual) Los motores pequeños se presupuestan en los mesones y los motores grandes en un riel. Si el cliente solicita el servicio de pintura, se envía a la zona de pintura las piezas que conforman el equipo. 162 % Pruebas del equipo: en esta zona se procede a realizar las diferentes pruebas mecánicas y eléctricas a los motores para el diagnóstico del estado en que llega el equipo. Si es necesario realizar arreglos mecánicos, las piezas son transportadas al área de torneado. % Desguace del bobinado: Para extraer las bobinas del estator se debe cortar los conductores por un lado del estator y se tira de ellas por el lado opuesto. Aquí se procede a sacar el alambre con la ayuda de pinzas y demás herramienta; también se limpia el motor en su interior para luego ser enviado a la zona de lavado. % Lavado del equipo: se lava el motor utilizando un líquido especial de acuerdo con las características del motor, los equipos más grandes son transportados con grúas. % Rebobinado del motor: este proceso se realiza en diferentes zonas donde se desarrolla el proceso de rebobinado como son: a) Zona de corte de fibras: Se debe colocar en las ranuras un aislamiento para evitar que el conductor recubierto tenga algún punto de contacto directo con el núcleo de hierro. El aislamiento es la fibra R a 220ºC especialmente resistente a temperaturas elevadas, posee excelentes propiedades dieléctricas y gran resistencia mecánica a la tracción. La operación de corte de fibra se realiza con 163 tijeras y se corta unos 6 mm más largo que la ranura, se amolda a la forma de ésta para que encaje perfectamente. b) Zona de confección de bobinas: se moldea las bobinas sobre una plantilla o gálibo de madera o metal, se cuentan el numero de vueltas; de acuerdo al paso se toma la distancia cuadrando en el molde el alambre, se cuentan las bobinas, el numero de espiras que lleva, se sacan luego del molde y se colocan en las ranuras correspondientes apretándolas con fuerza contra el fondo de éstas últimas y se sujetan bien las espiras en el interior de las ranuras por medio de cuñas. Las bobinas pequeñas son fabricadas en el torno. c) Zona de rebobinado completo: en esta zona el operario coloca los grupos, se amarra del lado posterior de los cables, se conecta entre sí sus respectivos arrollamientos de manera que la corriente circule por las espiras de los polos y envía el motor para realizar la prueba estática antes de armar. % Pruebas: en esta zona se proceden a realizar las pruebas estáticas a los motores para asegurarse de que el motor funcione correctamente, detectar cortocircuitos entre espiras, contactos a masa, conexiones erróneas o interrupciones. % Barnizado: los motores son barnizados aplicándole por medio de un chorro la pintura dieléctrica en la mesa de barnizado. Lo ideal seria que esta actividad se realizara en una piscina donde se introducen los motores. 164 % Secado de equipo: los equipos se trasladan a un horno para eliminar la humedad y secar el barniz hasta alcanzar el aislamiento deseado a una temperatura de 100°C. En el taller existen 3 hornos y son utilizados dependiendo del tamaño de los equipos. De los 3 hornos él más pequeño trabaja con electricidad, los demás trabajan con gas natural. % Montaje: los motores se llevan a los mesones donde se desguaza y se limpian para eliminar impurezas, el operario coloca las balineras y las piezas que trajo el motor para armar el equipo. % Pruebas: en esta zona se proceden a realizar las pruebas en vacío para tener una idea de cómo trabajará el motor a plena carga. % Pintura: las piezas que componen el motor se pintan y son enviadas a la mesa de desguace ó zona de montaje. % Remisión de salida: aquí el analista de producción aplica un control realizando una revisión para ver si el motor esta completo, que lleve todas las piezas que trajo y que las piezas nuevas estén en buen estado. El analista de producción procede a elaborar una remisión de salida, en 165 donde se indican todas las actividades que se le realizó al motor; por último se procede a entregar la remisión de salida y llevar el motor hasta su destino. B. Proceso de Mantenimiento de Motores de Corriente Alterna. % Recepción del equipo: en esta zona el analista de producción se encarga de recibir el motor y detallar cuales son las piezas con las que el equipo llega al taller, para llevar un inventario de partes. También se elabora la orden de trabajo para el equipo. % Desarme del motor: se desarma el motor marcando las tapas, se extrae el rotor del motor, las balineras y se verifican las partes mecánicas como son rodamientos, puestos de rodamientos en los escudos y en el eje, ventilador, balineras, la camisa, entre otras. % Pruebas: en este proceso se realizan las pruebas iniciales con baker al estator para la elaboración del diagnóstico del estado en que llega el motor; entre las cuales se pueden mencionar: prueba eléctrica de embobinado para conocer la resistencia de aislamiento a tierra del equipo inicialmente antes del mantenimiento. % Realizar trabajos mecánicos: si son necesarios la realización de trabajos mecánicos como la elaboración o arreglo de tapas; las piezas son transportadas al área de torneado. 166 % Lavado del equipo: se sopla el estator para retirar sucio, se lava el rotor y el estator utilizando un producto químico dieléctrico especial de acuerdo con las características del equipo para extracción de impurezas y elementos extraños. Los equipos más grandes son transportados con grúas. % Pintura: se pinta el rotor agregándole varsol para darle mejor presentación al motor. % Secado del equipo: el motor es secado en un horno a 100ºC para extracción de la humedad del embobinado hasta recuperar o conseguir el aislamiento más alto posible. Se realizan las pruebas de aislamiento para proceder al barnizado. % Barnizado: se barniza por medio de un chorro con pintura dieléctrica para conservar el aislamiento alcanzado en la mesa de barnizado. % Secado del equipo: el motor es secado por segunda vez en un horno a 100ºC para el secado del barnizado hasta recuperar o conseguir el aislamiento más alto posible. % Montaje: se limpia el motor en los mesones donde se desguaza para eliminar impurezas, se introduce el rotor en el estator, se colocan las balineras, las tapas trasera y delantera, y todas las piezas para armar el equipo. 167 % Prueba: aquí el operario procede a realizar las diferentes pruebas finales al motor como la prueba en vacío para asegurarse de que este funcione correctamente. % Pintura: el motor es transportado a la zona de pintura donde se procede a pintarlo (si el cliente solicita este servicio) para darle una mejor presentación. % Remisión de salida: el analista de producción aplica un control realizando una revisión para ver si el motor esta completo, que lleve todas las piezas que trajo y que las piezas nuevas estén en buen estado. El analista de producción procede a elaborar una remisión de salida, en donde se indican todas las actividades que se le realizó al motor; por último se procede a entregar la remisión y llevar el motor al cliente. 6.6.2.3 Comprobar el método: el método de trabajo por lo general es a través de operaciones consecuentes que permiten un mayor entendimiento en la definición de los diferente procesos a realizar para el rebobinado y el mantenimiento de motores de corriente alterna. 6.6.2.4 Tamaño de la muestra: debido a la clasificación de los motores de corriente alterna, la gran diversidad de estas y la incertidumbre de la llegada de estos motores, no es fácil determinar el número de muestras a tomar en 168 el estudio debido a que pueden transcurrir dos años y un determinado motor en este lapso de tiempo nunca llegue; además, el método que se utiliza es el de la evaluación analítica en el cual no se tiene en cuenta un tamaño de muestra. Cuadro 19. Tiempos normales por actividad para el proceso de rebobinado de motores monofásicos de 1.200 r.p.m de corriente alterna. 169 TIEMPOS NORMALES DEL PROCESO DE REBOBINADO DE MOTORES MONOFASICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1200 R.P.M. (TIEMPO EN MINUTOS) Hacer HP Desarme * Desguace Lavar Rebobinar Probar* Barnizar Secar Armar Pintar* Tiempo Prueba Tomar muestra Enfibrar Hacer molde Probar Meter grupos Amarrar Prueba* 1/3 30 15 50 10 5 30 15 30 180 150 10 15 10 15 30 120 715 ½ 35 20 55 15 5 30 15 30 180 150 10 15 10 15 45 180 810 ¾ 35 20 55 15 5 30 15 30 180 150 10 15 10 15 45 180 810 1 40 20 60 15 5 45 15 45 210 180 10 15 10 15 60 180 925 1 ½ 45 20 75 15 10 45 15 45 225 180 10 20 15 15 40 150 925 2 ½ 50 20 90 15 10 45 15 45 225 180 10 20 15 15 45 180 980 3 ½ 55 20 105 15 10 45 15 45 225 180 10 20 15 15 45 180 1000 5 60 20 120 15 10 45 20 60 240 180 10 20 15 15 50 180 1060 Cuadro 20. Tiempos normales por actividad para el proceso de rebobinado de motores monofásicos de 1.800 - 3.600 r.p.m. de corriente alterna. TIEMPOS NORMALES DEL PROCESO DE REBOBINADO DE MOTORES MONOFASICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1800-3600 R.P.M. (TIEMPO EN MINUTOS) Hacer Rebobinar HP Desarme Desguace Lavar Probar Barnizar Secar Armar Pintar Tiempo Prueba Tomar muestra Enfibrar Hacer molde Probar Meter grupos Amarrar Prueba 1/3 25 15 50 10 5 30 15 30 180 150 10 15 10 10 25 120 700 ½ 25 15 55 10 5 30 15 30 180 150 10 15 10 10 25 150 735 ¾ 30 15 55 10 5 30 15 30 180 150 10 15 10 15 30 150 750 1 40 20 60 15 10 45 15 45 225 180 10 15 15 15 30 150 890 1 ½ 45 20 75 15 10 45 15 45 225 180 10 20 15 15 40 150 925 2 ½ 50 20 90 15 10 45 15 45 225 180 10 20 15 15 45 180 980 3 ½ 55 20 105 15 10 45 15 45 225 180 10 20 15 15 45 180 1000 5 75 20 120 20 10 65 20 60 250 180 10 20 15 15 50 180 1110 170 Cuadro 21. Tiempos normales por actividad para el proceso de rebobinado de motores trifásicos de 1.200 r.p.m. de corriente alterna. TIEMPOS NORMALES DEL PROCESO DE REBOBINADO DE MOTORES TRIFASICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1200 R.P.M. (TIEMPO EN MINUTOS) HP Desarme Hacer Desguace Lavar Rebobinar *Probar Barnizar SecarArmar *Pintar Tiempo * * Prueba Tomar muestra Enfibrar Hacer molde Probar Meter grupos AmarrarPrueba 1 90 10 120 15 5 30 10 10 120 60 10 10 15 20 120 120 765 2 105 10 130 15 5 60 15 15 150 90 10 15 15 20 120 120 895 3 105 10 140 20 5 60 15 15 150 90 10 15 15 20 120 150 940 4 105 10 140 20 5 60 15 15 150 90 10 15 15 20 120 150 940 5 105 10 150 20 5 60 15 15 150 90 10 15 20 20 150 180 1015 6 110 10 150 20 5 60 15 15 180 120 10 15 20 20 150 180 1080 7 1/2 120 10 165 20 10 90 30 20 210 150 15 15 20 20 150 300 1345 8 120 10 165 20 10 90 30 20 210 150 15 15 20 20 150 300 1345 9 120 10 180 20 10 90 30 20 210 150 15 15 20 20 150 360 1420 10 120 10 180 20 10 90 30 20 210 150 15 15 20 20 150 360 1420 12 135 15 210 20 10 90 30 20 210 150 15 15 20 30 180 480 1630 15 135 15 210 20 10 90 30 20 210 150 15 15 20 30 180 480 1630 20 140 15 220 20 10 90 30 20 210 150 15 15 20 30 180 480 1645 25 150 15 240 25 10 90 30 20 210 150 15 15 30 60 240 480 1780 30 150 15 240 25 10 90 30 20 210 150 15 15 30 60 240 480 1780 36 150 15 240 25 10 90 30 20 210 150 15 15 30 60 240 480 1780 40 150 120 420 60 15 120 30 20 300 210 20 15 60 25 240 900 2705 50 150 120 420 60 15 120 30 20 300 210 20 15 60 25 240 900 2705 60 170 120 420 60 15 120 30 20 300 210 20 15 60 25 240 900 2725 75 170 120 420 60 15 120 30 20 330 220 20 15 60 25 250 900 2775 80 170 120 420 60 15 120 30 20 330 220 20 15 60 25 250 900 2775 90 170 120 420 60 15 120 30 20 330 220 20 15 60 25 250 900 2775 * Pruebas iniciales con baker. * El tiempo de pintura se adiciona si el cliente lo requiere. * Pruebas estáticas con baker * Pruebas en vacío 171 Cuadro 22. Tiempos normales por actividad para el proceso de rebobinado de motores trifásicos de 1.800 – 3.600 r.p.m. de corriente alterna. TIEMPOS NORMALES DEL PROCESO DE REBOBINADO DE MOTORES TRIFASICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1800-3600 R.P.M. (TIEMPO EN MINUTOS) HP Desarme Hacer Desguace Lavar Rebobinar Probar BarnizarSecar ArmarPintar Tiempo Prueba Tomar muestra Enfibrar Hacer molde Probar Meter grupos Amarrar Prueba 1 30 10 90 25 5 30 10 10 120 75 10 10 15 20 20 120 600 2 30 10 90 25 5 30 10 10 120 75 10 10 15 20 20 120 600 3 30 10 105 25 5 30 10 10 120 75 10 10 15 20 20 150 645 4 30 10 105 25 5 30 10 10 120 75 10 10 15 20 20 150 645 5 30 10 120 25 5 30 10 10 120 75 10 10 20 20 20 180 695 6 45 10 120 25 5 30 10 10 120 75 10 10 20 20 35 240 785 6,6 45 10 135 25 5 30 10 10 120 75 10 10 20 20 35 240 800 7,5 45 10 135 25 5 60 15 15 180 105 15 10 20 20 35 300 995 9 45 10 150 25 5 60 15 15 180 105 15 10 20 20 35 360 1070 10 45 10 150 25 5 60 15 15 180 105 15 10 20 20 35 480 1190 11 45 10 165 25 5 60 15 15 180 105 15 10 20 20 35 480 1205 12 45 15 165 25 5 60 15 15 180 105 15 15 30 20 35 480 1225 15 45 15 180 25 10 90 20 20 240 120 20 15 30 20 35 480 1365 20 60 15 195 25 10 90 20 20 240 120 20 15 30 20 50 480 1410 25 60 30 195 30 10 90 20 20 240 120 20 15 30 25 50 480 1435 30 60 60 220 30 15 120 30 30 300 150 25 15 35 25 50 540 1705 40 60 90 240 30 15 120 30 30 300 150 25 15 35 25 50 720 1935 50 90 120 420 60 15 120 30 30 300 150 25 15 60 25 80 900 2440 60 90 120 420 60 15 120 30 45 360 210 30 15 60 25 80 900 2580 75 90 120 450 60 15 120 30 45 360 210 30 15 75 25 80 1440 3165 80 90 120 450 60 15 120 30 45 360 210 30 15 90 25 80 1440 3180 90 90 120 480 60 15 120 30 45 360 210 30 15 90 30 80 2880 4655 100 120 120 480 60 25 180 45 60 420 300 45 30 120 30 110 3600 5745 150 120 120 510 60 25 180 45 60 420 300 45 30 120 30 110 3600 5775 200 120 120 540 60 25 210 45 60 480 360 45 30 120 30 110 3600 5955 172 Cuadro 23. Tiempos normales por actividad para el proceso de mantenimiento de motores monofásicos de 1.200 r.p.m. de corriente alterna. TIEMPOS NORMALES DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO DE MOTORES MONOFASICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1200 R.P.M. (TIEMPO EN MINUTOS) HP Desarmar Pruebas Trabajo mecánico Lavar Secar Barnizar Secar Armar Pintar Probar Tiempo 1/3 30 10 150 10 15 10 30 30 120 15 420 1/2 35 10 150 15 15 15 30 45 180 15 510 3/4 35 10 180 15 15 15 30 45 180 15 540 1 40 10 240 15 15 15 30 60 180 15 620 1 ½ 45 20 240 15 30 15 30 60 180 20 665 2 ½ 50 20 240 15 30 15 30 65 180 20 675 3 ½ 55 20 240 15 30 15 30 65 180 20 680 5 75 20 240 20 30 15 30 80 180 20 710 Cuadro 24. Tiempos normales por actividad para el proceso de mantenimiento de motores monofásicos de 1.800–3.600 r.p.m. de corriente alterna. TIEMPOS NORMALES DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO DE MOTORES MONOFASICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1800-3600 R.P.M. (TIEMPO EN MINUTOS) HP Desarmar Pruebas Trabajo mecánico Lavar Secar Barnizar Secar Armar Pintar Probar Tiempo 1/3 25 15 150 10 30 10 10 25 120 15 410 1/2 25 15 150 10 30 10 10 25 150 15 440 3/4 30 15 180 10 30 10 15 30 150 15 485 1 40 20 240 15 30 15 15 30 150 15 570 1 ½ 45 20 240 15 30 15 15 40 150 20 590 2 ½ 50 20 240 15 30 15 15 45 180 20 630 3 ½ 55 20 240 15 30 15 15 45 180 20 635 5 75 20 240 20 30 15 15 50 180 20 665 Cuadro 25. Tiempos normales por actividad para el proceso de mantenimiento de motores trifásicos de 1.200 r.p.m. de corriente alterna. TIEMPOS NORMALES DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO DE MOTORES TRIFASICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1200 R.P.M. (TIEMPO EN MINUTOS) 173 HP Desarmar Pruebas Trabajo mecánico Lavar Secar Barnizar Secar Armar Pintar Probar Tiempo 1 90 10 60 15 20 15 20 120 120 5 475 2 105 10 60 15 20 15 20 120 120 5 490 3 105 10 60 20 20 15 20 120 150 8 528 4 105 10 60 20 20 15 20 120 150 8 528 5 105 10 60 20 20 20 20 150 180 8 593 6 110 10 70 20 20 20 20 150 200 10 630 7 120 10 90 20 20 20 20 150 300 10 760 18/2 120 10 90 20 20 20 20 150 300 10 760 9 120 10 90 20 20 20 20 150 360 10 820 10 120 10 90 20 20 20 20 150 360 10 820 12 135 15 90 20 30 20 30 180 480 10 1010 15 135 15 90 20 30 20 30 180 480 10 1010 20 140 15 90 20 30 20 30 220 480 15 1040 25 150 15 90 25 60 30 60 240 480 15 1165 30 150 15 90 25 60 30 60 240 480 15 1165 36 150 20 90 25 60 30 60 240 480 20 1175 40 150 20 90 25 60 30 60 240 480 20 1175 50 150 120 90 60 25 60 25 240 900 20 1690 60 150 120 90 60 25 60 25 240 900 20 1690 75 150 120 90 60 25 60 25 240 900 20 1690 80 150 120 90 60 25 60 25 240 900 20 1690 90 150 120 90 60 25 60 25 240 900 20 1690 100 160 120 90 60 25 60 30 240 900 20 1705 150 160 120 90 60 25 60 30 240 900 20 1705 200 160 120 90 60 25 60 30 240 900 20 1705 Cuadro 26. Tiempos normales por actividad para proceso de mantenimiento de motores trifásicos de 1.800 – 3.600 r.p.m. de corriente alterna. TIEMPOS NORMALES DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO DE MOTORES TRIFASICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1800-3600 R.P.M. (TIEMPO EN HP Desarmar Pruebas Trabajo mecánico LMavINarU STeOcaSr) B arnizar Secar Armar Pintar Probar Tiempo 1 30 10 60 25 20 15 20 20 120 10 330 2 30 10 60 25 20 15 20 20 150 10 360 3 30 10 60 25 20 15 20 20 150 10 360 4 30 10 60 25 20 15 20 20 150 10 360 174 5 30 10 60 25 20 20 20 20 150 10 365 6 45 10 75 25 20 20 20 35 180 12 442 6,6 45 10 75 25 20 20 20 35 180 12 442 7,5 45 10 75 25 20 20 20 35 180 12 442 9 45 10 75 25 20 20 20 35 180 12 442 10 45 10 75 25 20 20 20 35 180 12 442 12 45 15 75 25 20 30 20 35 180 12 457 15 45 15 75 25 20 30 20 35 180 12 457 20 60 15 75 25 20 30 20 50 180 20 495 25 60 30 90 30 25 30 25 50 210 20 570 30 60 60 90 30 25 35 25 50 210 20 605 40 60 90 90 30 25 35 25 50 210 20 635 50 90 120 90 60 25 60 25 80 210 20 780 60 90 120 90 60 25 60 25 80 240 20 810 75 90 120 90 60 25 75 25 80 240 20 825 80 90 120 90 60 25 90 25 80 240 20 840 90 90 120 120 60 30 90 30 80 240 20 880 100 120 120 120 60 30 120 30 110 270 40 1020 150 120 120 120 60 30 120 30 110 270 40 1020 200 120 120 120 60 30 120 30 110 270 40 1020 Para los tiempos de actividades como secado en horno, se debe tener en cuenta las características del motor como el tamaño, debido a que los motores pequeños (1/4 hasta 25 caballos de potencia HP) son secados en el horno eléctrico que es el más pequeño pero es más rápido para la realización del proceso de secado que los hornos grandes que trabajan con gas natural y es donde se secan los motores grandes (50 o más caballos de potencia HP), hecho que genera tiempos no proporcionales en relación al tamaño de los motores. Los motores menores de 1 HP se toman como si fueran de 1 HP por la similaridad de las características. En las salas de rebobinado solo existe una caneca para depositar los desechos que se generan durante el proceso, motivo por el cual los operarios deben levantarse varias veces para botar la basura y mantener el lugar aseado; Estos transportes, se consideran tiempos improductivos que disminuyen la eficiencia de los operarios. 175 En la zona de arme y desarme, al desguazar (cortar las cabezas de las bobinas y extraerlas de las ranuras del estator) los motores, los operarios dejan caer toda la basura en el piso, motivo por el cual deben barrer a mitad del proceso para mantener el lugar de trabajo limpio y evitar que ocurra algún accidente, situación que aumenta los tiempos improductivos como se explicó en el párrafo anterior. 6.6.3 Suplemento. 6.6.3.1 Suplemento por descanso: es el que se añade al tiempo básico para dar al trabajador la posibilidad de reponerse de los efectos fisiológicos causados por la ejecución de determinado trabajo en determinadas condiciones y para que pueda atender sus necesidades personales. Los suplementos fijos, a su vez, se dividen en las siguientes necesidades: necesidades personales, fatigas básicas y suplementos variables. (Ver anexo 3 formato de hoja de suplemento por descanso y anexo 4 sistema de suplementos por descanso en porcentaje de los tiempos normales) Cuadro 27. Asignación de suplementos por descanso para el proceso de rebobinado. HOJA No. 1 SUPLEMENTO POR DESCANSO ESTUDIO No. 1 DEPARTAMENTO: Producción PRODUCTO: Motor PESO: 7.5 Kilogramos OPERACIÓN: Rebobinado CONDICIONES DE TRABAJO: Buenas OPERARIO: Rixi Prasca No. DE FICHA: SEXO: Masculino ESTUDIADO POR: J. M. FECHA: Agosto 2001 176 CONSTANTE DE PIE POSTURA NORMAL FUERZA O ENERGÍA MUSCULAR MALA ILUMINACIÓMN CONDICIONES ATMOSFÉRICAS CONCENTRACIÓN INTENSA RUIDO TENSIÓN MENTAL MONOTONÍA TEDIO TOTAL % ASIGNAR EL. DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO No. 1. Desarme 9 2 2 1 14 2. Pruebas 9 2 2 1 14 3. Desguace 9 2 1 2 14 4. Lavado 9 2 2 13 5. Rebobinado 9 2 2 1 14 6. Barnizado 9 2 2 2 15 7. Secado 9 2 11 8. Armar 9 2 11 9. Pruebas 9 2 2 13 10. Pintar 9 2 11 La valoración de los suplementos fue evaluada para cada actividad del proceso de rebobinado de la siguiente manera: ejemplo la actividad DESARMAR. A. Suplementos constantes: a. Suplementos por necesidades personales. 5% b. Suplemento base por fatiga. 4% B. Suplementos variables: a. Uso de la fuerza o de la energía muscular (peso levantado 7.5 kilos). 2% b. Concentración intensa (trabajos de precisión o fatigosos). 2% c. Monotonía (trabajo bastante monótono). 1% Total de porcentaje de suplementos a asignar 14% Valor que se observa en el cuadro anterior de suplementos por descanso. La valoración de los suplementos fue evaluada para cada actividad del proceso de mantenimiento de la siguiente manera: ejemplo la actividad de BARNIZADO. 177 A. Suplementos constantes: a. Suplementos por necesidades personales. 5% b. Suplemento base por fatiga. 4% B. Suplementos variables: a. Suplemento por estar de pie 2% b. Suplemento por postura anormal 2% c. Uso de la fuerza o de la energía muscular (peso levantado 7.5 kilos). 2% Total de porcentaje de suplementos a asignar 15% Valor que se observa en el cuadro siguiente de suplementos por descanso. Cuadro 28. Asignación de suplementos por descanso para el proceso de mantenimiento. HOJA No. 2 SUPLEMENTO POR DESCANSO ESTUDIO No. 2 DEPARTAMENTO: Producción PRODUCTO: Motor PESO: 7.5 Kilogramos OPERACIÓN: Mantenimiento CONDICIONES DE TRABAJO: Buenas OPERARIO: Rixi Prasca No. DE FICHA: SEXO: Masculino ESTUDIADO POR: J. M. FECHA: Agosto 2001 EL. No. DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO 178 CONSTANTE DE PIE POSTURA NORMAL FUERZA O ENERGÍA MUSCULAR MALA ILUMINACIÓMN CONDICIONES ATMOSFÉRICAS CONCENTRACIÓN INTENSA RUIDO TENSIÓN MENTAL MONOTONÍA TEDIO TOTAL % ASIGNAR 1. Desarme 9 2 2 1 14 2. Pruebas 9 2 2 1 14 3. Trabajos mecánicos 9 2 1 2 1 15 4. Lavado 9 2 2 13 5. Secado 9 2 2 1 11 6. Barnizado 9 2 2 2 15 7. Secado 9 2 11 8. Armar 9 2 11 9. Pruebas 9 2 2 13 10. Pintar 9 2 11 Teniendo en cuenta la asignación de suplementos para estos ejemplos, igualmente se realizará para todos los demás motores. A través de la siguiente formula se calcula el tiempo asignado para cada actividad: Tiempo asignado ( Ta) = Tiempo normal ( TN ) + ( TN * % suplemento ) Para rebobinado de motor monofásico de 1/3 de HP Ta = 30+( 30 * 0.14) = 34.2 Cuadro 29. Asignación de suplementos al tiempo normal para el proceso de rebobinado de motores monofásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. SUPLEMENTO DEL PROCESO DE REBOBINADO DE MOTORES MONOFÁSICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1200 R.P.M (TIEMPO EN MINUTOS) Hacer HP Desarme Desguace Lavar Rebobinar Probar Barnizar Secar Armar Pintar Ta 1.1.1.4 Prueba 1/3 34,2 17,1 57 11,3 478,8 11,5 16,65 33,3 1169,55 133,2 1963 ½ 39,9 22,8 62,7 16,95 478,8 11,5 16,65 49,95 1276,9 199,8 2176 3/4 39,9 22,8 62,7 16,95 478,8 11,5 16,65 49,95 1276,9 199,8 2176 1 45,6 22,8 68,4 16,95 581,4 11,5 16,65 66,6 1485,95 199,8 2516 1 ½ 51,3 22,8 85,5 16,95 604,2 17,25 16,65 44,4 1644,15 166,5 2670 2 ½ 57 22,8 102,6 16,95 604,2 17,25 16,65 49,95 1706,3 199,8 2794 3 ½ 62,7 22,8 119,7 16,95 604,2 17,25 16,65 49,95 1728,9 199,8 2839 5 68,4 22,8 136,8 16,95 644,1 17,25 16,65 55,5 1836,25 199,8 3015 179 Cuadro 30. Asignación de suplementos al tiempo normal para el proceso de rebobinado de motores monofásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. SUPLEMENTO DEL PROCESO DE REBOBINADO DE MOTORES MONOFÁSICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1800 - 3600 R.P.M (TIEMPO EN MINUTOS) HP Desarme Hacer Desguace Lavar Rebobinar Probar Barnizar Secar Armar Pintar Ta Prueba 1/3 28,5 17,1 57 11,3 478,8 11,5 11,1 27,75 16,95 133,2 793 ½ 28,5 17,1 62,7 11,3 478,8 11,5 11,1 27,75 16,95 166,5 832 3/4 34,2 17,1 62,7 11,3 478,8 11,5 16,65 33,3 16,95 166,5 849 1 45,6 22,8 68,4 16,95 604,2 17,25 16,65 33,3 16,95 166,5 1009 1 ½ 51,3 22,8 85,5 16,95 604,2 17,25 16,65 44,4 22,6 166,5 1048 2 ½ 57 22,8 102,6 16,95 604,2 17,25 16,65 49,95 22,6 199,8 1110 3 ½ 62,7 22,8 119,7 16,95 604,2 17,25 16,65 49,95 22,6 199,8 1133 5 85,5 22,8 136,8 22,6 678,3 17,25 16,65 55,5 22,6 199,8 1258 Cuadro 31. Asignación de suplementos al tiempo normal para el proceso de rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. 1.1.1.4.1 SUPLEMENTO DEL PROCESO DE REBOBINADO DE MOTORES TRIFÁSICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1200 R.P.M (TIEMPO EN MINUTOS Hacer DesguacHP Desarme e Lavar Rebobinar Probar Barnizar Secar Armar Pintar Ta 1 102,6 11,4 136,8 16,95 279,3 17,25 22,2 133,2 11,3 133,2 864 2 119,7 11,4 148,2 16,95 393,3 17,25 22,2 133,2 16,95 133,2 1012 3 119,7 11,4 159,6 22,6 393,3 17,25 22,2 133,2 16,95 166,5 1063 4 119,7 11,4 159,6 22,6 393,3 17,25 22,2 133,2 16,95 166,5 1063 5 119,7 11,4 171 22,6 393,3 23 22,2 166,5 16,95 199,8 1146 6 125,4 11,4 171 22,6 461,7 23 22,2 166,5 16,95 199,8 1221 7 1/2 136,8 11,4 188,1 22,6 598,5 23 22,2 166,5 16,95 333 1519 8 136,8 11,4 188,1 22,6 598,5 23 22,2 166,5 16,95 333 1519 9 136,8 11,4 205,2 22,6 598,5 23 22,2 166,5 16,95 399,6 1603 10 136,8 11,4 205,2 22,6 598,5 23 22,2 166,5 16,95 399,6 1603 12 153,9 17,1 239,4 22,6 598,5 23 33,3 199,8 16,95 532,8 1837 15 153,9 17,1 239,4 22,6 598,5 23 33,3 199,8 16,95 532,8 1837 20 159,6 17,1 250,8 22,6 598,5 23 33,3 199,8 16,95 532,8 1854 25 171 17,1 273,6 28,25 598,5 34,5 66,6 266,4 16,95 532,8 2006 30 171 17,1 273,6 28,25 598,5 34,5 66,6 266,4 16,95 532,8 2006 180 36 171 17,1 273,6 28,25 598,5 34,5 66,6 266,4 16,95 532,8 2006 40 171 136,8 478,8 67,8 809,4 69 27,75 266,4 16,95 999 3043 50 171 136,8 478,8 67,8 809,4 69 27,75 266,4 16,95 999 3043 60 193,8 136,8 478,8 67,8 809,4 69 27,75 266,4 16,95 999 3066 75 193,8 136,8 478,8 67,8 855 69 27,75 277,5 16,95 999 3122 80 193,8 136,8 478,8 67,8 855 69 27,75 277,5 16,95 999 3122 90 193,8 136,8 478,8 67,8 855 69 27,75 277,5 16,95 999 3122 Cuadro 32. Asignación de suplementos al tiempo normal para el proceso de rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 1800 - 3600 r.p.m. SUPLEMENTO DEL PROCESO DE REBOBINADO DE MOTORES TRIFÁSICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1800-3600 R.P.M (TIEMPO EN MINUTOS) 1.1.1.6 HP Desarme Desguace Lavar Rebobinar Probar Barnizar Secar Armar Pintar 1.1.1. Prueba 1 34,2 11,4 102,6 28,25 296,4 17,25 22,2 22,2 11,3 133,2 679 2 34,2 11,4 102,6 28,25 296,4 17,25 22,2 22,2 11,3 133,2 679 3 34,2 11,4 119,7 28,25 296,4 17,25 22,2 22,2 11,3 166,5 729 4 34,2 11,4 119,7 28,25 296,4 17,25 22,2 22,2 11,3 166,5 729 5 34,2 11,4 136,8 28,25 296,4 23 22,2 22,2 11,3 199,8 786 6 51,3 11,4 136,8 28,25 296,4 23 22,2 38,85 11,3 266,4 886 6,6 51,3 11,4 153,9 28,25 296,4 23 22,2 38,85 11,3 266,4 903 7,5 51,3 11,4 153,9 28,25 450,3 23 22,2 38,85 11,3 333 1124 9 51,3 11,4 171 28,25 450,3 23 22,2 38,85 11,3 399,6 1207 10 51,3 11,4 171 28,25 450,3 23 22,2 38,85 11,3 532,8 1340 11 51,3 11,4 188,1 28,25 450,3 23 22,2 38,85 11,3 532,8 1358 181 12 51,3 17,1 188,1 28,25 450,3 34,5 22,2 38,85 16,95 532,8 1380 15 51,3 17,1 205,2 28,25 592,8 34,5 22,2 38,85 16,95 532,8 1540 20 68,4 17,1 222,3 28,25 592,8 34,5 22,2 55,5 16,95 532,8 1591 25 68,4 34,2 222,3 33,9 592,8 34,5 27,75 55,5 16,95 532,8 1619 30 68,4 68,4 250,8 33,9 763,8 40,25 27,75 55,5 16,95 599,4 1925 40 68,4 102,6 273,6 33,9 763,8 40,25 27,75 55,5 16,95 799,2 2182 50 102,6 136,8 478,8 67,8 763,8 69 27,75 88,8 16,95 999 2751 60 102,6 136,8 478,8 67,8 923,4 69 27,75 88,8 16,95 999 2911 75 102,6 136,8 513 67,8 923,4 86,25 27,75 88,8 16,95 1598,4 3562 80 102,6 136,8 513 67,8 923,4 103,5 27,75 88,8 16,95 1598,4 3579 90 102,6 136,8 547,2 67,8 923,4 103,5 33,3 88,8 16,95 3196,8 5217 100 136,8 136,8 547,2 67,8 1225,5 138 33,3 122,1 33,9 3996 6437 150 136,8 136,8 581,4 67,8 1225,5 138 33,3 122,1 33,9 3996 6472 200 136,8 136,8 615,6 67,8 1396,5 138 33,3 122,1 33,9 3996 6677 Cuadro 33. Asignación de suplementos al tiempo normal para el proceso de mantenimiento de motores monofásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. SUPLEMENTO DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO MOTORES MONOFÁSICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1200 R.P.M (TIEMPO EN MINUTOS) 1.1.1.7.1.1 HP Desarme Prueba Lavar Secar Barnizar Secar Armar Pintar Probar Ta 1/3 34,2 11,4 172,5 11,3 16,65 11,5 33,3 33,3 135,6 16,65 476 182 ½ 39,9 11,4 172,5 16,95 16,65 17,25 33,3 49,95 203,4 16,65 578 ¾ 39,9 11,4 207 16,95 16,65 17,25 33,3 49,95 203,4 16,65 612 1 45,6 11,4 276 16,95 16,65 17,25 33,3 66,6 203,4 16,65 704 1 ½ 51,3 22,8 276 16,95 33,3 17,25 33,3 66,6 203,4 22,2 743 2 ½ 57 22,8 276 16,95 33,3 17,25 33,3 72,15 203,4 22,2 754 3 ½ 62,7 22,8 276 16,95 33,3 17,25 33,3 72,15 203,4 22,2 760 5 85,5 22,8 276 22,6 33,3 17,25 33,3 88,8 203,4 22,2 805 Cuadro 34. Asignación de suplementos al tiempo normal para el proceso de mantenimiento de motores monofásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. SUPLEMENTO DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO MOTORES MONOFÁSICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1800-3600 R.P.M (TIEMPO EN MINUTOS) HP Desarmar Pruebas Trabajo mecánico Lavar Secar Barnizar Secar Armar Pintar Probar Ta 1/3 28,5 17,1 172,5 11,3 33,3 11,5 11,1 27,75 135,6 16,65 465 1/2 28,5 17,1 172,5 11,3 33,3 11,5 11,1 27,75 169,5 16,65 499 3/4 34,2 17,1 207 11,3 33,3 11,5 16,65 33,3 169,5 16,65 551 1 45,6 22,8 276 16,95 33,3 17,25 16,65 33,3 169,5 16,65 648 1 ½ 51,3 22,8 276 16,95 33,3 17,25 16,65 44,4 169,5 22,2 670 2 ½ 57 22,8 276 16,95 33,3 17,25 16,65 49,95 203,4 22,2 716 3 ½ 62,7 22,8 276 16,95 33,3 17,25 16,65 49,95 203,4 22,2 721 5 85,5 22,8 276 22,6 33,3 17,25 16,65 55,5 203,4 22,2 755 Cuadro 35. Asignación de suplementos al tiempo normal para el proceso de mantenimiento de motores trifásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. 1.1.1.7.1.1.1.1 SUPLEMENTO DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO MOTORES TRIFÁSICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1200 R.P.M (TIEMPO EN MINUTOS) HP Desarmar Pruebas Trabajo mecánico Lavar Secar Barnizar Secar Armar Pintar Probar Ta 1 102,6 11,4 69 16,95 22,2 17,25 22,2 133,2 135,6 5,55 536 2 119,7 11,4 69 16,95 22,2 17,25 22,2 133,2 135,6 5,55 553 3 119,7 11,4 69 22,6 22,2 17,25 22,2 133,2 169,5 8,88 596 4 119,7 11,4 69 22,6 22,2 17,25 22,2 133,2 169,5 8,88 596 183 5 119,7 11,4 69 22,6 22,2 23 22,2 166,5 203,4 8,88 669 6 125,4 11,4 80,5 22,6 22,2 23 22,2 166,5 226 11,1 711 7 ½ 136,8 11,4 103,5 22,6 22,2 23 22,2 166,5 339 11,1 858 8 136,8 11,4 103,5 22,6 22,2 23 22,2 166,5 339 11,1 858 9 136,8 11,4 103,5 22,6 22,2 23 22,2 166,5 406,8 11,1 926 10 136,8 11,4 103,5 22,6 22,2 23 22,2 166,5 406,8 11,1 926 12 153,9 17,1 103,5 22,6 33,3 23 33,3 199,8 542,4 11,1 1140 15 153,9 17,1 103,5 22,6 33,3 23 33,3 199,8 542,4 11,1 1140 20 159,6 17,1 103,5 22,6 33,3 23 33,3 244,2 542,4 16,65 1196 25 171 17,1 103,5 28,25 66,6 34,5 66,6 266,4 542,4 16,65 1313 30 171 17,1 103,5 28,25 66,6 34,5 66,6 266,4 542,4 16,65 1313 36 171 22,8 103,5 28,25 66,6 34,5 66,6 266,4 542,4 22,2 1324 40 171 22,8 103,5 28,25 66,6 34,5 66,6 266,4 542,4 22,2 1324 50 171 136,8 103,5 67,8 27,75 69 27,75 266,4 1017 22,2 1909 60 171 136,8 103,5 67,8 27,75 69 27,75 266,4 1017 22,2 1909 75 171 136,8 103,5 67,8 27,75 69 27,75 266,4 1017 22,2 1909 80 171 136,8 103,5 67,8 27,75 69 27,75 266,4 1017 22,2 1909 90 171 136,8 103,5 67,8 27,75 69 27,75 266,4 1017 22,2 1909 100 182,4 136,8 103,5 67,8 27,75 69 33,3 266,4 1017 22,2 1926 150 182,4 136,8 103,5 67,8 27,75 69 33,3 266,4 1017 22,2 1926 200 182,4 136,8 103,5 67,8 27,75 69 33,3 266,4 1017 22,2 1926 Cuadro 36. Asignación de suplementos al tiempo normal para el proceso de mantenimiento de motores trifásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. 1.1.1.7.2 SUPLEMENTO DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO MOTORES TRIFÁSICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1800-3600 R.P.M (TIEMPO EN MINUTOS) H Seca Barniza Arma Proba 1.1.1.8 T P Desarmar Pruebas Trabajo mecánico Lavar r r Secar r Pintar r a 1 34,2 11,4 69 28,25 22,2 17,25 22,2 22,2 135,6 11,1 373 2 34,2 11,4 69 28,25 22,2 17,25 22,2 22,2 169,5 11,1 407 3 34,2 11,4 69 28,25 22,2 17,25 22,2 22,2 169,5 11,1 407 4 34,2 11,4 69 28,25 22,2 17,25 22,2 22,2 169,5 11,1 407 5 34,2 11,4 69 28,25 22,2 23 22,2 22,2 169,5 11,1 413 6 51,3 11,4 86,25 28,25 22,2 23 22,2 38,85 203,4 13,32 500 184 6,6 51,3 11,4 86,25 28,25 22,2 23 22,2 38,85 203,4 13,32 500 7,5 51,3 11,4 86,25 28,25 22,2 23 22,2 38,85 203,4 13,32 500 9 51,3 11,4 86,25 28,25 22,2 23 22,2 38,85 203,4 13,32 500 10 51,3 11,4 86,25 28,25 22,2 23 22,2 38,85 203,4 13,32 500 12 51,3 17,1 86,25 28,25 22,2 34,5 22,2 38,85 203,4 13,32 517 15 51,3 17,1 86,25 28,25 22,2 34,5 22,2 38,85 203,4 13,32 517 20 68,4 17,1 86,25 28,25 22,2 34,5 22,2 55,5 203,4 22,2 560 25 68,4 34,2 103,5 33,9 27,75 34,5 27,75 55,5 237,3 22,2 645 30 68,4 68,4 103,5 33,9 27,75 40,25 27,75 55,5 237,3 22,2 685 40 68,4 102,6 103,5 33,9 27,75 40,25 27,75 55,5 237,3 22,2 719 50 102,6 136,8 103,5 67,8 27,75 69 27,75 88,8 237,3 22,2 884 60 102,6 136,8 103,5 67,8 27,75 69 27,75 88,8 271,2 22,2 917 75 102,6 136,8 103,5 67,8 27,75 86,25 27,75 88,8 271,2 22,2 935 80 102,6 136,8 103,5 67,8 27,75 103,5 27,75 88,8 271,2 22,2 952 90 102,6 136,8 138 67,8 33,3 103,5 33,3 88,8 271,2 22,2 998 100 136,8 136,8 138 67,8 33,3 138 33,3 122,1 305,1 44,4 1156 150 136,8 136,8 138 67,8 33,3 138 33,3 122,1 305,1 44,4 1156 200 136,8 136,8 138 67,8 33,3 138 33,3 122,1 305,1 44,4 1156 6.7 PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN. Después de analizar detalladamente todos los procesos y operaciones para el rebobinado y mantenimiento de motores de corriente alterna hemos llegado a concluir que el tiempo, el espacio y la eficiencia de los operarios, puede ser mejorada de la siguiente manera: i Proporcionar a los operarios que laboran en la planta mayor seguridad a través de las siguientes cambios y mejoras: 1. Demarcación de zonas de arme y desarme, soldadura, pintura, barnizado, hornos y pasillos a través de líneas de colores en el piso y señalización de seguridad. 185 2. Ubicación de equipo en las zonas correspondientes a la labor que se va a realizar para evitar obstaculización del paso y posibles accidentes. 3. Implementar un mejor sistema de ventilación dentro de la planta para reducir el calor y evacuar olores irritantes (pintura, barniz, gasolina, etc) a través del arreglo del extractor y la instalación de ventiladores, aire acondicionado o extractores de calor. i Disminución de las distancias recorridas por los operarios por medio de la reubicación de la zona de arme y desarme; y la creación de una puerta más cercana de las zonas de pintura, barnizado, arme y desarme a las zonas de rebobinado, confección de bobinas y almacén. i Eliminar operaciones innecesarias como es la del traslado desde las distintas áreas donde se realizan los trabajos al almacén cada vez que se requiere de un material, por medio de la utilización del estándar de materiales desarrollado en el capítulo 8 de costos de materiales, donde especifica la cantidad y tipo de material que se debe utilizar para cada proceso dependiendo de las características del motor (caballos de potencia HP, revoluciones por minuto y la fase) con lo cual se puede pedir todos los materiales en el momento de comenzar la actividad. 6.8 PROCESOS PROPUESTOS PARA LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS DE REBOBINADO Y MANTENIMIENTO DE MOTORES DE CORRIENTE ALTERNA. 6.8.1 Proceso propuesto de Rebobinado de Motores de Corriente Alterna. 186 • Transportar motor al sitio de trabajo • Tomar datos del estado del motor • Marcar tapa delantera • Quitar tornillos tapa delantera • Quitar tapa delantera • Extraer balinera • Verificar balinera • Verificar estado de al camisa • Marcar tapa trasera • Quitar tornillos tapa trasera • Quitar tapa trasera • Extraer balinera • Verificar balinera • Revisar estado de la camisa • Sacar rotor • Medición de corona • Verificar polos • Verificar tipo de conexión • Sacar conexión • Picar alambre • Sacar fibras • Contar alambres 187 • Verificar espesor alambres • Limpiar corona con cuchillo • Lijar y quitar oxido • Buscar varsol, cartulina, fibra, alambre, cinta, cable, pita, espagueti y barniz. • Lavar con varsol • Hacer molde en cartulina • Probar molde de cartulina en ranura • Hacer molde de fibra • Contar número de ranuras • Cortar fibra de acuerdo al número de ranuras • Aislar ranuras con moldes de fibra • Contar número de vueltas o espiras por bobina • Moldear bobinas de muestra sobre plantilla o gálibo de metal. • Verificar muestra de bobina • Hacer resto de bobinas • Colocar las bobinas en ranuras correspondientes • Sujetar las espiras en el interior de las ranuras por medio de cuñas • Hacer muestra de fibra para aislar corona • Cortar el total de fibras • Aislar corona trasera • Amarrar corona trasera • Colocar espagueti en alambres de conexión • Unir puntas 188 • Colocar masillas en cabezas de conexión • Soldar las puntas • Quitar masilla • Colocar cinta en puentes y líneas • Forrar con espagueti las puntas • Aislar la corona delantera • Ubicar y acomodar las puntas • Amarrar la corona delantera • Hacer pruebas estáticas • Barnizar • Secado de equipo ( Horno ) • Introducir rotor • Colocar tapa trasera • Colocar tornillos • Ajustar tornillos • Colocar tapa trasera • Colocar tornillos • Ajustar tornillos • Colocar tapa delantera • Colocar tornillos • Ajustar tornillos • Hacer pruebas en vacío • Buscar pintura en almacén 189 • Pintar el motor • Remisión de salida El diagrama de operaciones propuesto para el proceso de rebobinado de motores de corriente alterna es el mismo diagrama de operaciones actual, ya que no se eliminó ninguna operación durante el proceso, solo se redujeron distancias y transportes. (Ver figura 2 diagrama de operaciones actual del proceso de rebobinado de motores de corriente alterna) Cuadro 37. Diagrama de análisis propuesto del proceso de rebobinado de un motor trifásico de 3HP de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. DIAGRAMA DE ANALISIS DEL REBOBINADO DE UN MOTOR TRIFASICO DE 1800 - 3600 RPM DE CORRIENTE ALTERNA Diagrama No.1 Hoja No.2 METODO PROPUESTO Material Productos Operario RESUMEN ACTIVDAD: ACTIVIDAD PRESENTE PROPUESTO Rebobinado motor 3 HP Operación 43 UBICACIÓN Transporte 10 Planta Casa del Embobinador Esperas 0 ANALISTA Inspección 16 Ariel Torres Almacenamiento 1 FECHA Distancia total (mts) 178.31 Julio-Agosto Tiempo Total (min.) 680.35 DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD Distancia Time Observación Recepción de equipos * Llevar a zona de arme y desarme 16.26 0,49 * Carrito o grúa Marcar tapa delantera * Tiza Quitar tornillos * Llaves Quitar tapa delantera * Extraer balinera * Verificar estado de la camisa * Marcar tapa trasera 30 * Tiza Quitar tornillos * Llaves Quitar tapa trasera * Extraer balinera * Verificar estado de la camisa * Extraer rotor * Medir corona * Baker Verificar polos 10 * Verificar conexión * Sacar conexión 105 * 190 Picar alambres * Pinzas Sacar fibra * Pinzas Contar alambre * Verificar espesor de alambre * Calibrador Limpiar corona * Cuchillo Lijar y quitar óxido * Lija Llevar rotor y estator a lavadero 17,86 0,54 * Carrito o grúa Lavar estator * Varsol Lavar rotor 25 * Varsol Retirar varsol * Compresor aire Llevar rotor y estator a arme y desarme 17,86 0,54 * Verificar molde de cartulina * Verificar molde de fibra * Contar ranuras del estator * Meter fibra en ranuras de estator * * Verificar muestra de bobina * Meter bobinas en ranuras de estator * Sujetar espiras de bobinas * Con cuñas Verificar muestra de fibra en corona * Aislar corona trasera * Con fibra Amarrar corona trasera 260 * Con pita Colocar espagueti en alambre conexión * Unir puntas * Colocar masilla en cabeza de conexión * Soldar puntas * Con Cautín Quitar masilla * Colocar cinta en puentes y líneas * Forrar puntas * Con espagueti Aislar corona delantera * Con fibra Ubicar y acomodar puntas * * Amarrar corona delantera * Con pita Transportar estator hasta baker 3,6 0,11 * Carrito o grúa Realizar pruebas estáticas 10 * Baker Llevar estator a zona barnizado 9.10 0,27 * Carrito o grúa Barnizar 15 * Con Barniz Llevar estator a zona de secado 6,14 0,18 * Carrito o grúa Secar estator 20 * En horno Transportar rotor a zona de pintura 14,56 0,44 * Carrito o grúa Pintar rotor 20 * Llevar rotor a arme y desarme 13.46 0,40 * Carrito o grúa Llevar estator a arme y desarme 11.7 0,35 Introducir rotor en estator 20 * Meter balinera en camisa trasera * Colocar tapa trasera * Colocar tornillos * Ajustar tornillos * Con llave Meter balinera en camisa delantera * Colocar tapa delantera * 191 Colocar tornillos * Ajustar tornillos * Con llave Llevar motor a zona de prueba en vacío 10.04 0,30 * Carrito o grúa Realizar prueba en vacío 10 * Llevar motor a zona de pintura 26,78 0,80 * Carrito o grúa Pintar motor 150 * Llevar a zona de recepción 30,95 0,93 * Carrito o grúa Figura 4. Diagrama de recorrido propuesto para el proceso de rebobinado de motores de corriente alterna. 192 Se puede observar la cantidad de operaciones, inspecciones, almacenamientos y transportes en el proceso de rebobinado de un motor trifásico de corriente alterna de 3HP de 1800-3600 r.p.m. permanecieron iguales al método actual, el cambio se presenta al reubicar la zona de arme y desarme, ya que algunas distancias se reducen y por ende los tiempos, por esta razón al no eliminar ninguna operación se consideró el diagrama de operaciones para el proceso de mantenimiento el mismo (ver figura 3 diagrama de operaciones actual del proceso de mantenimiento de motores de corriente alterna). 6.8.3 Proceso propuesto de Mantenimiento de Motores de Corriente Alterna. • Transportar motor al sitio de trabajo • Tomar datos del estado del motor • Marcar tapa delantera • Quitar tornillos tapa delantera • Quitar tapa delantera • Extraer balinera • Verificar balinera • Verificar estado de al camisa • Marcar tapa trasera • Quitar tornillos tapa trasera • Quitar tapa trasera • Extraer balinera • Verificar balinera • Revisar estado de la camisa • Realizar pruebas con baker al estator 193 • Soplado a estator para retirar sucio (compresor de aire) • Solicitar varsol, barniz, balineras y tornillos en almacén • Lavar rotor con varsol • Lavar estator con varsol • Retirar varsol ( Compresor de aire ) • Secar estator (horno) • Pintar rotor • Hacer pruebas de aislamiento al estator • Agregar barniz al estator • Secar barniz (horno) • Introducir rotor en estator • Introducir balinera en la camisa de la tapa trasera • Colocar tapa trasera • Colocar tornillos en tapa trasera • Ajustar tornillos • Introducir balinera en la camisa de la tapa delantera • Colocar tapa delantera • Colocar tornillos en tapa delantera • Ajustar tornillos • Realizar pruebas finales • Pintar motor Figura 5. Diagrama de recorrido propuesto del proceso de mantenimiento de motores de corriente alterna. 194 Cuadro 38. Diagrama de análisis propuesto del proceso de mantenimiento de un motor trifásico de 3HP de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. DIAGRAMA DE ANALISIS DEL MANTENIMIENTOADO DE UN MOTOR TRIFASICO DE 1800 - 3600 RPM DE CORRIENTE ALTERNA Diagrama No.2 Hoja No.2 METODO PROPUESTO Material ProductoX Operario RESUMEN ACTIVDAD: ACTIVIDAD PRESENTE PROPUESTO Rebobinado motor 3 HP Operación 28 UBICACIÓN Transporte 12 Planta Casa del Embobinador Esperas 0 ANALISTA Inspección 5 Ariel Torres Almacenamiento 1 FECHA Distancia total (mts) 179.46 Julio-Agosto Tiempo Total (min.) 365,38 DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD Distancia Time Observación Recepción de equipos * Llevar a zona de arme y desarme 16.26 0,49 * Carrito o grúa Marcar tapa delantera * Tiza Quitar tornillos * Llaves Quitar tapa delantera * Extraer balinera * Verificar estado de la camisa * Marcar tapa trasera 30 Tiza Quitar tornillos * Llaves Quitar tapa trasera * Extraer balinera * Verificar estado de la camisa * Extraer rotor * Realizar pruebas a estator 10 * Baker Llevar rotor y estator a lavadero 17,86 0,54 * Carrito o grúa Retirar sucio de estator * Compresor aire Lavar rotor * Varsol Lavar estator 25 * Varsol Retirar varsol de rotor * Compresor aire Retirar varsol de estator * Compresor aire Llevar estator a horno 10,91 0,33 * Carrito o grua Secar estator 20 * En horno Llevar rotor a pintura 14,56 0,44 * Carrito o grúa Pintar rotor 20 * Llevar rotor a arme y desarme 13.46 0,40 * Carrito o grúa Llevar estator a arme y desarme 11.7 0,35 * Carrito o grúa Hacer pruebas a estator 10 * De aislamiento Llevar estator a barnizado 9.10 0,27 * Carrito o grúa Barnizar 15 * 195 Llevar estator a zona de secado 6,14 0,18 * Carrito o grúa Secar estator 20 * En horno Llevar estator a arme y desarme 11.7 0,35 * Introducir rotor en estator * Meter balinera en camisa trasera * Colocar tapa trasera * Colocar tornillos * Ajustar tornillos 20 * Con llave Meter balinera en camisa delantera * Colocar tapa delantera * Colocar tornillos * Ajustar tornillos * Con llave Llevar motor a zona de prueba finales 10.04 0.30 * Carrito o grúa Realizar pruebas finales 10 * Llevar motor a zona de pintura 26,78 0,80 * Carrito o grúa Pintar motor 150 * Llevar a zona de recepción 30,95 0,93 * Carrito o grúa Se tomó como ejemplo un motor de 3 caballos de potencia, entre 1800-3600 revoluciones por minuto y corriente alterna para demostrar que los cambios realizados mejoran la eficiencia de la planta. Cuadro 39. Comparación de las distancias y los tiempos del método actual y propuesto para los transportes en el proceso de rebobinado de un motor de 3HP de 1800-3600r.p.m. de corriente alterna. DISTANCIA Y TIEMPO DE LOS TRANSPORTES EN EL PROCESO DE REBOBINADO DE UN MOTOR TRIFÁSICO DE CORRIENTE ALTERNA DE 3HP CON 1800-3600 R.P.M ACTUAL PROPUESTO TRANSPORTE Tiempo Tiempo Distancia (min.) Distancia (min.) Recepción a Arme y desarme 25.96 0.78 16.26 0.49 Arme y desarme a Lavado 12.94 0.35 17.86 0.54 Lavado a Arme y Desarme 12.94 0.35 17.86 0.54 Arme y desarme a Pruebas estáticas 3.6 0.11 3.6 0.11 Pruebas estáticas a Barnizado 32.42 0.97 9.1 0.27 Barnizado a Secado 6.14 0.18 6.14 0.18 Secado a Pintura 14.56 0.44 14.56 0.44 Pintura a Arme y desarme 4.99 0.15 13.46 0.40 Secado a Arme y desarme 6.57 0.29 11.7 0.35 Arme y desarme a Prueba en vacío 21.79 0.65 10.04 0.30 Prueba en vacío a Pintura 26.78 0.8 26.78 0.80 Pintura a Recepción 30.95 0.93 30.95 0.93 Total 202.64 6 178.31 5.35 196 Se puede observar a través del cuadro anterior que en el método actual, la distancia total recorrida en el proceso de rebobinado para un motor trifásico de corriente alterna de 3 HP de 1800 a 3600 r.p.m. es de 202.64 metros y en el método propuesto es de 178.31 metros; reduciéndose la distancia total en 24.33 metros; y el tiempo se minimizó en 0.65 minutos pasando de 6 minutos en el método actual a 5.35 minutos en el método propuesto. Cuadro 40. Comparación de las distancias y los tiempos del método actual y propuesto para los transportes en el proceso de mantenimiento de un motor trifásico de 3HP de 1800-3600 r.p.m. de corriente alterna. DISTANCIA Y TIEMPO DE LOS TRANSPORTES EN EL PROCESO DE MANTENIMIENTO DE UN MOTOR TRIFÁSICO DE CORRIENTE ALTERNA DE 3HP CON 1800-3600 R.P.M ACTUAL PROPUESTO TRANSPORTE Tiempo Tiempo Distancia (min.) Distancia (min.) Recepción a Arme y desarme 25.96 0.78 16.26 0.49 Arme y desarme a Lavado 12.94 0.35 17.86 0.54 Lavado a Secado 10.91 0.33 10.91 0.33 Secado a Pintura 14.56 0.44 14.56 0.44 Pintura a Arme y desarme 4.99 0.15 13.46 0.40 Secado a Arme y desarme 9.57 0.29 11.7 0.35 Arme y desarme a Barnizado 13.65 0.41 9.10 0.27 Barnizado a Secado 6.14 0.18 6.14 0.18 Secado a Arme y desarme 9.57 0.29 11.7 0.35 Arme y desarme a Prueba final 21.79 0.65 10.04 0.30 Prueba final a Pintura 26.78 0.8 26.78 0.80 Pintura a Recepción 30.95 0.93 30.95 0.93 Total 187.81 5.6 179.46 5.38 Tabla 8. Comparación de los transportes realizados por el operario durante los procesos de rebobinado. ACTUAL PROPUESTO REBOBINADO 1. Recepción – Arme y desarme 1. Recepción – Arme y desarme 2. Arme y desarme – Lavado. 2. Arme y desarme – Almacén 197 3. Lavado – Almacén 3. Almacén – Arme y desarme 4. Almacén – Lavado 4. Arme y desarme – Lavado 5. Lavado - Rebobinado 5. Lavado - Rebobinado 6. Rebobinado – Almacén (cartulina 6. Rebobinado – Confección de y fibra) bobinas 7. Almacén – Rebobinado 7. Confección de bobinas – 8. Rebobinado – Almacén (alambre) Rebobinado 9. Almacén – Rebobinado 8. Rebobinado – Confección de 10. Rebobinado – Confección de bobinas bobinas 9. Confección de bobinas – 11. Confección de bobinas – Rebobinado Rebobinado 10. Rebobinado – Barnizado 12. Rebobinado – Confección de 11. Barnizado – Horno bobinas 12. Horno – Área de arme y 13. Confección de bobinas – desarme Rebobinado 13. Área de arme y desarme – 14. Rebobinado – Almacén (pita) Pruebas a plena carga 15. Almacén – Rebobinado 14. Pruebas a plena carga - 16. Rebobinado – Almacén Pintura (espagueti y cable) 17. Almacén – Rebobinado 18. Rebobinado – Almacén (cinta y espagueti) 19. Almacén – Rebobinado 20. Rebobinado – Barnizado 21. Barnizado – Almacén ( Barniz ) 22. Almacén – Barnizado 23. Barnizado – Horno 24. Horno – Área de arme y desarme 25. Área de arme y desarme – Pruebas a plena carga 26. Pruebas a plena carga – Pintura Tabla 9. Comparación de los transportes realizados por el operario durante los procesos de mantenimiento. 198 ACTUAL PROPUESTO 1. Recepción – Arme y desarme 1. Recepción – Arme y desarme 2. Arme y desarme – Almacén 2. Arme y desarme – Almacén (solicitar tester ) (solicitar tester) 3. Almacén – Arme y desarme 3. Almacén – Arme y desarme 4. Árme y desarme – Lavado 4. Árme y desarme – Lavado 5. Lavado - Almacén ( varsol ) 5. Lavado - Almacén ( varsol, 6. Almacén – Lavado barniz, balineras, pintura, 7. Lavado – Horno tornillos ) 8. Horno – Lavado 6. Almacén – Lavado 9. Lavado – Almacén ( solicitar 7. Lavado – Horno pintura ) 8. Horno – Lavado 10. Almacén - Lavado 9. Lavado - Pintura 11. Lavado - Pintura 10. Pintura - Arme y desarme 12. Pintura - Arme y desarme 11. Arme y desarme - Horno MANTENIMIENTO 13. Arme y desarme - Horno 12. Horno – Pruebas estáticas 14. Horno – Pruebas estáticas (aislamiento) (aislamiento) 13. Pruebas estáticas 15. Pruebas estáticas (aislamiento) – Barnizado (aislamiento) – Barnizado 14. Barnizado – Horno 16. Barnizado – Almacén ( 15. Horno – Área de arme y Solicitar barniz ) desarme 17. Almacén - Barnizado 16. Área de arme y desarme – 18. Barnizado – Horno Tablero de pruebas 19. Horno – Área de arme y 17. Tablero de pruebas –Pintura desarme 20. Área de arme y desarme – Tablero de pruebas 21. Tablero de pruebas – Pintura 199 CAPITULO 7 REDISEÑO DE LA PLANTA EN LA EMPRESA ELÉCTRICA CASA DEL EMBOBINADOR 200 7. REDISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN Teniendo en cuenta los objetivos trazados por la empresa reflejados en la planeación estratégica, se debe aumentar la capacidad disminuyendo los tiempos de las actividades proponiendo una nueva distribución de la planta y de esta manera la empresa ofrece a sus clientes tiempos de respuesta más cortos atrayendo y atendiendo más clientes. 7.1 DEFINICIÓN Se puede definir la distribución en planta como el proceso de determinación de la mejor ordenación de los factores disponibles, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. El estudio de esta temática tiene como objetivo general lograr una ubicación económica, segura y satisfactoria de las máquinas, equipos e instalaciones en el recinto (superficie y espacio) destinado a la planta fabril (la sub área fabricación). Que sea económica significa que los espacios disponibles sean utilizados al máximo posible. Que sea segura significa que se tratará de evitar posibles accidentes mediante una disposición de máquinas, equipos e instalaciones que garantice la protección de la vida y salud del personal de toda la empresa. Este estudio debe complementarse con un estudio de tiempos y movimientos. Los objetivos del estudio de la distribución interna son: • Hacer mínimo el circuito de movimientos de materiales. • Lograr la máxima utilización del espacio. 201 • Que los materiales fluyan continuamente, dentro de la planta, siempre hacia delante, evitando entrecruzamientos o vueltas hacia atrás. • Que la distribución provea y garantice seguridad en el trabajo y satisfacción de la gente. • Que la distribución sea suficientemente flexible como para permitir modificaciones. 7.2 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA 7.2.1 Los materiales. Se tendrá en cuenta las características de los materiales necesarios que influyen en los métodos para la prestación de los servicios, la forma de manipulación y almacenamiento. La empresa eléctrica Casa del Embobinador para la prestación de los diferentes servicios utiliza diversos materiales dependiendo del servicio a prestar. Para este proyecto, donde se analizan los servicios de rebobinado y mantenimiento de motores de corriente alterna, los materiales que más se utilizan son la fibra, el alambre, el espagueti y el barniz para el rebobinado; y las balineras para el mantenimiento. Estos son almacenados en lugares estratégicos debido al manejo con que se llevan debido a la demanda de estos servicios. 7.2.2 La maquinaria. Cada empresa desarrolla su estilo “único” de método de trabajo, que en esencia es el mismo, pero en forma discierne en gran manera; 202 debido a las mejoras que se introducen al método raíz. Por tanto la distribución en planta de la empresa eléctrica Casa del Embobinador, no debe considerarse como optima, sino por el contrario, debe ser lo más flexible posible para ajustarse a los cambios o mejoras en el método de producción. Se conoce el tipo de máquina, muebles y equipos a utilizar así como su cantidad, espacio requerido, altura, lados accesibles, etc; estos factores permitirán determinar el espacio disponible para cada estación de trabajo. 7.2.3 La mano de obra. Para que el proceso marche bien se requiere de una mano de obra cualificada, un número de trabajadores necesarios y a gusto con su labor y desempeño en la empresa. Un aspecto importante para la empresa eléctrica Casa del Embobinador es la seguridad de sus empleados, así como los factores físicos que les permita un mejor desarrollo de su trabajo, tales como luminosidad (lámparas fluorescentes), ventilación adecuada, eliminación y reducción de ruidos y olores. De igual forma utilizará uno o dos operario para cada motor dependiendo de la necesidad y características de este. Los aspectos psicológicos y personales de los trabajadores deberán considerarse en una distribución que les permita adaptarse sin dificultades de buen grado. 7.2.4 El movimiento. La empresa eléctrica Casa del Embobinador debe intentar minimizar las manutenciones o movimiento de materiales, y de combinarlos en lo posible con otras operaciones ya que las manutenciones no son operaciones productivas. También es aconsejable que el material circule a través de las tareas 203 de forma que consiga una eficiencia lo suficientemente alta y que la probabilidad de rechazo sea menos del 5%. 7.2.5 Las esperas. Durante el proceso de rebobinado y el mantenimiento de motores de corriente alterna se presentan esperas, sobretodo cuando se debe secar o extraer la humedad para alcanzar el aislamiento deseado, por lo que se debe procurar una distribución en planta con alta eficiencia. se deben tener en cuenta aspectos como el espacio requerido, los métodos de almacenamiento, así como el método de colocación. 7.2.6 Los servicios auxiliares. Es aconsejable que los sitios destinados para primeros auxilios, vías de acceso y en general servicios auxiliares; aseguren la eficiencia de esta actividad y generen a la vez costos mínimos. 7.2.7 El edificio. Es fundamental este aspecto porque ya existe el edificio y su disposición espacial y demás características presentándose como una limitación a la propia distribución del resto de los factores. Además, la empresa ha crecido aumentando el número de sus clientes; y teniendo en cuenta los objetivos planteados en el desarrollo del proyecto, la edificación está siendo pequeña para el desarrollo de los servicios. La idea es una ampliación de la planta pero como no hay espacio donde se pueda desarrollar esta idea, se propone que la empresa sea relocalizada para una zona más adecuada y con mayor espacio como un terreno en mamonal, teniendo en cuenta otros factores como la capacidad de 204 producción, el número de empleados, un mejor desplazamiento (operarios, materiales, maquinas y equipos) y la adquisición de maquinas y equipos. 7.2.8 Los cambios. Es aconsejable que la distribución en planta permita la mayor flexibilidad posible de tal forma que pueda adaptarse y/o anticiparse a los posibles cambios en todos los factores mencionados anteriormente. 7.2 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA La forma de organización del proceso productivo resulta determinante para la elección del tipo de distribución en planta. Suelen identificarse tres formas básicas de distribución en planta: las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o repetitivas, las orientadas al proceso y asociadas a las configuraciones por lotes, y las distribuciones por posición fija , correspondientes a las configuraciones por proyecto. También se dan las distribuciones combinadas de acuerdo a las características del proceso como las distribuciones híbridas, siendo la más común aquella que mezcla las características de las distribuciones por producto y por proceso dando lugar a las distribuciones en planta por células de fabricación. La distribución en planta a utilizar para el desarrollo de este proyecto es la distribución por procesos, debido a que las operaciones y equipos correspondientes a un mismo tipo de actividad se agrupan en distintas áreas por los que pasan los diversos productos elaborados según requiera o no cada actividad en cuestión. 7.3.1 Características de la distribución en planta por proceso. Cuadro 41. Características de la distribución en planta por proceso. 205 Distribución en planta por proceso • Diversificados. Producto • Volúmenes de producción variables. • Tasa de producción variable. • Flujo variable. • Cada ítem puede requerir una secuencia de operaciones propia. Flujo de trabajo • Elevado tiempos de ejecución. (esperas entre las distintas tareas) • Dificultad de planificar y controlar la producción. • Fundamentalmente cualificada, sin Mano de obra necesidad de estrecha supervisión y moderadamente adaptable. Manejo de materiales • Variable, a menudo hay duplicaciones, esperas y retrocesos. • Cero inventario de productos Inventarios terminados. • Altos inventarios y baja rotación de materias primas y materiales en curso. • Ineficiente: baja salida por unidad de Utilización del espacio superficie. • Gran necesidad de espacio del material en proceso. Necesidades de capital • Inversiones más bajas en proceso y equipos de carácter general. • Alto costo unitario por mano de obra y Coste del producto materiales. • Costos fijos relativamente bajos. 7.3.2 Análisis de la distribución por proceso. Las decisiones claves a tomar dependen de la satisfacción de criterios tales como disminuir distancias a recorrer y el recorrido de los clientes procurando aumentar la eficiencia de las operaciones. El factor que con mayor frecuencia se analiza es el costo de la manipulación y transporte de materiales entre los centros de trabajo. Este depende del movimiento de materiales, de la necesidad que tenga el personal en realizar esos recorridos por motivos de supervisión, inspección, trabajo directo o simple comunicación. Dado que para un producto determinado los costos mencionados 206 aumentan con las distancias a recorrer, la distribución de los departamentos influye en dicho costo. El proceso de análisis se compone de tres fases: 7.3.2.1 Recogida de información: se debe conocer los requerimientos de espacio de cada área de trabajo. P.F. Guerchet ideó un método para el cálculo de superficies de distribución. Para cada estación ha distribuir, la superficie total necesaria se calcula como la suma de tres superficies parciales: • Superficie estática (Se): es la superficie correspondiente a los muebles, máquinas e instalaciones. • Superficie de gravitación (Sg): es la superficie utilizada alrededor de los puestos de trabajo por los operarios y por el material acopiado para las operaciones en curso. • Superficie de evolución (Sv): es la superficie que se debe reservar entre los puestos de trabajo para los desplazamientos de los operarios para la manutención. Esta superficie se calcula con un coeficiente K que puede variar de 0.05 a 3; se calcula como una relación entre: las dimensiones de los operarios u objetos desplazados y el doble de las cotas medidas de muebles o máquinas entre las cuales se desenvuelven. 207 Se muestran a continuación algunos valores de K, los cuales dependen del tipo de industria.12 Tabla 10. Valores de K TIPO DE INDUSTRIA K Gran industria, alimentación y evacuación mediante grúa 0.05 a 0.15 Trabajo en cadena, con transportador mecánico 0.10 a 0.25 Textil, hilado 0.05 a 0.25 Textil, tejido 0.50 a 1 Relojería, joyería 0.75 a 1 Pequeña mecánica, eléctrica. 1.50 a 2 Industria mecánica, eléctrica 2 a 3 Por ser Casa del Embobinador una empresa de servicios eléctricos se utilizará una K = 1.5 a 2; donde N es el número de muebles o máquinas y ni es el número de lados accesibles. Cuadro 42. Valores de las superficies de distribución. Tipo de equipo (N) (ni) Dimensiones (Mts) Se Sg Sv Largo Ancho (Mts2) (Mts2) (Mts2) Estante 2 1 0,7 2,16 3,02 3,02 9,07 Mesa 1 2 0,78 1,8 1,40 2,81 6,32 Total área de recepción 4,43 5,83 15,39 Mesa 3 1 0,8 1,8 4,32 4,32 12,96 Total área de arme y desarme 4,32 4,32 12,96 Torno bobinador 1 1 2 0,45 2 0,90 1,80 4,05 Torno bobinador 2 1 2 0,7 1,4 0,98 1,96 4,41 12 Tomado de Distribución en planta. Michel Pierre (1978, pág 33) 208 Bascula 1 3 1 0,55 0,55 1,65 3,30 Maq. Bobinadora 1 1 3 1,3 0,46 0,60 1,79 3,59 Maq. Bobinadora 2 1 2 0,75 1,1 0,83 1,65 3,71 Mesa 1 1 1 0,83 1 0,83 0,83 2,49 Mesa 2 1 1 0,75 0,9 0,68 0,68 2,03 Mesa 3 1 1 0,78 1,2 0,94 0,94 2,81 Total área confección de bobinas 6,29 11,30 26,38 Mesa 4 1 0,75 1,2 3,60 3,60 10,80 Mesa 2 1 0,9 1,03 1,85 1,85 5,56 Mesa 1 2 0,88 1,55 1,36 2,73 6,14 Baker 1 1 0,9 0,6 0,54 0,54 1,62 Mesa 1 1 0,75 0,9 0,68 0,68 2,03 Mesa 3 1 0,75 1,2 2,70 2,70 8,10 Mesa 3 2 0,75 1 2,25 4,50 10,13 Mesa 1 1 0,75 0,94 0,71 0,71 2,12 Nevera 1 1 0,7 0,59 0,41 0,41 1,24 Total área rebobinado 14,10 17,72 47,72 Mesa 2 1 0,75 1,2 1,80 1,80 5,40 Almacenador 1 1 0,43 0,7 0,30 0,30 0,90 Total área electrónica 2,10 2,10 6,30 Mesa 1 1 0,6 2 1,20 1,20 3,60 Mesa 1 1 0,83 1,9 1,58 1,58 4,73 Total área pintura 2,78 2,78 8,33 Lavadero 1 1 0,7 2,85 2,00 2,00 5,99 Compresor de aire 1 3 0,56 1,2 0,67 2,02 4,03 Total área lavado 2,67 4,01 10,02 Mesa 1 3 0,89 0,95 0,85 2,54 5,07 Colador barniz 1 2 0,92 0,92 0,85 1,69 3,81 Total área barnizado 1,70 4,23 8,88 Estante 1 1 1 1,1 0,4 0,44 0,44 1,32 Estante 2 1 1 1,6 0,4 0,64 0,64 1,92 Estante 3 1 1 2,93 0,52 1,52 1,52 4,57 Torno 1 2 2,36 0,97 2,29 4,58 10,30 Total área de torno 4,89 7,18 18,11 Mesa 1 1 1,1 2,9 3,19 3,19 9,57 Total área maquinas de soldar 3,19 3,19 9,57 Horno eléctrico 1 1 3,1 1,48 4,59 4,59 13,76 Horno a gas 1 1 3,2 5,11 16,35 16,35 49,06 Grúa de 4 Ton. 1 3 2,15 1,29 2,77 8,32 16,64 Prensa hidráulica 1 2 0,94 1,23 1,16 2,31 5,20 Total área horneado 24,87 31,57 84,66 209 Grúa de 2 Ton. 1 4 1,8 1,3 2,34 9,36 17,55 Grúa de 10 Ton. 1 2 2,9 2 5,80 11,60 26,10 Mesa 1 1 0,75 0,99 0,74 0,74 2,23 Taladro de pedestal 1 3 0,65 0,3 0,20 0,59 1,17 Total área pruebas en vacío 9,08 22,29 47,05 Mesa 1 1 0,97 0,9 0,87 0,87 2,62 Mesa 1 1 0,75 1,2 0,90 0,90 2,70 Mesa 1 1 0,75 1 0,75 0,75 2,25 Soporte de burrito 8 2 0,55 0,55 2,42 4,84 10,89 Carrito 1 1 3 0,6 0,41 0,25 0,74 1,48 Carrito 2 1 0,5 0,5 0,25 0,00 0,38 Carrito de oxigeno 1 1 1 0,57 0,57 0,57 1,71 Total área mantenimiento 6,01 8,67 22,02 Estante 1 1 1 0,46 0,91 0,42 0,42 1,26 Estante 2 1 1 0,6 3 1,80 1,80 5,40 Estante 3 1 2 0,45 2,24 1,01 2,02 4,54 Estante 4 1 1 0,5 2,04 1,02 1,02 3,06 Estante 5 1 1 0,5 1,5 0,75 0,75 2,25 Estante 6 1 1 0,6 2,3 1,38 1,38 4,14 Estante 7 1 2 0,6 2,3 1,38 2,76 6,21 Estante 8 1 1 0,5 5,8 2,90 2,90 8,70 Estante 9 1 1 0,6 3,8 2,28 2,28 6,84 Estante 10 1 2 0,98 1,02 1,00 2,00 4,50 Escritorio 1 2 0,45 1,1 0,50 0,99 2,23 Total área almacén 14,43 18,31 49,12 La superficie para la estación es: S total= Se+Sg+Sv Cuadro 43. Área requerida para cada departamento operativo tomando como base las superficies. AREA Total área requerida (m2) Recepción de equipos 25,65 Desarme 21,60 Confección bobinas 43,97 Rebobinado 79,54 Electrónica 10,51 210 Pintura 13,89 Lavado 16,70 Barnizado 14.81 Torno 30,19 Máquinas de soldar 15,95 Horneado 30,19 Pruebas en vacío 78,41 Mantenimiento 36,70 Almacén 81,86 TOTAL AREA REQUERIDA 507,15 7.3.2.2 Desarrollo de un plan de bloque: Una vez determinado el tamaño de las secciones se procede a su ordenación dentro de la estructura existente. Criterios cualitativos: las prioridades de cercanía. Se utilizará el método desarrollado por MUTHER y WHEELER, el SLP o systematic layout planning. En el siguiente cuadro se muestran los “departamentos” que se consideran para la distribución total de la planta, con sus respectivos requerimientos de área: Cuadro 44. Área actual de cada departamento. DEPARTAMENTOS AREA (Metros cuadrados) L*A 1. Gerencia y finanzas 4.56 * 3.90 2. Departamento de contabilidad 2.21 * 3.96 3. Recepción 4.56 * 3.96 211 4. Departamento administrativo 6.77 * 4.10 5. Departamento de producción 4.00 * 3.96 6. Baños Administrativos (2.21*1.98) + (1.67*1.82) 7. Cocina 2.40 * 1.33 8. Almacén 1 3.70 * 7.57 9. Almacén 2 7.35 * 1.33 10. Almacén 3 3.61 * 4.00 11. Recepción de equipos 7.70 * 6.56 12. Área electrónica 4.50 * 2.20 13. Área de rebobinado 1 4.50 * 6.70 14. Área de rebobinado 2 5.15 * 4.30 15. Área de confección de bobinas 5.15 * 5.68 16. Área de arme y desarme 7.30 * 4.30 17. Área de pintura 3.40 * 5.68 18. Área de lavado 5.38 * 5.68 19. Área de barnizado 1.48 * 3.54 22. Baños operarios 3.63 * 2.43 21. Área de torneado 3.63 * 2.93 22. Área de máquinas de soldar 3.63 * 3.54 23. Almacén de equipos 3.63 * 3.42 24. Área horneado 12.41 * 7.21 25. Área de mantenimiento 9.65 * 2.46 26. Área de pruebas en vacío 9.65 * 4.10 A continuación se muestra la definición y clasificación de la relación entre “departamentos”. Cuadro 45. Prioridades de cercanía para departamentos operativos. VALOR PRIORIDADES DE CERCANÍA 212 A Absolutamente necesaria E Especialmente importante I Importante O Importancia ordinaria U Indiferente X Indeseable Cuadro 46. Razón para la relación entre departamentos operativos. CÓDIGO RAZÓN 1 Flujo de trabajo 2 Espacios y/o equipos compartidos 3 Seguridad e higiene 4 Contacto necesario 5 Manejo de materiales 6 Condiciones de trabajo 7 Necesidades fisiológicas Las secciones operativas analizadas son: 1. Área de confección de bobinas 2. Área de rebobinado 3. Área de pruebas en vacío 4. Área de arme y desarme 5. Área de barnizado 6. Área de horneado 7. Área de pintura y soldadura 8. Área de lavado 9. Área de máquinas de soldar 10. Área de recepción de equipos 213 11. Almacén 12. Área de torneado 13. Área de mantenimiento 14. Baños operativos Relación entre departamentos RELACIÓN RAZÒN Cuadro 47. Relación de cercanías entre departamentos operativos. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 U U U E X X X U U E X U O 1,2,3 4 6 3,6 3,6 1,5 3,6 7 2 U U A X X X U U E X U O 4 6 3,6 3,6 1,5 3,6 7 3 A O U X X U U U U O X 4 4 3 3 1 3 4 U I I E U A O U U I 1,4 3,4 1,4 1,4 5 7 5 A E X U U O I O U 4 2,6 3 5 3 6 6 E X U X X U O X 4 3 6 6 6 3 7 O X X I O X U 3,6 3 3,6 5 3 3 8 X X O U X U 3 1,3 5 3 9 O O U U U 1 5 10 O O U U 1 1,3 11 U I I 5 7 12 I U 1,4 13 I 7 14 214 Basándose en el concepto de que una empresa debe estar totalmente integrada y que las decisiones tomadas en el seno de ella, deben resultar de una análisis holístico de la información; motivo por el cual la principal razón para la mayoría de las relaciones es el intercambio de información. Es absolutamente necesario que el área de confección de bobinas y el área de rebobinado se encuentren cerca, debido a que el flujo de trabajo, el proceso para la prestación del servicio y el compartimiento de maquinaria o equipos lo ameritan. Además, se les debe acondicionar a estas áreas aire acondicionado e iluminación fluorescente por las condiciones de trabajo; de igual manera sucede con la zona electrónica. El almacén se debe ubicar extremadamente cerca de las zonas de rebobinado, de confección de bobinas y del área de arme y desarme; debido a que el manejo de materiales entre ellas es alto. El almacén debe tener dos accesos para la entrega y recibo de materiales, ya que algunos operarios vienen de otras zonas donde no tienen aire acondicionado y la temperatura es más elevada y al solicitar un material al almacén deben pasar por la zona de rebobinado para llegar a este, la cual posee aire acondicionado, exponiendo a los operarios a posibles enfermedades profesionales. El área de barnizado, lavado y los hornos se deben ubicar cerca para reducir tiempo de transporte de los equipos, ya que en el desarrollo del proceso al finalizar 215 las actividades de lavado y barnizado siempre se debe introducir el motor en el horno. Finalmente otra consideración que merece ser resaltada, es el hecho de establecer como no deseable la cercanía de la del torno al área de pintura porque en este procedimiento se desprenden impurezas que se pueden pegar al equipo durante el desarrollo del proceso de pintura. Cuadro 48. Prioridades de cercanía para departamentos administrativos. VALOR PRIORIDADES DE CERCANÍA A Absolutamente necesaria E Especialmente importante I Importante O Importancia ordinaria U Indiferente X Indeseable Cuadro 49. Razón para la relación entre departamentos administrativos. CÓDIGO RAZÓN 1 Espacios y/o equipos compartidos 2 Grado de comunicación personal y escrita 3 Intercambio de información 4 Necesidades fisiológicas empleados 216 Los departamentos administrativos son: 1. Gerencia General y financiera 2. Contabilidad 3. Administración 4. Secretaría de gerencia 5. Gerencia de producción 6. Ingeniero de producción 7. Analista de producción 8. Secretaría de producción Cuadro 50. Relación de cercanías entre departamentos administrativos. 1 2 3 4 5 6 7 8 1 A A E A I U U 2, 3 2, 3 2 2,3 2 2 E U U U U O 2, 3 3 3 I E I E O 2, 3 2,3 3 2, 3 3 4 O U U O 3 2,3 5 A I E 2,3 3 2,3 6 A E 2, 3 2, 3 7 O 3 8 Es especialmente importante que la Gerencia de producción este cerca de la secretaría de producción debido a cantidad de información personal y escrita que se maneja entre estos departamentos; de igual manera es especialmente 217 importante ubicarse cerca del departamento de administración para que se pueda planear la prestación de los servicios a medida que los clientes los soliciten, revisar contratos de clientes especiales, manejar adecuadamente pedidos extraordinarios, entre otros aspectos que de una u otra manera se manejarían eficazmente. También es absolutamente necesaria que la gerencia de producción se encuentre en proximidad con el área de ingeniería de producción puesto que de esta manera puede fluir más rápido la información de las especificaciones y requerimientos de los clientes constituyéndose en verdaderos satisfactores de necesidades. La Gerencia general y las finanzas son llevadas a cabo por la misma persona, para la cual es absolutamente necesario ubicarse cerca del departamento de contabilidad, puesto que de esta forma se pueden intercambiar con relativa rapidez y facilidad la información, y por lo tanto tomar decisiones que necesiten el aval de ambos departamentos. La siguiente consideración es válida y quizás obvia para los departamentos administrativos, de producción y la secretaría de gerencia. Por la limitación de áreas se considera aceptable el compartimiento de espacios y equipos entre las distintas secretarías y el departamento de contabilidad los cuales actualmente se encuentran ubicados en la misma zona. Los baños; a pesar de que estos no hacen parte de la razón de ser del negocio, si constituyen una variable que proporcione comodidad al activo más valioso; el 218 talento humano, por lo tanto se le da un grado de importancia, ubicándolos en un lugar cercano a los departamentos administrativos. Debido a la poca cantidad de personas que laboran en el área administrativa de la empresa (10 personas), solo existen 2 baños, uno para damas y el otro para los caballeros. 7.3.2.3 Diseño detallado de la distribución: aquí se realiza la ordenación de los equipos y máquinas dentro de cada departamento, obteniéndose una distribución detallada de las instalaciones y todos sus elementos. (Ver anexo 5 distribución actual de la empresa eléctrica Casa del Embobinador, anexo 6 distribución actual de la planta y anexo 7 redistribución de la planta) A continuación se puede observar el análisis de la redistribución de la planta en la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador con base en las distancias recorridas entre los diferentes áreas de la planta: Tabla 11. Distancias actuales recorridas en el proceso de rebobinado de motores de corriente alterna entre las distintas áreas. Recorrido durante el proceso de Distancias recorridas rebobinado en metros Recepción de equipos a arme y desarme 25.96 Arme y desarme a lavado 12.94 Lavado a rebobinado 37.23 Rebobinado a confección de bobinas 10.15 Confección de bobinas a rebobinado 10.15 Rebobinado a barnizado 32.42 Barnizado a horno 6.14 Horno a arme y desarme 9.57 Arme y desarme a pruebas en vacío 21.79 Prueba en vacío a pintura 26.78 Total distancia recorrida 193.13 219 El área de pruebas en vacío se dividió en dos debido a el espacio subutilizado que se presentaba; una de las cuales se destino para el área de arme y desarme de equipos y la otra continuó como área de pruebas en vacío, de esta manera esta área quedó vecina a la zona de pruebas en vacío actividad consecutiva al armado del equipo. En la zona donde se encontraba el área de arme y desarme, se dejó una mesa y se asignó esta zona para soldadura al lado de pintura y se abrió una puerta para el acceso a las áreas de almacén, confección de bobinas y rebobinado con el objetivo de minimizar tiempos y distancias de recorrido entre las diferentes zonas, ya que anteriormente los operarios que se encontraban en áreas como lavado, barnizado tenían que atravesar otras zonas que obstaculizaban el recorrido normal del proceso. La puerta que anteriormente comunicaba con el área electrónica, de rebobinado y confección de bobinas fue cerrada para aprovechar espacios y reubicar mesas. Tabla 12. Distancias propuestas recorridas en el proceso de rebobinado de motores de corriente alterna entre las distintas áreas. Recorrido durante el proceso de Distancias recorridas rebobinado en metros Recepción de equipos a arme y desarme 16.26 Arme y desarme a lavado 17.86 Lavado a rebobinado 14.27 Rebobinado a confección de bobinas 10.15 Confección de bobinas a rebobinado 10.15 Rebobinado a barnizado 9.10 Barnizado a horno 6.14 Horno a arme y desarme 11.70 Arme y desarme a pruebas en vacío 10.04 Prueba en vacío a pintura 26.78 Total distancia recorrida 105.67 220 Con la redistribución de las áreas de la planta para el proceso de rebobinado se logró una reducción de distancias entre las áreas de recepción y desarme de 25.96 metros a 16.26 metros, lo que nos indica que se minimizaron 9.7 metros. Además, se logró una disminución de distancias entre las áreas de lavado y rebobinado, que de 37.23 metros pasó a 14.27 metros, mostrando un acortamiento de distancias de 22.96 metros. También se observa que del área de arme y desarme a la zona de pruebas en vacío hubo disminución de distancias de 21.79 a 10.04; es decir, 11.93 metros. Desde la zona de rebobinado a la zona de barnizado se acorto la distancia en 23.32 metros, pasando de una distancia de 32.42 metros a una de 9.10 metros. Otras distancias entre zonas como fueron las de rebobinado a confección de bobinas, barnizado a horneado y pruebas en vacío a pintura permanecieron iguales. Se observó un aumento de 4.92 metros en la distancia de recorrido del área de arme y desarme a la zona de lavado, pero este aumento es poco significativo en comparación con las distintas reducciones en distancias que hubo en el proceso anteriormente expuestas. Se logró una reducción total de distancia del proceso de 87.46 metros, aspecto que influye en el aumento de la productividad de la empresa, objetivo que se pretende lograr con esta redistribución. Tabla 13. Distancias actuales recorridas en el proceso de mantenimiento de motores de corriente alterna entre las distintas áreas. Recorrido durante el proceso de Distancias recorridas mantenimiento en metros Recepción de equipos a arme y desarme 25.96 221 Arme y desarme a pruebas 21.79 Pruebas a arme y desarme 21.79 Arme y desarme a lavado 12.94 Lavado a horno 13.19 Horno a pruebas 28 Pruebas a Barnizado 30.79 Barnizado a horno 6.14 Horno a arme y desarme 9.57 Arme y desarme a Pruebas en vacío 21.79 Pruebas en vacío a pintura 26.78 Total distancia recorrida 175.16 La explicación del análisis de la redistribución de las áreas expuesto anteriormente también abarca el proceso de mantenimiento, debido a que los procesos de rebobinado y mantenimiento de motores de corriente alterna siguen casi las mismas actividades a diferencia algunas operaciones; es decir, que al realizar el mantenimiento a un motor, no es necesario confeccionar bobinas y rebobinar, esto da a entender que estas actividades no entran dentro del proceso. Tabla 14. Distancias propuestas recorridas en el proceso de mantenimiento de motores de corriente alterna entre las distintas áreas. Recorrido durante el proceso de Distancias recorridas mantenimiento en metros Recepción de equipos a arme y desarme 16.26 Arme y desarme a pruebas 17.67 Pruebas a arme y desarme 17.67 Arme y desarme a lavado 17.86 Lavado a horno 13.19 222 Horno a pruebas 14.67 Pruebas a Barnizado 11.68 Barnizado a horno 6.14 Horno a arme y desarme 11.70 Arme y desarme a Pruebas en vacío 10.04 Pruebas en vacío a pintura 26.78 Total distancia recorrida 128.32 Con la redistribución de las áreas de la planta para el proceso de mantenimiento se logró una reducción de distancias entre las áreas de recepción a arme y desarme de 25.96 metros a 16.26 metros, lo que nos indica que se minimizaron 9.7 metros. Además, se observa que del área de arme y desarme a la zona de pruebas en vacío hubo disminución de distancias de 21.79 a 10.04; es decir, 11.93 metros. De la zona de horneado a las pruebas estáticas se minimizaron las distancias en 13.33 metros, pasando de 28 metros a 14.67 metros. También se noto la reducción de distancias del área de pruebas estáticas a barnizado en 19.11 metros, pasando de 30.79 metros a 11.68 metros; la última reducción fue de arme y desarme a pruebas pasando de 21.79 a 17.67. Se observó que de la zona de lavado al horno; y de barnizado a horno las distancias permanecieron iguales. Aunque se presentó un aumento de 4.92 metros en la distancia de recorrido del área de arme y desarme a la zona de lavado; y de 2.13 metros entre las zonas de horno a arme y desarme, se consideran poco significativos en comparación con las distintas reducciones en distancias que hubo en el proceso anteriormente expuestas. Se logró una reducción total de distancia del proceso de mantenimiento de motores de corriente alterna de 46.84 metros, aspecto que influye en el aumento de la productividad de la empresa, objetivo que se pretende lograr con esta redistribución. 223 7.4 CAPACIDAD DE LA PLANTA Se puede definir capacidad como la salida máxima de un sistema en un periodo dado13. Para el cálculo de la capacidad utilizada se tuvo en cuenta la demanda de los servicios de rebobinado y mantenimiento de motores de corriente alterna durante los últimos seis meses; es decir, de enero a junio del 2001. También se tomo en cuenta el tiempo normal promedio para la prestación de cada servicio y el tiempo normal trabajado en el mes que equivale a 12240 minutos. Se tomaron rangos dependiendo de las características de los motores para el cálculo del promedio de los tiempos de prestación de cada servicio, para luego ser utilizados para determinar la capacidad instalada. A partir de la información adquirida, se procedió al cálculo de la capacidad instalada de la siguiente manera: Tiempo normal promedio de prestación del servicio Capacidad instalada mensual = Tiempo normal laborado en un mes Esta capacidad instalada, es la capacidad máxima que se puede lograr bajo condiciones normales; es decir, trabajando 8.5 horas en el día durante 24 días laborados en un mes. 224 A continuación se muestra la demanda de los servicios de rebobinado y mantenimiento de motores durante los seis primeros meses del año 2001 y el promedio de esta demanda para ser utilizada en el cálculo de la capacidad utilizada. Cuadro 51. Demanda del servicio de rebobinado de motores monofásicos de corriente alterna de enero a junio del 2001. REBOBINADO DE MOTORES MONOFASICO DE CORRIENTE ALTERNA HP ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO PROMEDIO 0 – 5 3 13 6 12 7 13 9 5,01 – 15 1 1 15,01 – 30 0 Cuadro 52. Demanda del servicio de rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de enero a junio del 2001. REBOBINADO DE MOTORES TRIFASICO DE CORRIENTE ALTERNA HP ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO PROMEDIO 0 – 5 8 15 11 14 14 9 12 5,01 – 15 9 5 9 3 5 3 6 15,01 – 30 4 2 4 4 5 4 4 30,01 – 50 2 1 1 2 2 50,01 – 100 2 1 1 1 1 1 100,01 - 200 1 1 200,01 - 400 0 Cuadro 53. Demanda del servicio de mantenimiento de motores monofásicos de corriente alterna de enero a junio del 2001. 13 Principios de administración de operaciones. BARRY RENDER Y JAY HEIZER. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Primera edición, pág. 207 225 MANTENIMIENTO DE MOTORES MONOFASICO DE CORRIENTE ALTERNA HP ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO PROMEDIO 0 – 5 2 3 4 2 2 3 5,01 – 15 1 1 15,01 – 30 0 Cuadro 54. Demanda del servicio de mantenimiento de motores trifásicos de corriente alterna de enero a junio del 2001. MANTENIMIENTO DE MOTORES TRIFASICO DE CORRIENTE ALTERNA HP ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO PROMEDIO 0 – 5 24 4 4 5 7 6 8 5,01 – 15 4 3 8 8 6 9 6 15,01 - 30 1 2 2 2 5 2 30,01 - 50 1 1 2 1 50,01 - 100 2 1 1 2 1 1 100,01 - 200 0 200,01 - 400 0 También se calculó la capacidad utilizada, la cual indica el porcentaje de cada servicio que se está prestando actualmente comparado con la capacidad instalada. Para establecer esta capacidad utilizada se tuvo en cuenta la capacidad instalada de la planta y la demanda de los servicios de rebobinado y mantenimiento de motores de corriente alterna durante el primer semestre del año 2001 clasificados en rangos según las características que estos presentan. Se determinó la capacidad utilizada con la siguiente fórmula: Demanda promedio del motor mensual Capacidad utilizada = *100% Capacidad instalada en el mes 226 Cuadro 55. Capacidad instalada y capacidad utilizada para el rebobinado de motores monofásicos y trifásicos de corriente alterna. 1.1.1.9 REBOBINADO DE MOTORES DE CORRIENTE ALTERNA Monofásico Trifásico HP Tiempo Capacidad instalada Capacidad Tiempo Capacidad instalada Capacidad Minuto equipos / mes Utilizada (%) minutos Equipos / mes Utilizada (%) 0,1-5 1761 7 128,57 875 14 85,71 6-15 1404 9 66,67 16-30 1833 7 57,14 31-50 2582 5 40,00 51-100 3725 3 33,33 101-200 6574 2 50,00 201-400 Al observar el cuadro anterior, se presenta una sobreutilización de la capacidad instalada; es decir, la demanda promedio por mes durante el primer semestre del año 2001 es de 9 equipos y la capacidad instalada es de 7 equipos por mes, esto nos muestra que la capacidad utilizada es de 128.57% para los motores monofásicos de corriente alterna de 0.1 -5 HP. Cuando se presentan estos casos donde la demanda excede la capacidad instalada, por lo general la empresa trabaja horas extras o subcontrata empleados para cumplir y satisfacer a los clientes. También se muestra en el cuadro que el rebobinado de motores trifásicos es el servicio que mayor demanda tiene, sobre todo los motores de 0.1-5 HP, 6-15 HP y 16-30 HP, con una capacidad utilizada de 85.71%, 66.67% y 57.14% respectivamente. 227 Cuadro 56. Capacidad instalada y capacidad utilizada para el mantenimiento de motores monofásicos y trifásicos de corriente alterna. MANTENIMIENTO DE MOTORES DE CORRIENTE ALTERNA Monofásico Trifásico HP Tiempo Capacidad instalada Capacidad Tiempo Capacidad instalada Capacidad Minuto equipos / mes Utilizada (%) minutos equipos / mes Utilizada (%) 0,1-5 654 19 15,79 496 25 32,00 6-15 721 17 35,29 16-30 952 13 15,38 31-50 1160 11 9,09 51-100 1452 8 12,50 101-200 1541 8 12,50 201-400 Se observa que el servicio de mantenimiento para los motores trifásicos de corriente alterna entre 0.1-5 HP y 6-15 HP son los que mayor demanda presentaron durante el primer semestre del 2001; es decir, que la capacidad utilizada equivale a un 32% y 35.29% respectivamente. 228 CAPITULO 8 ESTANDARIZACIÓN DE LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ELÉCTRICA CASA DEL EMBOBINADOR 229 8. COSTOS DE PRODUCCIÓN Costo, en un amplio sentido financiero, es todo desembolso de dinero para obtener algún bien o servicio14. En la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador se pueden distinguir tres funciones básicas: Producción, Ventas y Administración. Para llevar a cabo cada una de estas tres funciones la empresa tiene que efectuar ciertos desembolsos por pago de salarios, servicios públicos, materiales entre otros. Estas erogaciones reciben respectivamente el nombre de costos de producción, gastos de administración y gastos de ventas, según la función a que pertenezcan. Los costos de los servicios prestados están dados por los costos de producción en que fue necesario incurrir para la prestación del servicio. Por esta razón a los desembolsos relacionados con la producción es mejor llamarlos costos y no gastos, puesto que se incorporan en los bienes producidos. Los gastos de administración y ventas, por el contrario, no se capitalizan si no que, como su nombre lo indica, se gastan en el periodo en el cual se incurren. La determinación de los costos de producción es de gran importancia para la empresa, ya que a través de ellos, podremos conocer verdaderamente el total de costos de producción incurridos durante determinado periodo, con lo cual estará 230 en condiciones de ejercer estrategias adecuadas para manejarlos y controlarlos. Para esto nos apoyaremos en tres elementos básicos que se presentan a continuación. 8.1 TRES ELEMENTOS DEL COSTO DE PRODUCCIÓN. Los costos de producción lo integran tres elementos, a saber: Materiales directos, Mano de obra directa y costos generales de fabricación15. 8.1.1 Materiales directos. En la fabricación de un producto entran diversos materiales, algunos de estos materiales quedan formando parte integral del producto, como sucede con las materias primas y demás materiales que integran físicamente el producto. Estos reciben el nombre de materiales directos. 8.1.2 Mano de obra directa. El trabajo humano que interviene con su acción directa en la elaboración de un producto o prestación de un servicio bien sea, manualmente o accionando las maquinas, es lo que constituye la mano de obra directa. La remuneración que ellos reciben por este trabajo (salario básico mas prestaciones sociales) por el tiempo empleado en labores productivas, es lo que constituye el costo de la mano de obra directa. Las prestaciones sociales deben ser tenidas en cuenta dentro de esta clasificación y se clasifican en: primas, vacaciones, cesantías, interés de cesantía, ISS. 14 Contabilidad de costos. BERNARD J. HARGADON y ARMANDO MÚNERA. Segunda edición grupo editorial norma, Capitulo 1. Pág. 1. 15 En la practica es también muy común la denominación “Gastos generales de fabricación” 231 8.1.3 Costos generales de fabricación. Los costos generales de fabricación comprenden todos los costos de producción que no están directamente asignados a las ordenes de producción. Son costos que se presentan en la empresa necesarios para la buena marcha de la producción, pero que no se identifican en el producto final. 8.1.3.1 Materiales indirectos. Son aquellos que no están incorporados directamente en el producto terminado. También hacen parte de estos materiales aquellos que se encuentren en el producto pero que son difícil de identificar o cuantificar. 8.1.3.2 Mano de obra indirecta. Son aquellos trabajadores que desempeñan labores indirectas de aseo, vigilancia, mantenimiento, supervisión, etc; es decir, que no se relacionan directamente con el producto. La remuneración de estos trabajadores se denomina costo de mano de obra indirecta. 8.1.3.3 Costos indirectos generales. Hacen parte de estos costos todos aquellos que aparte de los anteriores mencionados intervienen en el proceso, tales como servicios públicos, arrendamientos de equipos, seguros de plantas entre otros. Todos estos costos junto con los materiales indirectos y la mano de obra indirecta conforman el grupo de los costos generales de fabricación. 8.2 COSTOS ESTÁNDAR . El costo, en general, es el producto de dos factores: cantidad y precio. Si C = costo, Q = cantidad y P = precio, tenemos la siguiente fórmula general: C = Q x P Si los factores que integran el costo son patrones, modelos o estándares, entonces el producto resultante es un costo estándar. 8.2.1 Costo estándar de un producto o servicio. En igual forma el costo estándar de un producto es la suma de su costo estándar por materiales directos, su costo estándar por mano de obra directa y su costo estándar por costos generales de fabricación. Cada uno de estos costos, a su vez, es el producto de dos estándares, uno de cantidad y otro de precio como se explico anteriormente. 8.3 LISTAS DE PRECIO DE LOS MATERIALES UTILIZADOS PARA LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS DE REBOBINADO Y MANTENIMIENTO. Cuadro 57. Precios de los terminales ponchar. 232 TREMINALES REFERENCIA PRECIO $ / UNIDAD OJO 12-10 ¼ 200 OJO 14-16 ¼ 130 OJO 14-16 3/16 300 CLAVIJA 300 PONCHAR 1050 Cuadro 58. Precios de la fibra de vidrio, barniz y cintas. FIBRA DE VIDRIO BARNIZ CLASE TIPO PRECIO $/m TIPO PRECIO $ / Galón 7 14460 AYB 92000 BLANCA 10 27201 ROYALAC 31000 12 33412 TRANSPARENTE 50850 7 17000 ROJO 52800 TERNOMID 10 19750 CINTAS 12 21333 TIPO PRECIO $/ m 7 16081 VIDRIO 27 TRIPLEX 23478 10 18102 ADESIVA 27 13500 Cuadro 59. Precios de la bornera. BORNERA TIPO MEDIDAS(mm) PRECIO $ / UNIDAD B-1 15000 B-2 20000 G-11 40*25 5600 G-22 55*36 7000 G-33 69*44 10000 GK-30 27675 GK-010 11400 G-33B 80*50 14500 C-11111 95*60 21000 C-22222 118*76 32600 C-33333 140*84 57500 C-44444 168*108 87000 233 Cuadro 60. Precios de tornillos. TORNILLOS REFERENCI A PRECIO $ / UNIDAD 5/32*1 35 3/16*1 40 1/4*1 100 3/8*1 150 3/16*1/2 15 1/2*2 586 1/2*3 889 10*40 mm 380 6*45 mm 199 6*25 mm 90 5*10 mm 200 8*10 mm 110 Cuadro 61. Precios de espagueti. ESPAGUETI TIPO REFERENCIA PRECIO $/m 1 mm 130 1.5 mm 157 2 mm 176 2.5 mm 189 3 mm 244 3.5 mm 284 4 mm 360 5 mm 455 6 mm 556 10 mm 730 10 mm 3600 SILICONADO 12 mm 4500 DE VIDRIO 14 mm 5400 16 mm 7300 Cuadro 62. Precios de alambre de magneto. ALAMBRE DE MAGNETO TIPO AWG PRECIO $ / Kg 0301001D 8 13251 0301002C 9 13275 234 Algodón 0301003C 10 13311 0301004C 11 13347 0301005C 12 13383 0301006C 13 13418 0301007C 14 13443 0301008C 15 13455 0301009C 16 13466 0301010C 17 13490 0301011C 18 13527 0301012C 19 13573 0301013H 20 13610 0301014D 21 13644 0301015C 22 13704 0301016C 23 14050 0301017C 24 14230 0301018C 25 14575 0301019C 26 14909 0301020C 27 15208 0301021C 28 15625 0301022C 29 16066 0301023C 30 16509 0350001C 31 17761 0350002C 32 19346 0350003C 33 20992 0350004C 34 22662 0350005C 35 26837 0350006C 36 30414 0350007C 37 34065 0350008C 38 38406 0350009C 39 41268 0350010C 40 45562 Cuadro 63. Precio de cables. CABLES TIPO REFERENCIA PRECIO $/m TIPO REFERENCIA PRECIO $/m 10 2355 2X6 7918 12 1800 3X6 10257 14 1496 4X6 13562 16 1121 2X8 5320 18 981 3X8 6631 20 813 4X8 8608 235 TOLIMA ENCAUCHE TADO 10 1971 2X10 3499 12 1358 3X10 4384 14 1104 4X10 5275 16 790 2X12 2616 18 108 3X12 3242 20 597 4X12 3846 4/0 32634 2X14 1933 3/0 25628 3X14 2309 2/0 20372 4X14 2760 1/0 16485 2X16 1156 1 13096 3X16 1504 2 10912 4X16 1765 4 7510 2X18 854 6 5504 3X18 1158 4/0 20326 4X18 1475 1/0 16276 6 3525 2/0 12970 8 2179 1/0 10374 10 1410 2 6656 12 906 4 4287 14 597 6 2780 16 374 8 1805 18 279 10 1247 20 238 CABLE 12 868 TWK # 8 609 14 602 10 3450 SILICONADO 12 2550 DE VIDRIO 14 1700 16 1050 8.4 DETERMINACIÓN DE ESTANDARES 8.4.1 Estándares de cantidad y precio de materiales directos. En los siguientes cuadros se detallan claramente los materiales que hacen parte o que conforman el servicio de rebobinado de motores de corriente alterna y los precios de cada uno de estos materiales utilizados. Para el cálculo del estándar de la cantidad de materiales utilizados para la prestación de cada servicio, se tomaron datos históricos a través de las órdenes de trabajo del año 2000 y el primer semestre del año 2001; se utilizaron muestras de tres motores de cada clase y se promediaron los datos para obtener una cantidad un poco más real y exacta de la cantidad de materiales. 236 THW SOLDADOR SILICONADO CONTROL Se presentaron algunos inconvenientes como la no llegada de algunos motores los cuales no se pudieron establecer los estándares de estos. Para estos casos se determinaran los costos de producción teniendo en cuenta la orden de trabajo propuesta a medida que lleguen los motores para un futuro. En los cuadros que se presentan a continuación la cantidad de alambre de magneto esta dado en kilogramos; la cantidad de fibra está dada en láminas; la cantidad de barniz en galón; y la cantidad de espagueti, cable y cinta están dados en metros. Además se mostraran solo la cantidad estándar de materiales y precios de los motores a los cuales se les pudo realizar el promedio de materiales expuesto anteriormente. Cuadro 64. Estándar de los costos de los materiales directos para el proceso de rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. ESTANDAR DE MATERIALES DIRECTOS PARA REBOBINADO DE MOTORES TRIFASICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1200 R.P.M 1.1.1.9.1.2 B A R N ESPAGU I OTROS ALAMBRE FIBRA ETI CABLE CINTA Z MAT. COSTO 1.1.1.9.1.1.1 1.1.1.9.1.3 T CAN PRECI CAN PRECI CAN PREC CAN PRECI CAN CAN PREC OPRECIO CANT. PRECIO T. O T. O T. IO T. O T. T. IO T A L $12.89 $2.41 $1.47 1 0,88 5 1/6 0 2,73 $405 1,50 6 0,00 $0 1/24 $3.833 0,00 $0 $ 21.020 $15.69 $5.73 $2.14 2 1,15 1 1/4 9 2,30 $359 2,00 9 0,00 $0 1/16 $5.750 0,00 $0 $ 29.688 $24.58 $8.43 $2.24 3 1,75 8 4/7 5 2,13 $320 2,00 2 0,00 $0 1/16 $5.750 0,00 $0 $ 41.335 $27.67 $9.31 $3.24 4 2,00 4 0,48 8 2,22 $379 2,25 6 0,00 $0 0,06 $5.750 0,00 $0 $46.366 $30.75 $10.2 $4.25 5 2,25 9 3/8 00 2,30 $437 2,50 0 0,00 $0 1/16 $5.750 0,00 $0 $ 51.397 $45.14 $14.8 $4.32 6 3,30 0 0,62 59 3,36 $631 2,63 3 0,00 $0 0,06 $3.844 0,00 $0 $68.798 $62.60 $20.4 $5.40 7 4,60 6 3/4 01 4,50 $884 3,00 0 0,00 $0 1/16 $1.938 0,00 $0 $ 91.229 $80.50 $17.0 $1.06 $5.85 8 5,93 5 0,63 01 4,50 9 3,25 0 0,00 $0 0,09 $2.907 0,00 $0 $107.332 $98.40 $13.6 $1.25 $6.30 9 7,25 4 1/2 01 4,50 4 3,50 0 0,00 $0 1/8 $3.875 0,00 $0 $ 123.434 $102.3 $21.1 $1.23 $6.18 $102.3 10 7,55 51 0,75 58 4,44 4 3,44 8 0,00 51 0,13 $3.875 0,00 $0 $134.805 $106.2 $28.7 $1.21 $6.07 $106.2 12 7,84 98 1,00 15 4,38 4 3,38 5 0,00 98 0,13 $3.875 0,00 $0 $146.176 $114.1 1 $43.8 4 $1.17 3 $5.85 15 8,43 92 1/2 28 1/4 3 1/4 0 0,00 $0 1/8 $3.875 0,00 $0 $168.917 $140.6 $29.9 $1.61 $6.45 20 10,42 77 1,13 14 5,38 4 3,13 8 0,00 $0 0,13 $3.875 0,00 $0 $182.536 237 $167.1 $16.0 $2.05 $7.06 25 12,40 61 3/4 00 6,50 4 3,00 5 0,00 $0 1/8 $3.875 0,00 $0 $ 196.155 $134.0 $33.3 $1.50 $6.30 30 9,92 55 1,22 93 5,09 3 3,16 6 0,00 $0 0,13 $3.875 0,00 $0 $179.131 $151.1 1 $34.0 $2.61 $8.24 36 11,23 56 5/8 73 9,00 4 3,50 3 0,00 $0 9/64 $12.938 0,00 $0 $ 209.024 $140.5 $54.0 $1.85 $6.82 40 10,42 68 2,07 64 6,50 3 3,25 2 0,00 $0 0,13 $8.407 0,00 $0 $ 211.712 $158.2 $72.9 $2.78 $8.93 50 11,71 84 2,41 03 7,33 4 3,75 6 0,00 $0 0,13 $6.141 0,00 $0 $249.048 $186.5 $71.7 10,6 $4.47 $12.4 60 13,82 89 2,31 51 5 7 4,50 73 0,00 $0 0,13 $8.407 0,00 $0 $ 283.695 $214.8 $70.6 13,9 $6.16 $16.0 75 15,92 93 2,22 00 8 9 5,25 09 0,00 $0 0,14 $10.672 0,00 $0 $318.343 $243.1 2 $69.4 17,3 $7.86 $19.5 80 18,03 98 1/8 48 0 1 6,00 45 0,00 $0 9/64 $12.938 0,00 $0 $ 352.990 Cuadro 65. Estándar de los costos de los materiales directos para el proceso de rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. ESTANDAR DE MATERIALES DIRECTOS PARA REBOBINADO DE MOTORES TRIFASICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1800-3600 R.P.M ALAMBRE FIBRA ESPAGUETI CABLE CINTA BARNIZ OTROS MAT. TOTAL 1.1.1.9.1 1.1 CANT . PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO 1 1,43 $20.688 0,19 $5.100 2,30 $339 1,50 $2.244 0,00 $0 0,04 $4.313 0,00 $0 $32.684 2 1,43 $19.917 0,25 $5.739 2,30 $341 2,00 $2.305 0,00 $0 0,06 $5.750 0,00 $0 $34.052 3 2,18 $30.072 0,25 $6.800 2,30 $363 1,25 $1.484 0,00 $0 0,06 $5.750 0,00 $0 $43.975 4 2,48 $34.409 0,35 $8.572 2,87 $456 2,17 $2.679 0,00 $0 0,06 $5.750 0,00 $0 $51.865 5 2,53 $34.453 0,33 $9.067 3,10 $497 1,73 $2.215 0,00 $0 0,08 $7.667 0,00 $0 $53.798 6 2,93 $39.990 0,38 $10.200 2,65 $497 2,25 $3.366 0,00 $0 0,06 $5.750 0,00 $0 $59.803 6.6 2,83 $38.391 0,50 $13.601 2,40 $471 2,00 $2.617 0,00 $0 0,06 $5.750 0,00 $0 $60.829 7.5 3,93 $53.250 0,56 $14.504 4,00 $803 2,00 $2.992 0,00 $0 0,06 $5.750 0,00 $0 $75.803 9 4,05 $54.635 0,50 $13.601 3,60 $687 3,50 $5.236 0,00 $0 0,13 $11.500 0,00 $0 $85.658 10 5,35 $72.488 0,75 $20.401 4,00 $846 3,50 $6.300 0,00 $0 0,13 $11.500 0,00 $0 $111.534 11 6,20 $83.867 0,75 $20.401 5,00 $1.486 1,50 $3.533 0,00 $0 0,13 $11.500 0,00 $0 $120.787 12 7,47 $100.953 0,92 $24.934 4,50 $1.295 0,00 $0 0,00 $0 0,00 $0 0,00 $0 $127.183 15 7,43 $100.528 0,88 $23.801 5,00 $1.364 3,00 $5.400 0,00 $0 0,00 $0 0,00 $0 $128.392 20 6,60 $88.951 1,00 $27.201 4,50 $984 3,00 $7.065 0,00 $0 0,13 $11.500 0,00 $0 $135.701 25 8,40 $114.324 1,25 $34.001 5,50 $1.173 2,50 $5.888 0,00 $0 0,13 $11.500 0,00 $0 $166.885 30 11,15 $150.295 1,13 $30.601 4,50 $1.444 3,00 $7.065 0,00 $0 0,06 $11.500 0,00 $0 $195.155 40 14,3 $192.690 0 $0 8,00 $3.164 6,00 $13.074 0,00 $0 0,13 $11.500 0,00 $0 $ 220.428 50 16,65 $224.836 2,50 $80.425 7,00 $2.890 3,00 $22.530 0,00 $0 0,16 $14.375 0,00 $0 $345.056 60 23,43 $315.368 2,00 $66.824 8,00 $3.925 7,75 $42.656 0,75 $17.609 0,08 $7.188 0,00 $0 $430.953 75 22,50 $303.241 2,00 $66.824 7,00 $4.240 9,50 $52.288 1 1/2 $35.217 0,16 $14.375 0,00 $0 $476.185 80 24,03 $323.449 6,25 $208.825 7,50 $3.070 5,00 $20.870 0,00 $0 0,06 $5.750 0,00 $0 $561.964 90 23,7 $319.403 10,5 $350.826 6,00 $2.530 4,00 $8.716 0 $0 1/8 $11.500 0,00 $0 $ 692.975 100 43,85 $589.937 4,00 $127.437 11,50 $10.990 4,00 $30.040 0,00 $0 0,19 $17.250 0,00 $0 $775.654 238 150 68,32 $922.773 6,25 $133.331 0,00 $0 5,00 $37.550 1 $ 13.500 1/2 $46.000 0,00 $0 $ 1153.154 200 96,60 $1300421 9,63 $247.919 18,00 $23.496 0,00 $0 1,00 $23.478 0,00 $15.500 0,00 $0 $1.609.814 Cuadro 66. Estándar de los costos de los materiales directos para el proceso de rebobinado de motores monofásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. ESTANDAR DE MATERIALES DIRECTOS PARA REBOBINADO DE MOTORES MONOFASICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1200 R.P.M ALAMBRE FIBRA ESPAGUETI CABLE CINTA BARNIZ OTROS MAT. TOTAL 1.1.1.9 HP CAN T. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO 1/3 0,72 $10.581 0,17 $3.472 1,60 $246 2,00 $2.102 0,00 $0 0,04 $3.833 0,00 $0 $ 20.235 ½ 0,98 $14.200 0,21 $4.074 1,80 $290 3,00 $3.199 0,00 $0 1/32 $2.875 0,00 $0 $ 24.638 ¾ 1,22 $17.087 0,17 $3.472 1,83 $287 2,00 $2.102 0,00 $0 1/24 $3.833 0,00 $0 $ 26.781 1 1,15 $16.315 0,25 $6.800 2,30 $345 2,00 $2.242 0,00 $0 1/16 $5.750 0,00 $0 $ 31.452 Cuadro 67. Estándar de los costos de los materiales directos para el proceso de rebobinado de motores monofásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. ESTANDAR DE MATERIALES DIRECTOS PARA REBOBINADO DE MOTORES MONOFASICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1800-3600 R.P.M ALAMBRE FIBRA ESPAGUETI CABLE CINTA BARNIZ OTROS MAT. TOTAL HP CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO COSTO 1/3 0,60 $9.375 1/8 $1.808 2,30 $345 1,00 $1.121 0,00 $0 1/32 $2.875 0,00 $0 $ 15.524 Cuadro 68. Estándar de los costos de los materiales directos para el proceso de mantenimiento de motores trifásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. ESTANDAR DE MATERIALES PARA MANTENIMIENTO DE MOTORES TRIFASICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1200 R.P.M. BALINERAS TERMINALES BARNIZ BORNERAS TORNILLOS COSTO 1.1.1.9.2 HP CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO 1 2 $ 14.552 0 $0 1/16 $5.750 0 $0 0 $0 $20.302 2 2 $ 20.604 0 $0 1/16 $1.938 0 $0 0 $0 $22.542 3 2 $ 21.454 0 $0 1/16 $1.938 0 $0 8 $112 $23.504 4 3 $ 18.587 0 $0 1/16 $5.750 0 $0 0 $0 $24.337 5 2 $ 21.454 0 $0 1/8 $3.875 0 $0 0 $0 $25.329 239 6 2 $ 20.604 0 $0 1/16 $5.750 0 $0 0 $0 $26.354 7 2 $ 26.520 0 $0 1/16 $5.750 0 $0 0 $0 $32.270 8 2 $ 30.056 0 $0 1/16 $5.750 0 $0 0 $0 $35.806 Cuadro 69. Estándar de los costos de los materiales directos para el proceso de mantenimiento de motores trifásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. ESTANDAR DE MATERIALES PARA MANTENIMIENTO DE MOTORES TRIFASICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1800-3600 R.P.M. BALINERAS TERMINALES BARNIZ BORNERAS TORNILLOS COSTO 1.1.1.9.2.1.1 H P CANT CANT CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO . PRECIO . PRECIO TOTAL 1 2 $14.552 0 $0 1/32 $2.875 0,00 $0 0 $0 $17.427 2 2 $18.596 0 $0 1/16 $5.750 0 $0 0 $0 $24.364 3 2 $20.604 0 $0 1/16 $5.750 0 $0 0 $0 $26.354 4 2 $20.604 0 $0 1/16 $5.750 0 $0 8 $800 $27.154 5 2 $25.103 2 $260 1/16 $5.750 0,00 $0 3 $0 $31.113 6 3 $26.769 0 $0 1/16 $5.750 1,00 $1.867 3 $267 $34.653 7 1 $29.852 0 $0 1/16 $5.750 0 $0 10 $1.000 $36.062 9 2 $44.404 0 $0 1/16 $5.750 $0 0 $0 $50.154 10 2 $43.248 6 $1.200 1/8 $11.500 0 $0 0 $0 $55.948 12 2 $44.404 6 $1.200 1/8 $11.500 0 $0 0 $0 $57.104 15 2 $44.404 12 $1.560 1/16 $5.750 1 $10.000 0 $0 $61.714 20 2 $48.654 0 $0 1/8 $11.500 1 $5.600 0 $0 $65.754 25 2 $53.176 0 $0 1/8 $11.500 1,00 $5.600 0 $0 $70.276 30 3 $67.399 8 $1.500 1/8 $11.500 0,00 $0 0 $0 $80.399 40 2 $80.478 0 $0 1/8 $11.500 0,00 $0 8 $293 $92.271 50 2 $89.148 6 $1.200 1/8 $11.500 1 $5.600 4 $400 $107.848 60 2 $110.670 0 $0 1/8 $11.500 0 $0 0 $0 $122.170 75 2 $111.905 9 $9.450 1/8 $11.500 0,00 $0 4 $400 $133.255 80 1 $132.124 0 $0 1/8 $11.500 0 $0 4 $400 $144.024 90 2 $143.729 12 $12.600 1/8 $11.500 0,00 $0 0 $0 $167.829 100 2 $164.458 12 $12.600 1/8 $11.500 0 $0 0 $0 $188.588 150 2 $244.426 0 $0 5/32 $14.375 0 $0 0 $0 $258.801 200 2 $311.372 4 $520 5/32 $14.375 0,00 $0 0 $0 $326.267 Cuadro 70. Estándar de los costos de los materiales directos para el proceso de mantenimiento de motores monofásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. ESTANDAR DE MATERIALES PARA MANTENIMIENTO DE MOTORES MONOFASICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1200 R.P.M. BALINERAS TERMINALES BARNIZ BORNERAS TORNILLOS COSTO 1.1.1. CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO TOTAL 1/3 2 $ 13.328 0 $ 0 1/32 $2.875 0 $0 0 $0 $ 16.203 240 ½ 2 $ 14.552 0 $ 0 1 1/64 $2.875 0 $0 0 $0 $ 17.427 ¾ 2 $ 13.419 0 $ 0 5/96 $4.792 0 $0 0 $0 $ 18.211 1 2 $ 17.544 0 $ 0 1/16 $1.938 0 $0 0 $0 $ 19.482 1 ½ 2 $ 14.552 0 $ 0 1/16 $5.750 0 $0 0 $0 $ 20.302 Cuadro 71. Estándar de los costos de los materiales directos para el proceso de mantenimiento de motores monofásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. ESTANDAR DE MATERIALES PARA MANTENIMIENTO DE MOTORES MONOFASICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1800-3600 R.P.M. HP BALINERAS TERMINALES BARNIZ BORNERAS TORNILLOS TOTAL CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO CANT. PRECIO COSTO 1/3 2 $14.890 0 $0 0 $0 0 $0 4 $720 $15.610 ½ 2 $16.252 0 $0 0 $0 0 $0 0 $0 $16.252 ¾ 2 $14.892 0 $0 1/32 $2.875 0 $0 0 $0 $17.767 1 2 $15.799 0 $0 1/32 $2.875 0 $0 0 $0 $18.672 1 1/2 2 $16.252 0 $0 1/32 $2.875 0 $0 0 $0 $19.127 2 1/2 2 $14.892 0 $0 1/16 $5.750 0 $0 0 $0 $20.642 3 1/2 2 $14.892 2 $400 1/16 $5.750 0 $0 0 $0 $21.042 5 1 $16.252 0 $0 1/16 $5.750 0 $0 8 $320 $22.322 8.4.2 Estándares de costo de mano de obra directa. La cantidad de mano de obra es el tiempo que necesitan los operarios para realizar las actividades de rebobinado y mantenimiento de motores de corriente alterna monofásicos y trifásicos. Para ello se utilizo los tiempos establecidos en el capitulo de métodos y tiempos anterior. A fin de tener un tiempo mas real de ejecución de los trabajos. El costo de la mano de obra se obtuvo teniendo en cuenta el salario básico más las prestaciones sociales mensual de los trabajadores. Para determinar a cuanto equivale este costo por minuto se utilizó la siguiente fórmula: Salario basico+ prestaciones sociales C.M.O.D = 24 dias 8.5 horas 60 minutos * * 1 mes 1dia 1 hora En los siguientes cuadros mostraremos los diferentes precios de mano de obra para cada uno de los motores, incurridos dent ro del proceso de rebobinado y mantenimiento de motores de corriente alterna trifásicos y monofásicos de la empresa Eléctrica Casa del Embobinador. Cuadro 72. Estándar de la mano de obra directa para el proceso de rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. 1.1.1.9.2.1.2.1 COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA PARA EL REBOBINADO DE MOTORES TRIFASICOS DE 1200 R.P.M 241 Salario HP 1.1.1.9.2.1.2.1.1 Tiempo Sueldo/min.Sueldo Prestaciones 1.1.1.9.2.1.2.1.2 Costo 1 1479 382000 83403 $ 38,02 $ 56.221 2 1012 382000 83403 $ 38,02 $ 38.493 3 1063 382000 83403 $ 38,02 $ 40.407 4 1063 382000 83403 $ 38,02 $ 40.407 5 1146 382000 83403 $ 38,02 $ 43.592 6 1221 382000 83403 $ 38,02 $ 46.409 7 ½ 1519 382000 83403 $ 38,02 $ 57.759 8 1519 382000 83403 $ 38,02 $ 57.759 9 1603 382000 83403 $ 38,02 $ 60.942 10 1603 382000 83403 $ 38,02 $ 60.942 12 1837 382000 83403 $ 38,02 $ 69.862 15 1837 382000 83403 $ 38,02 $ 69.862 20 1854 382000 83403 $ 38,02 $ 70.512 25 2006 382000 83403 $ 38,02 $ 76.263 30 2006 382000 83403 $ 38,02 $ 76.263 36 2006 382000 83403 $ 38,02 $ 76.263 40 3043 382000 83403 $ 38,02 $ 115.701 50 3043 382000 83403 $ 38,02 $ 115.701 60 3066 382000 83403 $ 38,02 $ 116.568 75 3122 382000 83403 $ 38,02 $ 118.723 80 3122 382000 83403 $ 38,02 $ 118.723 Cuadro 73. Estándar de la mano de obra directa para el proceso de rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA PARA EL REBOBINADO 1.1.1.10 DE MOTORES TRIFASICOS DE 1800-3600 R.P.M Salario HP Tiempo Sueldo/min. Costo Sueldo Prestaciones 1 679 382000 83403 $ 38,02 $ 25.818 2 679 382000 83403 $ 38,02 $ 25.818 3 729 382000 83403 $ 38,02 $ 27.734 4 729 382000 83403 $ 38,02 $ 27.734 5 786 382000 83403 $ 38,02 $ 29.869 6 886 382000 83403 $ 38,02 $ 33.685 6,6 903 382000 83403 $ 38,02 $ 34.335 7,5 1124 382000 83403 $ 38,02 $ 42.719 9 1207 382000 83403 $ 38,02 $ 45.902 10 1340 382000 83403 $ 38,02 $ 50.966 11 1358 382000 83403 $ 38,02 $ 51.616 12 1380 382000 83403 $ 38,02 $ 52.485 15 1540 382000 83403 $ 38,02 $ 58.554 20 1591 382000 83403 $ 38,02 $ 60.487 25 1619 382000 83403 $ 38,02 $ 61.563 30 1925 382000 83403 $ 38,02 $ 73.200 40 2182 382000 83403 $ 38,02 $ 82.965 50 2751 382000 83403 $ 38,02 $ 104.613 60 2911 382000 83403 $ 38,02 $ 110.682 242 75 3562 382000 83403 $ 38,02 $ 135.429 80 3579 382000 83403 $ 38,02 $ 136.085 90 5217 382000 83403 $ 38,02 $ 198.372 100 6437 382000 83403 $ 38,02 $ 244.770 150 6472 382000 83403 $ 38,02 $ 246.071 200 6677 382000 83403 $ 38,02 $ 253.873 Cuadro 74. Estándar de la mano de obra directa para el proceso de rebobinado de motores monofásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. 1.1.1.11 COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA PARA EL REBOBINADO DE MOTORES MONOFASICOS DE 1200 R.P.M Salario HP Tiempo Sueldo/min. Costo Sueldo Prestaciones 1/3 1963 382000 83403 $ 38,02 $ 74.624 ½ 2176 382000 83403 $ 38,02 $ 82.736 ¾ 2176 382000 83403 $ 38,02 $ 82.736 1 2516 382000 83403 $ 38,02 $ 95.653 Cuadro 75. Estándar de la mano de obra directa para el proceso de rebobinado de motores monofásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. 1.1.1.11.1.1.1.1 COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA PARA EL REBOBINADO DE MOTORES MONOFASICOS DE 1800-3600 R.P.M HP Tiempo Salario Sueldo/min. Costo Sueldo Prestaciones 1/3 793 382000 83403 $ 38,02 $ 30.160 Cuadro 76. Estándar de la mano de obra directa para el proceso de mantenimiento de motores trifásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA PARA EL MANTENIMIENTO DE MOTORES TRIFASICOS DE 1200 R.P.M Salario HP Tiempo Sueldo/min. Costo Sueldo Prestaciones 1 536 382000 83403 $ 38,02 $ 20.379 2 553 382000 83403 $ 38,02 $ 21.029 3 596 382000 83403 $ 38,02 $ 22.659 4 596 382000 83403 $ 38,02 $ 22.659 5 669 382000 83403 $ 38,02 $ 25.433 6 711 382000 83403 $ 38,02 $ 27.031 7 858 382000 83403 $ 38,02 $ 32.635 8 858 382000 83403 $ 38,02 $ 32.635 243 Cuadro 77. Estándar de la mano de obra directa para el proceso de mantenimiento de motores trifásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA PARA EL MANTENIMIENTO DE MOTORES TRIFASICOS DE 1800-3600 R.P.M Salario HP Tiempo Sueldo/min. Costo Sueldo Prestaciones 1 373 382000 83403 $ 38,02 $ 14.198 2 407 382000 83403 $ 38,02 $ 15.487 3 407 382000 83403 $ 38,02 $ 15.487 4 407 382000 83403 $ 38,02 $ 15.487 5 413 382000 83403 $ 38,02 $ 15.705 6 500 382000 83403 $ 38,02 $ 19.018 7 500 382000 83403 $ 38,02 $ 19.018 9 500 382000 83403 $ 38,02 $ 19.018 10 500 382000 83403 $ 38,02 $ 19.018 12 500 382000 83403 $ 38,02 $ 19.018 15 517 382000 83403 $ 38,02 $ 19.672 20 517 382000 83403 $ 38,02 $ 19.672 25 560 382000 83403 $ 38,02 $ 21.293 30 645 382000 83403 $ 38,02 $ 24.525 40 685 382000 83403 $ 38,02 $ 26.044 50 719 382000 83403 $ 38,02 $ 27.344 60 884 382000 83403 $ 38,02 $ 33.593 75 917 382000 83403 $ 38,02 $ 34.882 80 935 382000 83403 $ 38,02 $ 35.538 90 952 382000 83403 $ 38,02 $ 36.194 100 998 382000 83403 $ 38,02 $ 37.928 150 1156 382000 83403 $ 38,02 $ 43.940 200 1156 382000 83403 $ 38,02 $ 43.940 Cuadro 78. Estándar de la mano de obra directa para el proceso de mantenimiento de motores monofásicos de corriente alterna de 1200 r.p.m. COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA PARA EL MANTENIMIENTO DE MOTORES MONOFASICOS DE 1200 R.P.M HP Salario Tiempo Sueldo/min. Costo Sueldo Prestaciones 1/3 476 382000 83403 $ 38,02 $ 18.114 ½ 578 382000 83403 $ 38,02 $ 21.975 ¾ 612 382000 83403 $ 38,02 $ 23.287 1 704 382000 83403 $ 38,02 $ 26.761 1 1/2 743 382000 83403 $ 38,02 $ 28.255 Cuadro 79. Estándar de la mano de obra directa para el proceso de mantenimiento de motores monofásicos de corriente alterna de 1800-3600 r.p.m. COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA PARA EL MANTENIMIENTO DE MOTORES MONOFASICOS DE1800-3600 R.P.M HP Tiempo Salario Sueldo/min. Costo 244 Sueldo Prestaciones 1/3 465 382000 83403 $ 38,02 $ 17.692 ½ 499 382000 83403 $ 38,02 $ 18.981 ¾ 551 382000 83403 $ 38,02 $ 20.932 1 648 382000 83403 $ 38,02 $ 24.639 1 1/2 670 382000 83403 $ 38,02 $ 25.489 2 1/2 716 382000 83403 $ 38,02 $ 27.206 3 1/2 721 382000 83403 $ 38,02 $ 27.422 5 755 382000 83403 $ 38,02 $ 28.715 8.4.3 Estándares de Costos Generales de fabricación. Dentro de estos costos se encuentran aquellos costos que no son materiales directos ni mano de obra directa. Aquí también se nos presenta un problema que es la manera de asignar los costos a los distintos tipos de motores que hay. Estos costos serán calculados y cargados por medio de una tasa estándar ya que se hace muy difícil establecer un estándar para cada tipo de motor, debido a las diversas clasificaciones como cantidad de caballos de potencia (HP), revoluciones por minutos ( R.P.M ), monofásicos, trifásicos. Lo cual hace que se complique la estandarización para estos costos. La tasa estándar será calculada de la siguiente manera: Promedio de CGF Tasa estandar = Nivel de producción promedio 8.4.3.1 Estándar de la cantidad de materiales indirectos. Dentro de esta se puede encontrar algunos materiales que hacen parte del servicio de forma directa y otros que se utilizan para la realización del servicio. En el siguiente cuadro se muestra el costo de los materiales indirectos utilizados: Cuadro 80. Tasa estándar de materiales indirectos. TASA ESTANDAR DE LOS MATERIALES INDIRECTOS Materiales Promedio/mes Costo unit. Total costo $/motor Super bonder (tubo) 15 2500 37500 $ 259 Lijas (lámina) 10 700 7000 $ 48 Varsol (galón) 55 4182 230010 $ 1.586 Cinta adhesiva (rollo) 20 1625 32500 $ 224 Tasa estándar $ 2.117 Para calcular la tasa estándar de materiales indirectos equivalente a $2.117 por motor, se promedió la cantidad de materiales utilizado en diferentes meses para obtener un promedio mensual utilizado de cada material. Esta cantidad se multiplica por su valor unitario que 245 aparece en el cuadro anterior y se divide entre el promedio de la demanda de los motores durante seis meses para obtener el costo de materiales indirectos para cada motor. 8.4.3.2 Estándar de la mano de obra indirecta. Aquí clasifican aquellas personas que colaboran en forma indirecta para la prestación de los servicios. Para el cálculo de la tasa estándar de la mano de obra indirecta se sumó el sueldo de los trabajadores indirectos más las sus prestaciones sociales, con lo cual se obtuvo el costo total de mano de obra indirecta mensual, para luego dividir este costo entre el promedio de motores mensual que es de 145, obteniendo la tasa estándar de mano de obra indirecta igual a $51.384 por motor. Cuadro 81. Tasa estándar de la mano de obra indirecta. TASA ESTANDAR PARA LOS COSTOS DE MANO DE OBRA INDIRECTA Sueldo CARGOS # de trabajadores Prestaciones Salario/mes Gerente general 1 1200000 262000 $ 1.462.000 Gerente producción 1 1200000 262000 $ 1.462.000 Administrador 1 765000 167025 $ 932.025 Aux. contable 1 286000 62443 $ 348.443 Conductores 2 306240 66862 $ 746.205 Almacenista 1 286000 62443 $ 348.443 Ing. Producción 1 600000 131000 $ 731.000 Analista de producción 1 286000 62443 $ 348.443 Secretaria producción 1 308000 67247 $ 375.247 Secretaria 1 286000 62443 $ 348.443 Mensajero 1 286000 62443 $ 348.443 Total salarios administrativos mensual $ 7.450.693 Tasa estándar de costo de mano de obra indirecta $ 51.384 Para determinar las prestaciones sociales se tuvo en cuenta el cálculo de las cesantías, interés sobre cesantías, primas y vacaciones que corresponden a un mes de trabajo de la siguiente manera: Cesantías: se remunera siempre y cuando el trabajador haya laborado un mínimo de 30 días. Se paga un salario básico mensual por cada año de trabajo. Interés sobre cesantías: se remunera siempre y cuando el trabajador haya laborado un mínimo de 30 días. Se paga el 12% anual del valor de las cesantías. Primas: se remunera siempre y cuando el trabajador haya laborado un mínimo de 90 días durante un mismo semestre. El valor a pagar es un sueldo básico mensual por cada año de servicio. Vacaciones: se remunera siempre y cuando el trabajador haya laborado un mínimo de 180 días. Se paga medio salario básico mensual por cada año de trabajo. 246 Para calcular el equivalente a un mes de trabajo para cada una de las prestaciones sociales realizaremos las siguientes conversiones. 8.4.3.3 Estándar de costos indirectos de fabricación. Dentro de estos costos encontramos para la empresa eléctrica Casa del Embobinador la electricidad, el agua, el gas natural y el teléfono. A continuación se aprecia en el siguiente cuadro el cálculo de la tasa estándar para los costos indirectos de fabricación tomando como referencia el promedio de consumo de estos costos indirectos durante un periodo de seis meses. Cuadro 82. Calculo de la tasa estándar para los costos indirectos de fabricación CIF 1.1.1.11.1.1.1.2 TASA ESTANDAR PARA LOS CIF MESES LUZ AGUA 1.1.1.11.1.1.1.3 GAS MARZO $ 703.047 $ 249.439 $ 74.732 ABRIL $ 362.518 $ 191.222 $ 68.534 MAYO $ 240.520 $ 228.229 $ 104.417 JUNIO $ 470.490 $ 223.060 $ 105.282 JULIO $ 608.400 $ 265.499 $ 101.074 AGOSTO $ 532.435 $ 113.626 $ 303.281 PROMEDIO $ 486.235 $ 211.846 $ 126.220 Tasa estándar $ 3.353 $ 1.461 $ 870 1.1.1.11.1.1.1.4 Tasa estándar de los CIF $ 5685 Para el cálculo de la tasa estándar de energía eléctrica, se tomó como base de cálculo para estimar el promedio mensual de la planta el 65% del valor total de energía eléctrica consumida por la empresa. Con las tasas estándar calculada para materiales indirectos, mano de obra indirecta y costos indirectos de fabricación, se puede obtener sumando estas tasa una tasa estándar de gastos generales de fabricación la cual se le asignara a cada motor para los procesos de rebobinado y mantenimiento para obtener el costo de producción de rebobinado y mantenimiento. Entonces la tasa estándar de gastos generales de fabricación será: $ 59.186 por motor. 8.5 DETERMINACIÓN DEL COSTO DE PRODUCCIÓN PARA LOS SERVICIOS DE REBOBINADO Y MANTENIMIENTO DE MOTORES DE CORRIENTE ALTERNA MONOFASICOS Y TRIFÁSICOS DE 1200 Y 1800 R.P.M. Para obtener el costo de producción para el rebobinado y el mantenimiento de motores de corriente alterna monofásicos y trifásicos solo basta sumar el costo de mano de obra directa mas costo de materiales directos mas tasa estándar de gastos generales de fabricación. Lo cual se mostrara a continuación en las siguientes tablas. 247 Cuadro 83. Determinación del costo de producción para el rebobinado de motores monofásicos de corriente alterna de 1200 R.P.M. COSTO DE PRODUCCIÓN PARA EL REBOBINADO DE MOTORES MONOFASICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1200 R.P.M HP Materiales directos Mano de obra directa GGF Costo prod. 1/3 $ 20.235 $ 74.624 $ 59.186 $ 154.045 ½ $ 24.638 $ 82.736 $ 59.186 $ 166.560 ¾ $ 26.781 $ 82.736 $ 59.186 $ 168.703 1 $ 31.452 $ 95.653 $ 59.186 $ 186.291 Cuadro 84. Determinación del costo de producción para el rebobinado de motores monofásicos de corriente alterna de 1800-3600 R.P.M. COSTO DE PRODUCCIÓN PARA EL REBOBINADO DE MOTORES MONOFASICOS DE CORRIENTE ALTERNA DE 1800-3600 R.P.M HP Materiales directos Mano de obra directa GGF Costo prod. 1/3 $ 15.524 $ 30.160 $ 59.186 $ 104.870 Cuadro 85. Determinación del costo de producción para el rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 1200 R.P.M. COSTO DE PRODUCCIÓN PARA EL REBOBINADO DE MOTORES TRIFASICO DE CORRIENTE ALTERNA DE 1200 R.P.M HP Materiales directos Mano de obra directa GGF Costo prod. 1 $ 21.020 $ 56.221 $ 59.186 $ 136.427 2 $ 29.688 $ 38.493 $ 59.186 $ 127.367 3 $ 41.366 $ 40.407 $ 59.186 $ 140.959 4 $ 46.336 $ 40.407 $ 59.186 $ 145.929 5 $ 51.397 $ 43.592 $ 59.186 $ 154.175 6 $ 68.798 $ 46.409 $ 59.186 $ 174.393 7 $ 91.229 $ 57.759 $ 59.186 $ 208.174 8 $ 107.332 $ 57.759 $ 59.186 $ 224.277 9 $ 123.434 $ 60.942 $ 59.186 $ 243.562 10 $ 134.805 $ 60.942 $ 59.186 $ 254.933 12 $ 146.176 $ 69.862 $ 59.186 $ 275.224 15 $ 168.917 $ 69.862 $ 59.186 $ 297.965 20 $ 182.536 $ 70.512 $ 59.186 $ 312.234 25 $ 196.155 $ 76.263 $ 59.186 $ 331.604 30 $ 179.131 $ 76.263 $ 59.186 $ 314.580 36 $ 209.024 $ 76.263 $ 59.186 $ 344.473 40 $ 211.712 $ 115.701 $ 59.186 $ 386.599 50 $ 249.048 $ 115.701 $ 59.186 $ 423.935 60 $ 283.695 $ 116.568 $ 59.186 $ 459.449 75 $ 318.343 $ 118.723 $ 59.186 $ 496.252 80 $ 352.990 $ 118.723 $ 59.186 $ 530.899 248 Cuadro 86. Determinación del costo de producción para el rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 1800-3600 R.P.M. COSTO DE PRODUCCIÓN PARA EL REBOBINADO DE MOTORES TRIFASICO DE CORRIENTE ALTERNA DE 1800-3600 R.P.M HP Materiales directos Mano de obra directa GGF Costo prod. 1 $ 32.684 $ 25.818 $ 59.186 $ 117.688 2 $ 34.052 $ 25.818 $ 59.186 $ 119.056 3 $ 43.975 $ 27.734 $ 59.186 $ 130.895 4 $ 51.865 $ 27.734 $ 59.186 $ 138.785 5 $ 53.798 $ 29.869 $ 59.186 $ 142.853 6 $ 59.803 $ 33.685 $ 59.186 $ 152.674 6,6 $ 60.829 $ 34.335 $ 59.186 $ 154.350 7,5 $ 75.803 $ 42.719 $ 59.186 $ 177.708 9 $ 85.658 $ 45.902 $ 59.186 $ 190.746 10 $ 111.534 $ 50.966 $ 59.186 $ 221.686 11 $ 120.787 $ 51.616 $ 59.186 $ 231.590 12 $ 127.183 $ 52.485 $ 59.186 $ 238.854 15 $ 128.392 $ 58.554 $ 59.186 $ 246.132 20 $ 135.701 $ 60.487 $ 59.186 $ 255.374 25 $ 116.885 $ 61.563 $ 59.186 $ 237.635 30 $ 195.155 $ 73.200 $ 59.186 $ 327.541 40 $ 220.428 $ 82.965 $ 59.186 $ 362.579 50 $ 345.056 $ 104.613 $ 59.186 $ 508.855 60 $ 430.953 $ 110.682 $ 59.186 $ 600.821 75 $ 476.185 $ 135.429 $ 59.186 $ 670.800 80 $ 561.964 $ 136.085 $ 59.186 $ 757.235 90 $ 692.975 $ 198.372 $ 59.186 $ 950.534 100 $ 775.654 $ 244.770 $ 59.186 $ 1.079.610 150 $ 1.153.154 $ 246.071 $ 59.186 $ 1.458.411 200 $ 1.609.814 $ 253.873 $ 59.186 $ 1.922.873 Cuadro 87. Determinación del costo de producción para el mantenimiento de motores monofásicos de corriente alterna de 1200 R.P.M. COSTO DE PRODUCCIÓN PARA EL MANTENIMIENTO DE MOTORES MONOFASICO DE CORRIENTE ALTERNA DE 1200 R.P.M HP Materiales directos Mano de obra directa GGF Costo prod. 1/3 $ 16.203 $ 18.114 $ 59.186 $ 93.503 ½ $ 17.427 $ 21.975 $ 59.186 $ 98.589 ¾ $ 18.211 $ 23.287 $ 59.186 $ 100.685 1 $ 19.482 $ 26.761 $ 59.186 $ 105.429 1 1/2 $ 20.302 $ 28.255 $ 59.186 $ 107.743 Cuadro 88. Determinación del costo de producción para el mantenimiento de motores monofásicos de corriente alterna de 1800-3600 R.P.M 249 1.1.1.12 COSTO DE PRODUCCIÓN PARA EL MANTENIMIENTO DE MOTORES MONOFASICO DE CORRIENTE ALTERNA DE 1800-3600 R.P.M HP Materiales directos Mano de obra directa GGF Costo prod. 1/3 $ 15.610 $ 17.692 $ 59.186 $ 92.488 1/2 $ 16.252 $ 18.981 $ 59.186 $ 94.419 3/4 $ 17.767 $ 20.932 $ 59.186 $ 97.885 1 $ 18.672 $ 24.639 $ 59.186 $ 102.497 1 ½ $ 19.127 $ 25.489 $ 59.186 $ 103.802 2 ½ $ 20.642 $ 27.206 $ 59.186 $ 107.034 3 ½ $ 21.042 $ 27.422 $ 59.186 $ 107.651 5 $ 22.322 $ 28.715 $ 59.186 $ 110.223 Cuadro 89. Determinación del costo de producción para el mantenimiento de motores trifásicos de corriente alterna de 1200 R.P.M. COSTO DE PRODUCCIÓN PARA EL MANTENIMIENTO DE MOTORES TRIFASICO DE CORRIENTE ALTERNA DE 1200 R.P.M HP Materiales directos Mano de obra directa GGF Costo prod. 1 $ 20.302 $ 20.379 $ 59.186 $ 99.867 2 $ 22.542 $ 21.029 $ 59.186 $ 102.757 3 $ 23.504 $ 22.659 $ 59.186 $ 105.349 4 $ 24.337 $ 22.659 $ 59.186 $ 106.182 5 $ 25.329 $ 25.433 $ 59.186 $ 109.948 6 $ 26.354 $ 27.031 $ 59.186 $ 112.571 7 $ 32.270 $ 32.635 $ 59.186 $ 124.092 8 $ 35.806 $ 32.635 $ 59.186 $ 127.628 Cuadro 90. Determinación del costo de producción para el mantenimiento de motores trifásicos de corriente alterna de 1800-3600 R.P.M. COSTO DE PRODUCCIÓN PARA EL MANTENIMIENTO DE MOTORES TRIFASICO DE CORRIENTE ALTERNA DE 1800-3600 R.P.M HP Materiales directos Mano de obra directa GGF Costo prod. 1 $ 17.427 $ 14.198 $ 59.186 $ 90.811 2 $ 24.364 $ 15.487 $ 59.186 $ 99.037 3 $ 26.354 $ 15.487 $ 59.186 $ 101.027 4 $ 27.154 $ 15.487 $ 59.186 $ 101.827 5 $ 31.113 $ 15.705 $ 59.186 $ 106.005 6 $ 34.653 $ 19.018 $ 59.186 $ 112.857 7 $ 36.062 $ 19.018 $ 59.186 $ 114.266 9 $ 50.154 $ 19.018 $ 59.186 $ 128.358 10 $ 55.948 $ 19.018 $ 59.186 $ 134.152 12 $ 57.104 $ 19.018 $ 59.186 $ 135.308 15 $ 61.714 $ 19.672 $ 59.186 $ 140.572 20 $ 65.754 $ 19.672 $ 59.186 $ 144.612 250 25 $ 70.276 $ 21.293 $ 59.186 $ 150.755 30 $ 80.399 $ 24.525 $ 59.186 $ 164.110 40 $ 92.271 $ 26.044 $ 59.186 $ 177.501 50 $ 107.848 $ 27.344 $ 59.186 $ 194.379 60 $ 122.170 $ 33.593 $ 59.186 $ 214.950 75 $ 133.255 $ 34.882 $ 59.186 $ 227.324 80 $ 144.024 $ 35.538 $ 59.186 $ 238.749 90 $ 167.829 $ 36.194 $ 59.186 $ 263.209 100 $ 188.588 $ 37.928 $ 59.186 $ 285.702 150 $ 258.801 $ 43.940 $ 59.186 $ 361.927 200 $ 326.267 $ 43.940 $ 59.186 $ 429.393 251 CAPITULO 9 MANUAL DE FUNCIONES DE LA EMPRESA ELÉCTRICA CASA DEL EMBOBINADOR 252 9. MANUAL DE FUNCIONES Y ESPECIFICACIÓN DE LOS CARGOS El manual de funciones se define como el proceso mediante el cual se determina la información pertinente relativa a un trabajo específico mediante observación y estudio. Contiene la especificación de las tareas y sus habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridas por parte del trabajador para que se logre un adecuado ejercicio y cumplimiento de sus funciones. A través de la descripción de los cargos de una empresa se informa formalmente al comité de valuación la naturaleza de los puestos de trabajo; ¿qué debe hacer?, ¿por qué existen? Y ¿cómo se hacen las cosas?. 9.1 PROCESO Y ANÁLISIS DEL TRABAJO A DESARROLLAR El método que llevaremos a cabo será el “método mixto”, el cual consiste en un cuestionario y observación directa ambos con el ocupante del cargo. Este tiene como ventajas: • La veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y el hecho de que este sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo. 253 • No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores. • El método del cuestionario es el que más abarca, pues puede ser distribuido a todos los ocupantes del cargo, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan respondido. Para este proceso se diligencia el formato de encuesta por los encuestadores a través de entrevistas con las personas encargadas de dicho cargo y por observación directa, con la supervisión del jefe inmediato para determinar las funciones y responsabilidades de cada cargo. 9.2 DESCRIPCIÓN DE LOS CARGOS Una descripción de cargo es un enunciado o listado de deberes y responsabilidades asignadas a cada cargo; éstas suelen ser muy variadas, pueden consistir en textos muy breves o ser muy largos y detallados, con gran cantidad de información suplementaria; la extensión o el detalle depende del tipo de puesto en cuestión. Las descripciones de los cargos de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador se prepararon de acuerdo al contenido de cada cargo y con la ayuda de la información recopilada por medio de las encuestas (ver anexo 8 formato de encuestas), a las entrevistas a titulares, después de la revisión por parte del grupo analista conformado por: 254 Joaquín Menco González (estudiante de ingeniería industrial) Mabel Rocio Rueda de los Rios (estudiante de ingeniería industrial) Lo que se quiere alcanzar en este objetivo es el de presentar una información clara, precisa y concisa de las actividades desempeñadas por cada cargo dentro de la organización, lo cual le proporcionará a esta, una herramienta más para ser más eficiente, evitando que las personas que desempeñen dichos cargos, realicen funciones ajenas al cargo para el cual fue contratado. El tipo de información que debe obtenerse para el análisis del cargo puede clasificarse de la siguiente manera: 9.2.1 Información del cargo. Esta parte contiene el título del cargo descrito, localización organizacional, departamento al cual pertenece, el cargo, título del cargo del superior inmediato al cual reporta directamente y la fecha que servirá para determinar si la descripción se encuentra actualizada. 255 9.2.2 Objetivo del puesto. Consiste en una explicación breve y precisa de las actividades, la razón por la cual existe el cargo con el objeto fundamental de que quien lo lea, comprenda la esencia y la importancia del puesto para lograr ol s objetivos organizacionales. 9.2.3 Funciones específicas. Aquí se describen en forma detallada todas las funciones y responsabilidades que debe poseer el cargo en cuestión. 9.2.4 Requisitos del cargo. Aquí se da una clara explicación de los requisitos mínimos que se exigen para que el trabajo sea eficientemente desempeñado. El cual depende del tipo de trabajo que se esté considerando y los propósitos para los cuales vaya a servir la especificación, como son: a. Educación: aquella educación formal y cursos especiales necesarios para desarrollar el trabajo. b. Experiencia: indica el tiempo mínimo de experiencia que se requiere para que el trabajador pueda desempeñar el cargo. c. Entrenamiento: es el tiempo que una persona con la educación especificada requiere para familiarizarse con el trabajo en miras de desempeñarlo satisfactoriamente. 9.2.5 Habilidades requerida por el cargo. a. Habilidad administrativa: consiste en la habilidad de planear, dirigir, controlar y evaluar resultados y tipos de supervisión que se requieran sobre subordinados. 256 b. Habilidad técnica: consiste en aquellos conocimientos, normas, procedimientos, experiencias y entrenamiento necesario para ejercer el puesto. c. Habilidad en relaciones humanas: capacidad para interactuar con otras personas en el desarrollo de las funciones que demande el cargo. 9.2.6 Marco de referencia. Se refiere a las reglas, precedentes, métodos, procedimientos y/o principios que limitan, definen, orientan y/o regulan las actividad mental requerida. Define el que y el como en los diferentes niveles de la organización. NIVEL BAJO Están claramente definidos. NIVEL MEDIO Están parcialmente definidos. NIVEL ALTO El que esta dado y el como delegado. 9.2.7 Complejidad de pensamiento. Se refiere a la intensidad del proceso mental que exige el cargo par identificar, analizar y solucionar un problema. Varía entre simples elecciones entre cosas ya conocidas hasta el desarrollo de nuevos conceptos y soluciones imaginativas en situaciones nuevas o desconocidas. 9.2.8 Magnitud. Se refiere al volumen de dinero anual del área o áreas mas claramente afectadas por el puesto en dinero constante. Ingresos, inventarios, materia prima, egresos, cartera, costo de nomina anual, presupuestos a cargo, equipos. 257 Se estructura la puntuación de acuerdo a niveles jerárquicos. Estos definen la responsabilidad por Ingresos, inventarios, materia prima, egresos, cartera, costo de nomina anual, presupuestos a cargo, equipos, decisiones administrativas y operativas propias de la planta. 9.2.9 Impacto. Se refiere a la forma directa o indirecta en las que las actividades del cargo afecta el logro de los objetivos finales de la empresa. Señala el grado de participación que tiene el cargo en logro de los resaltados finales de la organización. 9.2.10 Libertad de actuación. Se refiere al grado de control y de orientación personal o de procedimiento y a políticas de servicio, es decir los limites, reglas, procedimientos y normas dentro de las cuales el titular puede actuar. 258 DESCRIPCIÓN DEL CARGO IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBRE: Jefe de taller CODIGO: 01 DEPARTAMENTO: Operativo SUPERIOR INMEDIATO: Ing. de Producción e Ing. de proyectos. JORNADA DE TRABAJO: 7:30-12:00 a.m. 1:30-5:30 p.m. OBJETIVO DEL PUESTO Velar por el buen funcionamiento de los trabajadores de la planta y orientar al equipo de trabajo en labores de rebobinado, armado de motores, prueba de los equipos, lijado de motores, pintura, limpieza, arreglo de las instalaciones y todo aquello que esté a su alcance. FUNCIONES ESPECÍFICAS • Recibir los equipos y estar pendiente de identificar el daño que tiene junto al servicio a prestar, supervisando a los trabajadores que están desarmando el equipo. • Realizar los trabajos especiales dentro o fuera de la empresa. 259 • Supervisar el informe que le envía el técnico acerca del trabajo que se va a realizar en el equipo y entregarlo al ingeniero de producción. • Recibir los trabajos terminados por el técnico y Verificar la calidad del trabajo realizado para cumplir con los requisitos exigidos por los clientes y luego enviarlo al ingeniero de producción. • Supervisar diariamente la ejecución de la operaciones por medio de una inspección constante a los trabajadores de la planta, para observar el desarrollo de las operaciones de cada trabajo y llevar un control de estos. • Coordinar el aseo de la planta de producción asignando instrucciones a los compañeros de trabajo adecuados. • Orientar y asesorar a los empleados en dudas y temas que estén a su alcance concernientes al trabajo en desarrollo. • Verificar los servicios prestados a las empresas realizando visitas y toma de lecturas a los equipos reparados. • Cumplir todas aquellas funciones adicionales que su superior inmediato le ordene. REQUISITOS DEL CARGO EDUCACION MÍNIMA: Haber cursado bachillerato y conocimientos eléctricos. EXPERIENCIA: 3 años ENTRENAMIENTO: 6 meses 260 5. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS El cargo no siempre tiene la autoridad para tomar decisiones, algunas veces tiene que reportar detalles al superior inmediato. 6. HABILIDADES TÉCNICAS El jefe de taller requiere un grado de educación básica secundaria y de conocimientos básicos del puesto para poder introducirlo en las labores que el cargo exige. 7. HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS Se requiere de habilidad para comprender a los demás, informar y/o servir a otros en las labores que ejecuta a diario. 8. MARCO DE REFERENCIA El jefe de taller no siempre está limitado por las instrucciones que le son dadas, por reglas definidas y detalladas. Requiere desarrollar iniciativa para aplicar los procedimientos definidos. 9. COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO Debe tener capacidad para asociar situaciones, hechos y resultados de experiencia dentro de los patrones establecidos. 261 10. MAGNITUD No maneja cuantías de unidades monetarias en el desempeño de su cargo. Maneja herramientas., equipos de prueba y maquinaria para el desarrollo de su trabajo y para el enriquecimiento del aprendizaje de sus compañeros. 11. IMPACTO El jefe de taller colabora con sus compañeros enseñando lo que ha aprendido a través de la experiencia adquirida. Debido a lo anteriormente expuesto, él influye de manera directa en los resultados de los objetivos de la empresa 12. LIBERTAD DE ACTUACIÓN El jefe de taller debe estar dispuesto a dar instrucciones y realizar las rutinas que se le establezcan. Está sujeto a la supervisión permanente de su jefe. 13. CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGOS La persona que asuma este cargo estará expuesta a peligros eléctricos, peligros de máquinas, algunos golpes y caídas, olores intensos y algunos ruidos intermitentes. 262 DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBRE: Conductor CODIGO: 02 DEPARTAMENTO: Operativo SUPERIOR INMEDIATO: Administrador. JORNADA DE TRABAJO: 7:30-12:00 a.m. 1:30-5:30 p.m. 2. OBJETIVO DEL PUESTO Transportar a los trabajadores administrativos, operativos y los equipos que se les va a prestar o se les ha prestado el servicio trasladando a los sitios indicados por medio de los automóviles. 3. FUNCIONES ESPECÍFICAS • Verificar que los equipos sean montados en el vehículo adecuadamente. • Asegurar los equipos, teniendo el mayor cuidado posible de la ubicación en el vehículo y transporte de estos para así evitar caídas o deterioros en el material. • Conducir el vehículo hasta sus clientes o distribuidores finales, transportando además de los materiales y equipos, a los trabajadores y administrativos, con 263 precauciones teniendo en cuenta todas las normas de transito; para llegar al destino indicado por la empresa en buen estado y en el menor tiempo posible. • Llevar y recoger la correspondencia, facturas, presupuestos, ordenes de trabajo y la información necesaria de lo clientes. • Cumplir todas aquellas funciones adicionales que su superior inmediato le ordene. 4. REQUISITOS DEL CARGO EDUCACION MÍNIMA: Haber cursado Bachillerato EXPERIENCIA: 6 meses ENTRENAMIENTO: Entre una y tres semanas. 5. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS El cargo tiene la autoridad para tomar decisiones en coordinación con su jefe inmediato, cuando estas competen con sus labores. 6. HABILIDADES TÉCNICAS El conductor requiere un grado de educación secundaria y de conocimientos básicos del puesto. Debe familiarizarse con su trabajo y con el vehículo como maquina de trabajo. Poseer la documentación legal necesaria para desarrollar su labor. 264 7. HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS Se requiere de habilidad para comprender a los demás, informar y/o servir a otros en las labores que ejecuta a diario. Se relaciona con el administrador y el Ingeniero de producción para informarle como llegaron los equipos a sus destinos. Se relaciona con los clientes y/o distribuidores finales, para hacerle la entrega de los pedidos. 8. MARCO DE REFERENCIA El conductor recibe las instrucciones y reglas definidas. Requiere desarrollar iniciativa para aplicar los procedimientos definidos. Debe tomar decisiones dentro de las instrucciones establecidas. 9. COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO Debe tener capacidad para tomar decisiones en situaciones simples dentro de los patrones establecidos. 10. MAGNITUD No maneja cuantías de unidades monetarias en el desempeño de su cargo. Sólo maneja un vehículo. Debe cuidar y velar por la seguridad del personal, el equipo que transporta y el vehículo que conduce. 265 11. IMPACTO El conductor sólo lleva documentos que informan sobre el producto que transporta. No tiene acceso a documentos confidenciales. No influye de manera directa en los resultados de los objetivos de la empresa. 12. LIBERTAD DE ACTUACIÓN El conductor está sujeto a instrucciones y debe realizar las rutinas que se le establezcan. Está sujeto a la supervisión general de su jefe. 13. CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGOS La persona que asuma este cargo estará expuesta a accidentes de tránsito, altas cantidades de polvo, altas intensidades de ruidos. 266 DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBRE: Electricista Embobinador CODIGO: 03 DEPARTAMENTO: Operativo SUPERIOR INMEDIATO: Jefe de taller e Ingeniero de Producción JORNADA DE TRABAJO: 7:30-12:00 a.m. 1:30-5:30 p.m. 2. OBJETIVO DEL PUESTO Se encarga de realizar trabajos de rebobinado de motores eléctricos para el cumplimiento en la prestación del servicio solicitado por los clientes mediante el uso de procedimientos y herramientas necesarias para el desarrollo del trabajo. 3. FUNCIONES ESPECÍFICAS • Recoger y verificar los datos de los motores por medio de una observación minuciosa, para detectar el problema que tiene el embobinado y las partes mecánicas anotando la información en órdenes de trabajo. • Sacar el alambre quemado y remplazarlo por uno nuevo, utilizando el siguiente procedimiento: los alambres son montados en la máquina y ésta procede a darle las vueltas anteriormente contadas, luego se amarran en la parte trasera 267 del embobinado y en la parte delantera se conectan los terminales; se realizan pruebas con el baker, se barnizan, se meten al horno, se arman y se prueban para enviarlo al cliente. • Verificar manualmente las vueltas que tiene el embobinado, para luego a través de una máquina que tiene un contador de vueltas proceder a realizar los grupos de bobinas e introducirlos en el estator del motor y hacer la conexión. • Realizar pruebas del núcleo cuando el motor ha tenido arrastre, para detectar si hay cortos en el estator y dependiendo de los resultados se decide a desarmar el motor, verificando las camisas, balineras y realizando los cambios necesarios en los elementos averiados; además se arma el motor al terminar el trabajo. • Cumplir todas aquellas funciones adicionales que su superior inmediato le ordene. 4. REQUISITOS DEL CARGO EDUCACION MÍNIMA: Haber cursado Bachillerato, conocimientos en mantenimiento y rebobinado. EXPERIENCIA: 1 año ENTRENAMIENTO: 2 o 3 meses. 5. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS El cargo tiene la autoridad para tomar decisiones en coordinación con su jefe inmediato, cuando estas competen con sus labores y todo lo referente a motores eléctricos. 268 6. HABILIDADES TÉCNICAS El electricista requiere un grado de educación secundaria y de conocimientos básicos del puesto. Debe tener un grado de conocimiento y educación en el área de mantenimiento de máquinas rotativas y de rebobinado. 7. HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS Se requiere de habilidad para comprender a los demás, informar y/o servir a otros en las labores que ejecuta a diario. Se relaciona con el almacenista para adquirir el material necesario del trabajo que le asigna el ingeniero de producción y el jefe de taller. 8. MARCO DE REFERENCIA El electricista recibe las instrucciones y reglas definidas. Requiere desarrollar iniciativa para aplicar los procedimientos definidos. Debe tomar decisiones dentro de las instrucciones establecidas sobre la forma de arreglar los motores eléctricos llevando una rutina para esto. 9. COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO Debe tener capacidad para tomar decisiones en situaciones simples dentro de los patrones establecidos. Debe elegir, entre los casos aprendidos y por experiencias adquiridas, la mejor solución en lo referente al arreglo de motores eléctricos, como realizar la conexión p recisa en el interior de un motor. 269 10. MAGNITUD No maneja cuantías de unidades monetarias en el desempeño de su cargo. Sólo maneja los materiales y equipos para la reparación de los motores eléctricos y motores ya reparados. Debe cuidar el equipo que repara. 11. IMPACTO El electricista sólo maneja documentos que informan sobre el trabajo que está llevando a cabo. No tiene acceso a documentos confidenciales. Influye de manera directa en los resultados de los objetivos de la empresa. 12. LIBERTAD DE ACTUACIÓN El electricista Embobinador está sujeto a instrucciones y debe realizar las rutinas que se le establezcan. Está sujeto a la supervisión general de su jefe inmediato. 13. CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGOS La persona que asuma este cargo estará expuesta a peligros eléctricos, peligros de máquinas, algunos golpes y caídas. 270 DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBRE: Ayudante CODIGO: 04 DEPARTAMENTO: Operativo SUPERIOR INMEDIATO: Ingeniero de Producción y Jefe de taller. TRABAJO: 7:30-12:00 a.m. 1:30-5:30 p.m. 2. OBJETIVO DEL PUESTO Prestar apoyo a sus superiores y al equipo de trabajo en labores de lijado y rebobinado de motores eléctricos, limpieza y mantenimiento de las instalaciones y equipos. 3. FUNCIONES ESPECÍFICAS • Desarmar y armar motores. • Realizar el mantenimiento de las instalaciones con pintura y brocha, teniendo el debido cuidado con los materiales y equipos para mantener la buena imagen de la empresa. • Pulir las piezas a través de la pulidora para realizar un mejor acabado. • Lavar motores para eliminar sucios y ofrecer una mejor presentación al motor. 271 • Barrer el área del taller utilizando utensilios de aseo, teniendo el mayor cuidado posible con los trabajos y materiales que se encuentran en la planta para tener un orden y limpieza en el recinto de trabajo y obtener una mayor eficiencia. • Cumplir todas aquellas funciones adicionales que su superior inmediato le ordene. 4. REQUISITOS DEL CARGO EDUCACION MÍNIMA: Haber cursado Bachillerato y conocimientos en electricidad EXPERIENCIA: Ninguna ENTRENAMIENTO: Entre 1 y 2 meses. 5. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS El cargo no siempre tiene la autoridad para tomar decisiones cuando éstas son de carácter técnico. En caso contrario, debe ser consultado con el superior inmediato, el cual decide que se debe hacer. 6. HABILIDADES TÉCNICAS Requiere un grado de educación básica secundaria y de estudios técnicos en electricidad. Debe familiarizarse con trabajo rutinario y uso de equipo con el fin de adquirir experiencia. 272 7. HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS El cargo requiere en la práctica de las relaciones interpersonales, cortesía para con los demás. Se relaciona con el Jefe de taller y el Ingeniero de Producción para informarle como van los trabajos. 8. MARCO DE REFERENCIA Debe razonar dentro de las instrucciones y reglas definidas, y seguir instrucciones. 9. COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO Debe elegir, entre las cosas aprendidas y por experiencia, plantear soluciones en situaciones simples dentro de los patrones establecidos. 10. MAGNITUD El ayudante debe responder por el buen uso del equipo asignado y los elementos necesarios para la prestación de sus servicios. No maneja cuantías monetarias. 11. IMPACTO Sólo maneja información pertinente al producto que está reparando. No tiene acceso a documentos confidenciales. El cargo incide en el flujo ágil y oportuno de los diferentes materiales para procesos de mantenimiento y rebobinado. 12. LIBERTAD DE ACTUACIÓN Está sujeto a instrucciones y debe realizar las rutinas que se le establezcan. Esta sujeto a la supervisión general de su jefe. 273 13. CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGOS La persona que asuma este cargo estará expuesta a peligros eléctricos, peligros de máquinas, algunos golpes y caídas, olores intensos y algunos ruidos intermitentes. 274 DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBRE: Soldador CODIGO: 05 DEPARTAMENTO: Operativo SUPERIOR INMEDIATO: Ingeniero de Producción y Jefe de taller JORNADA DE TRABAJO: 7:30-12:00 a.m. 1:30-5:30 p.m. 2. OBJETIVO DEL PUESTO Se encarga de soldar toda clase de equipos y elementos eléctricos; además se desempeña en latonería industrial. 3. FUNCIONES ESPECÍFICAS • Soldar puertas, ventanas, equipos y elementos eléctricos para realizar parte de la reparación y/o servicios prestados. • Latonear cajas de control, elaboración de piezas metálicas. • Realizar escaleras, pasamanos, caretas para puertas, ventanas y rejas. • Soldar los equipos que requieren de este servicio utilizando la mecha adecuada, instrumentos necesarios y equipos protectores para unir las partes de los distintos equipos que necesitan restauración. 275 • Cumplir todas aquellas funciones adicionales que su superior inmediato le ordene. 4. REQUISITOS DEL CARGO EDUCACION MÍNIMA: Haber cursado Bachillerato y curso de soladura. EXPERIENCIA: 8 meses ENTRENAMIENTO: Entre 1 y 2 meses. 5. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS El soldador tiene la autoridad para tomar decisiones en coordinación con su jefe inmediato, cuando estas competen con sus labores y todo lo referente a motores eléctricos. 6. HABILIDADES TÉCNICAS Requiere un grado de educación básica secundaria y de estudios técnicos en soldadura. Debe familiarizarse con trabajo rutinario y uso de equipos con el fin de adquirir experiencia. 7. HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS El soldador requiere en la práctica de las relaciones interpersonales, cortesía para con los demás. Se relaciona con el Jefe de taller y el Ingeniero de Producción para rendir cuenta del trabajo realizado. 276 8. MARCO DE REFERENCIA Debe razonar dentro de las instrucciones y reglas definidas y seguir instrucciones. 9. COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO Debe elegir entre las cosas aprendidas y por experiencia, dando soluciones en situaciones simples dentro de los patrones establecidos. 10. MAGNITUD El cargo debe responder por el buen uso del equipo asignado y los elementos necesarios para la prestación de sus servicios. No maneja cuantías monetarias. 11. IMPACTO Sólo maneja información pertinente al elemento que está reparando. No tiene acceso a documentos confidenciales. El cargo incide en la agilidad y precisión para soldar el equipo. 12. LIBERTAD DE ACTUACIÓN Está sujeto a instrucciones y debe realizar las rutinas que se le establezcan. Esta sujeto a la supervisión general de su jefe. 13. CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGOS La persona que asuma este cargo estará expuesta a peligros eléctricos, algunos golpes, quemaduras, olores intensos, enfermedades visuales y algunos ruidos intermitentes. 277 DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBRE: Almacenista CODIGO: 06 DEPARTAMENTO: Operativo SUPERIOR INMEDIATO: Administrador. JORNADA DE TRABAJO: 7:30-12:00 a.m. 1:30-5:30 p.m. 2. OBJETIVO DEL PUESTO Se encarga de recibir, controlar, ordenar y distribuir los materiales y demás documentos que le sean encomendados de acuerdo a la producción de la empresa con el fin de prestar un oportuno servicio al personal de producción de la planta. 3. FUNCIONES ESPECÍFICAS • Llevar un control y el margen de stock de los materiales para que siempre estén disponibles en situaciones que lo ameriten. • Recibo y entrega de mercancía, a través del siguiente mecanismo: se sienta la cantidad de mercancía recibida y los materiales en un libro para llevar un control de éstos. 278 • Sentar en ordenes de trabajo la cantidad de materiales entregados con su respectivo precio para controlar los costos de producción. • Todas aquellas labores y/o tareas propias de su cargo o que le sean asignadas por sus superiores. 4. REQUISITOS DEL CARGO EDUCACION MÍNIMA: Haber cursado Bachillerato EXPERIENCIA: 1 año ENTRENAMIENTO: 2 meses. 5. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS El cargo implica la habilidad para ejecutar las actividades específicas de controlar y distribuirlos materiales; tener conocimiento de la cantidad y ubicación de los mismos. 6. HABILIDADES TÉCNICAS El cargo requiere ser bachiller, estar capacitado con los temas concernientes a materiales de diferentes procesos eléctricos y electrónicos y una experiencia mínima de un año en cargos similares. 7. HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS El almacenista requiere en la práctica de las relaciones interpersonales, cortesía para con los demás. Se relaciona con el Administrador, jefe de taller, ingeniero de producción, operarios embobinadores y eléctricos. 279 8. MARCO DE REFERENCIA Debe razonar dentro de las instrucciones y reglas definidas, debe entregar los materiales a los trabajadores siguiendo instrucciones del administrador y del Ingeniero de producción. 9. COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO Debe elegir entre las cosas aprendidas y por experiencia soluciones en situaciones simples dentro de los patrones establecidos, tales como la ubicación estratégica de alguna materia prima la cual en determinado caso podría ser contraproducente. 10. MAGNITUD El almacenista debe responder por el buen uso de las materias primas, maquinaria asignada para arreglos de equipos y los elementos necesarios para la prestación de sus servicios. No maneja cuantías monetarias. 11. IMPACTO El cargo incide en el flujo ágil y oportuno de la información escrita, generada y recibida en el almacén. 12. LIBERTAD DE ACTUACIÓN Por su naturaleza, el cargo exige realizar funciones sujetas a instrucciones y rutinas establecidas. Respondiendo por el buen uso y manejo de los elementos necesarios en la realización de sus funciones. 280 13. CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGOS La persona que asuma este cargo estará expuesta a mediana cantidad de polvo y algunos golpes. 281 DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBRE: Carpintero CODIGO: 07 DEPARTAMENTO: Operativo SUPERIOR INMEDIATO: Jefe de taller e Ingeniero de Producción. JORNADA DE TRABAJO: 7:30-12:00 a.m. 1:30-5:30 p.m. 2. OBJETIVO DEL PUESTO Realizar toda clase de trabajos de carpintería y acabado a través de las herramientas necesarias efectuando mantenimiento a las instalaciones para lograr una buena presentación. 3. FUNCIONES ESPECÍFICAS • Realizar trabajos de carpintería como moldes, puertas, ventanas, estanterías con su respectivo acabado, lijado y pintura. • Realizar trabajos en baquelita, moldes para bobina. 282 • Barrer el área de taller utilizando utensilios de aseo, teniendo el mayor cuidado posible con los trabajos y materiales que se encuentran en la planta para tener un orden y limpieza en el recinto de trabajo. • Efectuar trabajos relacionados con plomería, aluminio, ventanas y puertas. • Cumplir todas aquellas funciones que su superior inmediato le ordene. 4. REQUISITOS DEL CARGO EDUCACION MÍNIMA: Haber cursado Bachillerato y conocimientos en carpintería. EXPERIENCIA: 1 año ENTRENAMIENTO: 5 meses 5. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS El carpintero tiene la autoridad para tomar decisiones en coordinación con su jefe inmediato, cuando estas competen con sus labores y todo lo referente a carpintería. 6. HABILIDADES TÉCNICAS El carpintero requiere un grado de educación básica secundaria y de conocimientos en carpintería. Debe tener una amplitud o profundidad de su función. 283 7. HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS Se requiere de habilidad para comprender a los demás, informar y/o servir a otros en las labores que ejecuta a diario. Se relaciona con el Jefe de taller para informarle como van los trabajos. 8. MARCO DE REFERENCIA Debe razonar dentro de las instrucciones y reglas definidas. Requiere desarrollar iniciativa para aplicar los procedimientos definidos. 9. COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO Debe tener capacidad para tomar decisiones en situaciones simples dentro de los patrones establecidos. Debe elegir, entre las cosas aprendidas y por experiencias adquiridas la mejor solución en lo referente a la reparación y mantenimiento de elementos relacionados con su función. 10. MAGNITUD No maneja cuantías de unidades monetarias en el desempeño de su cargo. Sólo maneja equipos y herramientas. Debe cuidar el equipo y las herramientas para la reparación del elemento. 11. IMPACTO Sólo maneja información pertinente al elemento que está reparando. No tiene acceso a documentos confidenciales. Asesora y ayuda a los demás en situaciones relacionadas con su campo. 284 12. LIBERTAD DE ACTUACIÓN Está sujeto a instrucciones y debe realizar las rutinas que se le establezcan. Esta sujeto a la supervisión general de su jefe. 13. CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGOS La persona que asuma este cargo estará expuesta a laceraciones, algunos golpes y caídas, daños visuales y olores intensos. 285 DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBRE: Electricista de mantenimiento e instalaciones. CODIGO: 08 DEPARTAMENTO: Operativo SUPERIOR INMEDIATO: Jefe de taller e Ingeniero de Producción. JORNADA DE TRABAJO: 7:30-12:00 a.m. 1:30-5:30 p.m. 2. OBJETIVO DEL PUESTO Se encarga de realizar trabajos en la parte eléctrica, rebobinado y mantenimiento (todo lo que hay que instalar) en cualquier equipo eléctrico utilizando las herramientas y el equipo necesario para el desarrollo de su labor. 3. FUNCIONES ESPECÍFICAS • Verificar el estado del aislamiento y la carga a que está sometido el equipo y determinar si hay que reparar. 286 • Revisar los motores que se van a reparar, mediante un análisis de fuerza y aislamiento, para diagnosticar si éstas requieren de un embobinado o mantenimiento. • Reparación de generadores eléctricos, verificación de voltajes de salida y el estado de los bornes y las revoluciones por minutos de la máquina. • Inspeccionar los elementos que integran el circuito del tablero de control y verificar el estado de bobinas y de los contactos de éste para posteriormente ser reparado el circuito o el elemento averiado. • Verificar el voltaje de entrada y salida de los transformadores, determinar si hay que reparar o embobinar, inspeccionar el estado de aislamiento y observar si está herméticamente sellado. • Efectuar trabajos eléctricos, llevando a cabo inspecciones programada y periódicamente para ver si es necesario el cambio o reparación de los elementos eléctricos de la planta. • Realizar mantenimiento mediante una revisión por fuera del equipo, se desarma, se hace una prueba con el manguer y baker, luego se lava con barsol y se introduce en el horno y se pinta con barniz. • Cumplir todas aquellas funciones que su superior inmediato le ordene. 4. REQUISITOS DEL CARGO EDUCACION MÍNIMA: Haber cursado Bachillerato y Tecnólogo en electricidad. EXPERIENCIA: 2 años 287 ENTRENAMIENTO: 5 meses 5. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS El cargo tiene la autoridad para tomar decisiones, cuando estas con de carácter técnico. En caso contrario, debe ser consultado con el superior inmediato, el cual decide que se debe hacer. 6. HABILIDADES TÉCNICAS El electricista de mantenimiento requiere un grado de educación básica secundaria y de estudios técnicos en máquinas rotativas y mantenimiento de instalaciones eléctricas. Debe tener una amplitud o profundidad de su función. 7. HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS Se requiere de habilidad para comprender a los demás, informar y/o servir a otros en las labores que ejecuta a diario. Se relaciona con el Jefe de Taller y el Ingeniero de Producción para informarle como van los trabajos. 8. MARCO DE REFERENCIA Debe razonar dentro de las instrucciones y reglas definidas. Requiere desarrollar iniciativa para aplicar los procedimientos definidos. 288 9. COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO Debe elegir, entre las cosas aprendidas y por experiencia exponiendo soluciones en situaciones simples dentro de los patrones establecidos en todo lo concerniente al mantenimiento de motores. 10. MAGNITUD No maneja cuantías de unidades monetarias en el desempeño de su cargo. Sólo maneja equipos y herramientas como meyer, baker, tester, amperímetro, horno, herramientas mecánicas (llaves), máquinas de hacer bobinas, materiales y equipos terminados. Debe cuidar el producto que está reparando. 11. IMPACTO Sólo maneja información pertinente al producto que está reparando. No tiene acceso a documentos confidenciales. Asesora y ayuda a los demás en la solución de problemas relacionados con su labor. 12. LIBERTAD DE ACTUACIÓN Está sujeto a instrucciones y debe realizar las rutinas que se le establezcan. Esta sujeto a la supervisión general de su jefe. 13. CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGOS La persona que asuma este cargo estará expuesta a peligros eléctricos, peligros de máquinas, algunos golpes, caídas y algunos ruidos intermitentes. 289 DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBRE: Electrónico CODIGO: 09 DEPARTAMENTO: Operativo SUPERIOR INMEDIATO: Ingeniero de Producción y Jefe de taller. JORNADA DE TRABAJO: 7:30-12:00 a.m. 1:30-5:30 p.m. 2. OBJETIVO DEL PUESTO Se encarga de realizar trabajos de reparación de equipos electrónicos industriales para cumplir con las necesidades de los clientes. 3. FUNCIONES ESPECÍFICAS • Reparar tarjetas electrónicas de las siguientes máquinas: tarjetas reguladoras de voltaje para generadores, máquinas de soldar, variadores de velocidad, estabilizadores de voltaje, máquinas electrónicas y todo lo referente a la electrónica industrial, evaluando donde está el problema para luego arreglarlo utilizando equipos como tester (digital o análogo), soldador, osciloscopio, destornillador, alicate, herramientas de precisión para reparar todos los equipos que lo necesiten y adquirir experiencia con cada trabajo realizado. 290 • Probar máquinas de soldar y revisión de cada elemento, cambiar piezas dañadas, probar equipos para verificar el trabajo. • Revisión de motores eléctricos y generadores, también la parte eléctrica, los inversores y cargadores. • Mantenimiento de aparatos electrónicos, calibrar, limpiar instrumentos de medidas, sensores, tropicalizar las tarjetas colocándole capas de barniz para que no se sulfate. • Medición de voltajes de entrada y salida. • Cumplir todas aquellas funciones que su superior inmediato le ordene. 4. REQUISITOS DEL CARGO EDUCACION MÍNIMA: Haber cursado Bachillerato y Tecnología en electrónica EXPERIENCIA: 3 años ENTRENAMIENTO: 2 a 3 meses 5. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS El cargo tiene la autoridad para tomar decisiones, cuando estas con de carácter técnico. En caso contrario, debe ser consultado con el superior inmediato, el cual decide que se debe hacer. 291 6. HABILIDADES TÉCNICAS El electrónico requiere un grado de educación básica secundaria y de estudios técnicos en electrónica. Debe tener una amplitud o profundidad de su función. 7. HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS Se requiere de habilidad para comprender a los demás, informar y/o servir a otros en las labores que ejecuta a diario. Se relaciona con el Ingeniero de Producción y el jefe de taller para informarle como van los trabajos. 8. MARCO DE REFERENCIA El electrónico requiere desarrollar iniciativa para aplicar los procedimientos definidos. Debe razonar dentro de las instrucciones y reglas definidas. 9. COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO Debe aplicar las cosas aprendidas por experiencia para encontrar soluciones en situaciones simples dentro de los patrones establecidos. 10. MAGNITUD No maneja cuantías de unidades monetarias en el desempeño de su cargo. Sólo maneja equipos y herramientas como son: tester digital o análogo, soldador, destornillador, alicate y herramientas de precisión, materia prima y productos terminados. 292 11. IMPACTO Sólo maneja información pertinente al producto que está reparando. No tiene acceso a documentos confidenciales. Asesora y ayuda a los demás en la solución de problemas. 12. LIBERTAD DE ACTUACIÓN Está sujeto a instrucciones y debe realizar las rutinas que se le establezcan. Está sujeto a la supervisión general del ingeniero de producción. 13. CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGOS La persona que asuma este cargo estará expuesta a peligros eléctricos y algunos ruidos intermitentes. 293 DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBRE: Pintor CODIGO: 10 DEPARTAMENTO: Operativo SUPERIOR INMEDIATO: Jefe de taller e ingeniero de producción. JORNADA DE TRABAJO: 7:30-12:00 a.m. 1:30-5:30 p.m. 2. OBJETIVO DEL PUESTO Realizar toda clase de trabajos relacionados con la pintura en sus distintas aplicaciones para darle buena presentación y protección a los equipos, motores e instalaciones generando un ambiente agradable. 3. FUNCIONES ESPECÍFICAS • Realizar el mantenimiento de las instalaciones con pintura y rodillo o brocha, teniendo el debido cuidado con los materiales y equipos que se encuentran alrededor para mantener la buena imagen de la empresa. • Lijar motores manualmente utilizando lija para quitar el óxido y los restos de pintura de los motores y generadores. • Pintar las piezas manualmente para que éstas tengan una buena presentación. 294 • Arreglos de mecánica automotriz, planta eléctrica de gasolina, latonería de carros, gabinete para aire acondicionados, electrodomésticos, guardas para motores, entre otros. • Soldadura de aluminio, hierro fundido y hierro corriente. • Trabajos relacionados con pintura automotriz, esmaltado para motores y equipos epoxica. • Cumplir todas aquellas funciones que su superior inmediato le ordene. 4. REQUISITOS DEL CARGO EDUCACION MÍNIMA: Haber cursado Bachillerato, Conocimientos en técnicas de pintura. EXPERIENCIA: 1 año ENTRENAMIENTO: 2 meses 5. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS El Pintor tiene la autoridad para tomar decisiones en coordinación con su jefe inmediato cuando éstas competen con sus labores y todo lo referente a pintura. 6. HABILIDADES TÉCNICAS El pintor requiere un grado de educación básica secundaria y de conocimientos en técnicas de pintura. Debe tener una amplitud o profundidad de su función. 295 7. HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS Se requiere de habilidad para comprender a los demás, informar y/o servir a otros en las labores que ejecuta a diario. Se relaciona con el Jefe de taller y el Ingeniero de producción para informarle como van los trabajos. 8. MARCO DE REFERENCIA Debe razonar dentro de las instrucciones y reglas definidas. Requiere desarrollar iniciativa para aplicar los procedimientos definidos. 9. COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO Debe tener capacidad para elegir en ocasiones simples dentro de los patrones establecidos. Debe elegir, entre las situaciones aprendidas y por experiencias adquiridas, la mejor solución en lo referente al arreglo de piezas. 10. MAGNITUD No maneja cuantías de unidades monetarias en el desempeño de su cargo. Sólo maneja equipos y herramientas. Debe cuidar el equipo y las herramientas utilizadas para cumplir con su labor. 11. IMPACTO Sólo maneja información pertinente al elemento que está pintando. No tiene acceso a documentos confidenciales. Asesora y ayuda a los demás en la solución de problemas. 296 12. LIBERTAD DE ACTUACIÓN Está sujeto a instrucciones y debe realizar las rutinas que se le establezcan. Esta sujeto a la supervisión general de su jefe. 13. CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGOS La persona que asuma este cargo esta rá expuesta olores intensos y algunos ruidos intermitentes. 297 DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBRE: Analista de Producción CODIGO: 11 DEPARTAMENTO: Operativo SUPERIOR INMEDIATO: Administrador. JORNADA DE TRABAJO: 7:30-12:00 a.m. 1:30-5:30 p.m. 2. OBJETIVO DEL PUESTO Analizar el estado y el motivo de cada equipo que se encuentra almacenado en la planta buscándole solución al problema que este presenta y darle salida, tratando de que no se repitan situaciones similares. 3. FUNCIONES ESPECÍFICAS • Realizar la recepción de los equipos a los cuales se les va a prestar el servicio, tomando los datos del cliente, características del equipo, el trabajo por reparar. • Recibo y entrega de equipos eléctricos, a través del siguiente mecanismo: se sienta en un libro los equipos recibidos y entregados para llevar un control de estos. 298 • Crear las ordenes de trabajo de todos los equipos que entran al taller realizando inventario de las piezas que lo componen para cuando salga esté completo. • Ejecutar las salidas de los equipos reparados por medio de remisiones. • Analizar que equipos se encuentran en el taller y las razones por las cuales no se han reparado, el tiempo de almacenamiento, el servicio a prestar y darle salida a este. • Cumplir todas aquellas funciones que su superior inmediato le ordene. 4. REQUISITOS DEL CARGO EDUCACION MÍNIMA: Haber cursado Bachillerato, Conocimientos técnicos. EXPERIENCIA: 1 año ENTRENAMIENTO: 2 meses 5. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS El Analista de Producción tiene la autoridad para tomar decisiones en coordinación con su jefe inmediato cuando éstas competen con sus labores y todo lo referente a su cargo. 6. HABILIDADES TÉCNICAS El Analista de Producción requiere un grado de educación básica secundaria y de conocimientos técnicos. Debe tener una amplitud o profundidad de su función. 299 7. HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS Se requiere de habilidad para comprender a los demás, informar y/o servir a otros en las labores que ejecuta a diario. Se relaciona con el Administrador y el Ingeniero de producción para informarle como van los trabajos. 8. MARCO DE REFERENCIA Debe razonar dentro de las instrucciones y reglas definidas. Requiere desarrollar iniciativa para aplicar los procedimientos definidos. 9. COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO Debe tener capacidad para elegir en ocasiones simples dentro de los patrones establecidos. Debe elegir, entre las situaciones aprendidas y por experiencias adquiridas, la mejor solución a los problemas presentes. 10. MAGNITUD No maneja cuantías de unidades monetarias en el desempeño de su cargo. Sólo maneja equipos y su información. Debe cuidar el equipo y las herramientas utilizadas para cumplir con su labor. 11. IMPACTO Sólo maneja información pertinente al elemento que está entrando. No tiene acceso a documentos confidenciales. Asesora y ayuda a los demás en la solución de problemas. 300 12. LIBERTAD DE ACTUACIÓN Está sujeto a instrucciones y debe realizar las rutinas que se le establezcan. Esta sujeto a la supervisión general de su jefe. 13. CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGOS La persona que asuma este cargo estará expuesta a algunos golpes, olores intensos y algunos ruidos intermitentes. 301 DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBRE: Asistente contable CODIGO: 12 DEPARTAMENTO: Administrativo SUPERIOR INMEDIATO: Gerente financiero. JORNADA DE TRABAJO: 7:30-12:00 a.m. 1:30-5:30 p.m. 2. OBJETIVO DEL PUESTO Se encarga de organizar en forma sistemática las órdenes de trabajo de la empresa para llevar un control más rápido y fácil de éstas. 3. FUNCIONES ESPECÍFICAS • Revisar, organizar e introducir los datos de las órdenes de trabajo en un programa específico para llevar un control de los costos. • Colocar los precios de los materiales para realizar un análisis costo-beneficio con el fin de conocer la utilidad que genera la empresa. • Realizar e imprimir las ordenes de trabajo para evitar demoras al hacer la recepción de los equipos. 302 • Transcribir y tramitar algunas veces las comunicaciones que se originen con buena atención al cliente y de una forma eficiente y eficaz para que los clientes y las personas que laboren en la empresa se sientan cómodas. • Abrir en el sistema, el centro de costos por orden de trabajo que se vaya a realizar a través de los sistemas contables, con una hoja para cada orden y conocer la cantidad y el precio de los materiales utilizados en el desarrollo del trabajo. • Cumplir todas aquellas funciones que su superior inmediato le ordene. 4. REQUISITOS DEL CARGO EDUCACION MÍNIMA: Haber cursado Bachillerato, Curso de contabilidad sistematizada. EXPERIENCIA: 1 año. ENTRENAMIENTO: 4 meses 5. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS El cargo implica habilidad para efectuar y controlar la introducción correcta de la documentación. 6. HABILIDADES TÉCNICAS El auxiliar contable requiere estudios superiores de contabilidad sistematizada con experiencia por lo menos de un año en cargos similares y adiestramiento de cuatro meses. 303 7. HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS El cargo implica cortesía en el trato a terceros cuando requieran información acerca de los costos de materiales o de alguna orden de producción. Se relaciona con el Gerente General y Financiero, para informarle como se comportan las utilidades en un periodo determinado. 8. MARCO DE REFERENCIA Debe razonar dentro de las instrucciones y reglas definidas. Requiere desarrollar iniciativa para aplicar los procedimientos definidos. 9. COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO Identificar, analizar y dar soluciones referentes a las situaciones que se presenten al obtener los resultados del costo-beneficio en un periodo determinado y el comportamiento de los servicios prestados de acuerdo a las ordenes de trabajo. 10. MAGNITUD Maneja algunas cuantías de unidades monetarias en el desempeño de su cargo. Tiene responsabilidad económica sobre equipos de oficina asignados. 11. IMPACTO El impacto del cargo está orientado a la sistematización de las órdenes de trabajo y los costos de los materiales. Facilita las actividades del área y tiene acceso a documentos confidenciales. 304 12. LIBERTAD DE ACTUACIÓN Está sujeto a consultas e instrucciones con el cargo superior inmediato y debe realizar las rutinas que se le establezcan. 13. CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGOS La persona que asuma este cargo no tiene factores o condiciones de riesgos que repercutan en el desempeño de sus funciones. 305 DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBRE: Secretaria CODIGO: 13 DEPARTAMENTO: Administrativo SUPERIOR INMEDIATO: Gerente General JORNADA DE TRABAJO: 7:30-12:00 a.m. 1:30-5:30 p.m. 2. OBJETIVO DEL PUESTO Proporcionar apoyo secretarial en la elaboración de trámite y archivo de documentos, velando por la confidencialidad de la información y el cumplimiento de las normas preestablecidas. 3. FUNCIONES ESPECÍFICAS • Transcribir y tramitar siempre las comunicaciones que se originen en la dirección, teniendo en cuenta la buena atención al cliente para lograr un ambiente confortable con éste. • Cotización de materiales para equipos del taller a través de comunicación telefónica para que el administrador escoja la alternativa más favorable. 306 • Solicitar a los clientes las órdenes de trabajo para la elaboración de las facturas. • Archivar en forma oportuna y adecuada los documentos que se encuentran bajo su responsabilidad, teniendo en cuenta el orden alfabético o cualquier otro sistema de archivo para llevar un control con los papeles de la empresa y en un momento dado encontrar el solicitado en el menor tiempo posible. • Elaborar el reembolso de la caja menor de acuerdo con las normas preestablecidas, analizando cada una de las salidas y las entradas del día para llevar un orden en la contabilidad. • Controlar, cuantificar y solicitar mensualmente uso de papelería manteniendo un stock, requiriendo oportunamente los útiles de oficina y papelería para satisfacer sus necesidades de uso general. • Enviar oportunamente los documentos por fax a clientes y proveedores revisando constantemente la agenda de actividades que realizará la empresa para llevar un control y desarrollar todas y cada una de las actividades. • Pasar en limpio las cotizaciones de los diferentes trabajos y enviarlas con el conductor a su respectivo destino después de ser autorizadas por el gerente o persona a cargo. • Llenar formularios de contratación y actualizaciones de datos de la empresa. • Estar atenta a los pagos de los servicios y el pago a los trabajadores en fechas determinadas. 307 • Elaboración de facturas y cheques para pago de proveedores y varios. • Cumplir todas aquellas labores propias del cargo y/o que le sean asignadas por sus superiores. 4. REQUISITOS DEL CARGO EDUCACION MÍNIMA: Haber cursado Bachillerato y Estudios superiores en secretariado. EXPERIENCIA: 1 año ENTRENAMIENTO: 3 a 4 meses 5. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS El cargo implica habilidad para administrar su tiempo y definir plazos de las tareas asignadas. En caso contrario, debe ser consultado con el superior inmediato, el cual decide que se debe hacer. 6. HABILIDADES TÉCNICAS El cargo requiere de secretariado ejecutivo sistematizado, con una experiencia de un año en cargos similares y adiestramiento de tres a cuatro meses. 7. HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS El cargo exige habilidad para comprender, influir y /o servir al personal de operación, administración y los clientes a través de la relación interpersonal. 308 8. MARCO DE REFERENCIA Debe razonar dentro de las instrucciones y reglas definidas. Requiere desarrollar iniciativa para aplicar los procedimientos definidos. 9. COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO Identificar, analizar y resolver situaciones relacionadas con la información diaria que ésta maneja y que en un momento dado se le presenten inconvenientes. 10. MAGNITUD El cargo tiene una responsabilidad económica sobre equipos de oficina asignados; sobre la caja menor y la adecuada utilización de dineros en diferentes situaciones. 11. IMPACTO El impacto del cargo está orientado a facilitar las actividades del área. 12. LIBERTAD DE ACTUACIÓN El cargo está sujeto a procedimientos de trabajos establecidos y a una supervisión por parte del superior inmediato. 13. CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGOS La persona que asuma este cargo no tiene factores o condiciones de riesgos que repercutan en el desempeño de sus funciones. 309 DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBRE: Ingeniero de Producción CODIGO: 14 DEPARTAMENTO: Administrativo SUPERIOR INMEDIATO: Gerente General JORNADA DE TRABAJO: 7:30-12:00 a.m. 1:30-5:30 p.m. 2. OBJETIVO DEL PUESTO Programar y coordinar las operaciones de producción, asegurando la calidad de cada trabajo y las condiciones bajo las cuales se deben realizar. 3. FUNCIONES ESPECÍFICAS • Verificar diariamente que los trabajos están dentro de las especificaciones establecidas a través de una inspección en la planta para corroborar la calidad de este. • Velar por el suministro oportuno de los materiales requeridos en la reparación de los equipos por medio de un control constante de los inventarios de materias primas con el fin de cumplir con el servicio. 310 • Realizar informes periódicos de los trabajos en proceso, terminados y los que están pendientes. • Asignar trabajos a técnicos de acuerdo al servicio que se requiere. • Verificar el informe del trabajo que se va a realizar hecho por el técnico y los materiales que se necesitan. • Elaborar las órdenes de trabajo por medio de formatos preestablecidos para llevar un control de estos. • Realizar presupuestos y enviar al gerente financiero o al gerente general para ser autorizados. • Supervisar la calidad del trabajo realizado para cumplir con las necesidades de los clientes. • Asesorar técnicamente a los trabajadores en la producción del taller y de campo para capacitar a los empleados y garantizar la calidad de los trabajos. • Cumplir todas aquellas labores y/o tareas propias de su cargo o asignadas por sus empleados. 4. REQUISITOS DEL CARGO EDUCACION MÍNIMA: Estudios superiores en Administración de Operaciones y electricidad. EXPERIENCIA: 1 año ENTRENAMIENTO: 2 a 3 meses 311 5. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS El cargo implica habilidad para planear, delegar y coordinar el trabajo del personal subordinado relacionados con las actividades que intervienen en la reparación de las piezas, y coordinación de operaciones relacionadas con el cambio en la programación. Además responde por la actuación de los trabajadores y comprueba el trabajo de éstos. 6. HABILIDADES TÉCNICAS El cargo requiere estudios superiores de administración de operaciones, de electricidad y carreras afines. Con una experiencia de un año en cargos similares y adiestramiento de dos a tres meses 7. HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS El cargo requiere de habilidad para comprender al personal a su cargo, motivarlos y contribuir a su desarrollo profesional, orientándolos hacia el mejoramiento continuo a nivel individual y de grupo. 8. MARCO DE REFERENCIA Debe razonar dentro de las instrucciones y reglas definidas. Requiere desarrollar iniciativa para aplicar los procedimientos definidos. 9. COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO Identificar, analizar y dar solución a los problemas presentados como desviación en las especificaciones del producto terminado y fallas en los equipos, requiere 312 contar con un pensamiento analítico y dinámico que permita planear, controlar, dirigir y coordinar las operaciones. 10. MAGNITUD El titular responde sobre los materiales empleados en la reparación y herramientas de las piezas compartidas con el personal del área, además sobre los muebles y enseres de oficina asignados para ejercer eficientemente sus funciones. 11. IMPACTO El cargo participa directamente con otros en el logro de los resultados finales de la empresa, obtención de la calidad de las operaciones y motivación del personal de operaciones. 12. LIBERTAD DE ACTUACIÓN El cargo está sujeto a procedimientos de trabajos establecidos y a una supervisión por parte del superior inmediato. 13. CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGOS La persona que asuma este cargo está expuesta a golpes, bajos ruidos intermitentes y peligros eléctricos. 313 DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBRE: Ingeniero de Proyectos CODIGO: 15 DEPARTAMENTO: Administrativo SUPERIOR INMEDIATO: Gerente Financiero JORNADA DE TRABAJO: 7:30-12:00 a.m. 1:30-5:30 p.m. 2. OBJETIVO DEL PUESTO Planear, dirigir, controlar y coordinar todas y cada una de las actividades que conforman las operaciones para obtener la satisfacción del cliente verificando la calidad y supervisando directamente los diferentes procesos, tratando de minimizar costos y mantenimientos y condiciones de seguridad para el recurso humano e instalaciones físicas de la compañía. 3. FUNCIONES ESPECÍFICAS • Planear las actividades a desarrollar en la empresa teniendo en cuenta la agenda de trabajos de la compañía para el control del tiempo de cada trabajo y la persona que lo va ha llevar a cabo. 314 • Programar y coordinar la secuencia de actividades por criterio de prioridad que se requieren para realizar en forma eficiente y eficaz, verificando y supervisando la calidad de los procesos para garantizar la satisfacción del cliente con la prestación de los servicios acordados. • Diligenciar y obtener los servicios de las empresas contratistas requeridas en las reparaciones a través de un análisis de los trabajos que se van a realizar en la organización para cuando se necesiten sus servicios se presten organizadamente. • Dar consecución y evaluar los diferentes proveedores así como los materiales cuando se dé el caso por medio de una inspección de éstos y escoger el material adecuado para satisfacer a los clientes. • Revisar y autorizar cada una de las cotizaciones de los diferentes requerimientos de material, teniendo en cuenta la cantidad y el precio para analizar que el material con que se trabaje sea de buena calidad. • Vigilar el cumplimiento de los reglamentos y procedimientos para realizar sus operaciones de acuerdo a las normas de seguridad industrial, por medio de inspección visual en la planta para evitar cualquier clase de accidente profesional. • Elaborar actas de entrega de los trabajos siempre que se acabe el contrato, teniendo en cuenta la clase de trabajo que se realizó y la cantidad para que se le pague el servicio que se prestó en la empresa. • Revisar y controlar los presupuestos de operaciones cada vez que se presenten a través de un estudio minucioso de los gastos que incurran en los 315 trabajos para tratar de minimizarlos y que halla más rentabilidad en cada uno de los servicios. • Autorizar la salida de los diferentes materiales del almacén cada vez que se justifique, por medio de requisiciones para llevar un control de los materiales por cada trabajo. • Fomentar y promover dentro del departamento la filosofía de la calidad total para lograr un excelente servicio de atención tanto al clientes internos como externos. • Cumplir todas aquellas funciones que su superior inmediato le ordene. 4. REQUISITOS DEL CARGO EDUCACION MÍNIMA: Estudios superiores en administración, Electricidad y carreras afines. EXPERIENCIA: 1 año ENTRENAMIENTO: 3 meses 5. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS El cargo implica habilidad para planear, delegar y coordinar el trabajo del personal subordinado relacionados con las actividades que intervienen en la reparación de las piezas, y coordinación de operaciones relacionadas con el cambio en la programación. Además responde por la actuación y comprueba el trabajo de otros. 316 6. HABILIDADES TÉCNICAS El cargo requiere estudios superiores de administración, carreras afines y de electricidad. Con una experiencia de un año en cargos similares y adiestramiento de tres meses. 7. HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS El cargo requiere de habilidad para comprender al personal a su cargo, motivarlos y contribuir a su desarrollo profesional, orientándolos hacia el mejoramiento continuo a nivel individual y de grupo. 8. MARCO DE REFERENCIA Debe razonar dentro de las instrucciones y reglas definidas. Requiere desarrollar iniciativa para aplicar los procedimientos definidos. 9. COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO El cargo para identificar, analizar y dar solución a los problemas presentados como desviación en las especificaciones del producto terminado y fallas en los equipos, requiere contar con un pensamiento analítico y dinámico que permita planear y coordinar las operaciones. 10. MAGNITUD El titular responde sobre los materiales empleados en la reparación y herramientas de las piezas compartidas con el personal del área, además sobre los muebles y enseres de oficina asignados para ejercer eficientemente sus funciones. 317 11. IMPACTO El cargo participa directamente con otros en el logro de los resultados finales de la empresa, obtención de la calidad de los servicios y motivación del personal de operaciones. 12. LIBERTAD DE ACTUACIÓN El cargo está sujeto a procedimientos de trabajos establecidos y a una supervisión por parte del superior inmediato. 13. CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGOS La persona que asuma este cargo no tiene factores o condiciones de riesgos que repercutan en el desempeño de sus funciones. 318 DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBRE: Administrador CODIGO: 16 DEPARTAMENTO: Administrativo SUPERIOR INMEDIATO: Gerente General JORNADA DE TRABAJO: 7:30-12:00 a.m. 1:30-5:30 p.m. 2. OBJETIVO DEL PUESTO Planear, dirigir, coordinar y ejecutar todas y cada una de las actividades de la empresa para el cumplimiento de los objetivos de esta. 3. FUNCIONES ESPECÍFICAS • Solicitar al almacenista la lista de materiales que se necesitan para comprar la materia prima a través del contacto con los proveedores específicos con el fin de mantener un stock en el inventario de materia prima de la empresa. • Tener a su cargo la responsabilidad de los vehículos, verificando que se utilicen únicamente para actividades de la empresa y entregando las llaves a las personas asignadas para el transporte de algún equipo, máquina o 319 personal llevando el control de donde se encuentran los vehículos y con cuantos se cuenta. • Planear diariamente el destino de cada conductor con su respectivo vehículo dependiendo de la labor a realizar. • Elaboración de presupuestos de equipos a reparar y enviar al gerente general para su autorización. • Generar las facturas cada vez que se dé el caso por concepto de servicios suministrados, diferentes a reparación de embarcaciones; en éstas se anota el servicio prestado y los materiales utilizados, además deben estar firmadas por la persona que realiza el egreso. • Coordinar la parte operativa; es decir, la salida de conductores, trabajadores, equipos y materiales para la buena ejecución del servicio. • Realizar las visitas previstas, programando la cita con anterioridad para luego entrevistarse con el cliente acerca del servicio que solicita y la fecha en que lo necesita, con el fin de satisfacer sus necesidades en forma precisa. • Atender las solicitudes, sugerencias e inquietudes de los clientes; éstas pueden ser realizadas por teléfono o a través del contacto directo con ellos para lograr el mejoramiento continuo. • Realizar visitas a los clientes haciendo la cita con anterioridad y luego entablar una comunicación proveedor-cliente y estar al tanto de la situación de sus equipos. • Solicitar lista de precio de materiales y equipos mediante una visita o una llamada telefónica a los proveedores con el fin de estudiar el comportamiento 320 de estos debido a la relación directa que estos ejercen en los costos de producción. • Cumplir todas aquellas funciones que su superior inmediato le ordene. 4. REQUISITOS DEL CARGO EDUCACION MÍNIMA: Estudios superiores en administración y carreras afines. EXPERIENCIA: 1 año ENTRENAMIENTO: 4 meses 5. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS El cargo implica habilidad para controlar la facturación y controlar las requisiciones de material teniendo en cuenta el stock en los inventarios. 6. HABILIDADES TÉCNICAS El cargo requiere estudios superiores de administración y carreras afines, con una experiencia de un año en cargos similares y adiestramiento de cuatro meses 7. HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS El cargo requiere en la practica de relaciones humanas, habilidad para comprender y servir a las personas en el suministro de información y aprovisionamiento oportuno de materiales del almacén. 321 8. MARCO DE REFERENCIA Debe razonar dentro de las instrucciones y reglas definidas. Requiere desarrollar iniciativa para aplicar los procedimientos definidos. 9. COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO Para identificar, analizar y dar solución a los problemas que se presenten por fallas en el sistema de manejo de inventario, inconsistencias o descuadres, descripciones erradas de materiales o solicitudes mal diligenciadas y otros, el cargo exige razonar dentro de procedimientos previamente establecidos y elegir de lo aprendido en situaciones conocidas. 10. MAGNITUD El cargo tiene una responsabilidad económica sobre estanterías, computadora, equipos de oficina, materiales y equipos almacenados. 11. IMPACTO El cargo participa directamente con otros en el logro de los resultados finales de la empresa, obtención de la calidad de las operaciones y motivación del personal de operaciones. 12. LIBERTAD DE ACTUACIÓN El cargo está sujeto a procedimientos de trabajos establecidos y a una supervisión por parte del superior inmediato. 322 13. CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGOS La persona que asuma este cargo no tiene factores o condiciones de riesgos que repercutan en el desempeño de sus funciones. 323 DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBRE: Contadora CODIGO: 17 DEPARTAMENTO: administración SUPERIOR INMEDIATO: Gerente General y Financiero JORNADA DE TRABAJO: 7:30-12:00 a.m. 1:30-5:30 p.m. 2. OBJETIVO DEL PUESTO Codificar los documentos correspondientes a las transacciones realizadas la empresa, manteniendo actualizando el archivo de la documentación contable. Procesar oportunamente todas las actividades que le generan ingresos, velando por el cumplimiento de las políticas y normas preestablecidas. 3. FUNCIONES ESPECÍFICAS • Procesar la información a través de los sistemas computarizados como el Trident y los sistemas contables que se estén utilizando para llevar un orden en todos los documentos financieros de la empresa. 324 • Manejar la información referente a la nómina, liquidación de prestaciones sociales, y aportes parafiscales para el cumplimiento de los requisitos exigidos por la ley. • Mantener organizada la documentación contable de acuerdo con su numeración y en forma ascendente en cantidad a través de métodos sistemáticos. • Recolección de datos para la elaboración de la declaración de renta, industria y comercio, IVA, retención en la fuente y en general cualquier informa que se requiera presentar, realizando los balances, estados de resultados y diferentes métodos financieros, teniendo en cuenta todos los egresos e ingresos de la empresa con el fin de tener un orden financiero en la organización y estar a paz y salvo con el estado en todos los impuestos y aranceles. • Digitar en el módulo de facturación los costos por mano de obra y servicios solicitados a terceros por medio de los sistemas computacionales existentes, para llevar un control de todos los servicios que solicitan con su respectivo precio. • Cumplir todas aquellas funciones que su superior inmediato le ordene. 4. REQUISITOS DEL CARGO EDUCACION MÍNIMA: Estudios superiores en Contaduría. EXPERIENCIA: 2 años ENTRENAMIENTO: 3 meses 325 5. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS El cargo implica habilidad para controlar la facturación y documentación contable. 6. HABILIDADES TÉCNICAS El cargo requiere estudios superiores de Contaduría con experiencia de dos años en cargos similares y adiestramiento de tres meses. 7. HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS El cargo implica cortesía en el trato a los otros cuando requieran información contable de la empresa, soporte de las mismas. 8. MARCO DE REFERENCIA Debe razonar dentro de las instrucciones y reglas definidas. Requiere desarrollar iniciativa para aplicar los procedimientos definidos. 9. COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO Identificar, analizar y dar soluciones a la facturación de los requerimientos de materiales que se adjuntan por error en la hoja de trabajo. 10. MAGNITUD El cargo tiene una responsabilidad económica sobre codificación de los valores de las facturas y la facturación de los impuestos a pagar. 326 11. IMPACTO El impacto del cargo está orientado hacia el control y cumplimiento de los procedimientos de codificación de facturación que incide en el soporte para la declaración de los impuestos. 12. LIBERTAD DE ACTUACIÓN Las decisiones del cargo están sujetas a consultas con el cargo superior inmediato. Tiene autonomía para legalizar la facturación, codificar documentos contables, generar facturas de servicios prestados por la empresa. 13. CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGOS La persona que asuma este cargo no tiene factores o condiciones de riesgos que repercutan en el desempeño de sus funciones. 327 DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBRE: Gerente General CODIGO: 18 DEPARTAMENTO: Administración SUPERIOR INMEDIATO: No tiene JORNADA DE TRABAJO: 7:30-12:00 a.m. 1:30-5:30 p.m. 2. OBJETIVO DEL PUESTO Planear, organizar, dirigir, controlar y tomar decisiones en los departamentos de mercadeo y financiero garantizando el cumplimiento de los objetivos de la empresa con el fin alcanzar las metas propuestas, mantener y aumentar la liquidez y rentabilidad de la organización. 3. FUNCIONES ESPECÍFICAS • Velar por el cumplimiento de las obligaciones financieras y contractuales adquiridas por la empresa manteniéndose informado del desenvolvimiento del área financiera mediante reuniones mensuales para así mantener la buena imagen de la empresa con las diferentes entidades. 328 • Planear actividades financieras con el fin de buscar el mejor manejo del dinero y que maximicen las utilidades de la empresa. • Velar por la oportuna consignación de los ingresos de la empresa manteniendo un constante contacto con contabilidad y finanzas para que estos se den oportunamente. • Revisar los balances generales a través de contabilidad en el tiempo determinado y los analiza para tomar decisiones al respecto. • Observar los movimientos de los bancos a través de la sucursal virtual que tiene el banco en el Internet y bajar el movimiento diario para asegurarse de las entradas y salidas de dinero y estar informado del flujo de la empresa para lograr un equilibrio en la parte económica y la liquidez de la misma. Buscar el punto de equilibrio de la organización. • Realizar mercadeo a los clientes para conocer el grado de satisfacción en los servicios que presta la empresa, creando estrategias que permitan satisfacer al cliente. • Se encarga de la planeación estratégica y creación de estrategias para el aumento de las ventas, generalmente se realizan reuniones con el gerente de producción, administrador, ingeniero de proyectos y el ingeniero de producción para exponer las ideas y tomar decisiones con el fin de proyectar la empresa en un corto, mediano y largo plazo. • Revisar los gastos mensuales a través de los informes de compras y costos proporcionados por el departamento de contabilidad tomando decisiones que beneficien a la empresa evaluando los gastos administrativos y de producción 329 para controlar y lograr una disminución de éstos en la medida que sea posible para que la empresa logre un equilibrio financiero entre los egresos y los ingresos y obtener la rentabilidad deseada. • Velar en todo momento por el cumplimiento de todas las normas que exigen las entidades del gobierno para el funcionamiento de la empresa en su proceso administrativo y financiero asegurándose de que todas las personas que laboren en la empresa las conozcan, realizando control periódico para que la organización esté acorde con el estado y evitarse impuestos y aranceles. • Elaborar y controlar el presupuesto anual de gastos de administración y operación y justificar los proyectos de capital mediante un eficiente manejo de los recursos asignados a estos y en interrelación con los jefes de área, con el fin de asegurar una excelente administración y aseguramiento de los mismos. • Velar por que la documentación legal de la compañía permanezca actualizada mediante una oportuna presentación de la información requerida por las entidades fiscalizadoras. Esto se realizara pidiendo informes a las respectivas áreas mensualmente o cada vez que sea necesario para que la compañía este bien enmarcada legalmente y evitar sanciones. • Ejecutar mercadeo evaluando precios, calidad de trabajo, cumplimiento, tecnologías y procesos para lograr un mejoramiento y satisfacer las necesidades de los clientes. • Realizar mercadeo evaluando precios, calidad de trabajo, cumplimiento, tecnologías y procesos para lograr un mejoramiento y satisfacer las necesidades de los clientes. 330 • Velar en todo momento por el cumplimiento de todas las normas que exigen las entidades del gobierno para el funcionamiento de la empresa en su proceso administrativo y financiero asegurándose de que todas las personas que laboren en la empresa las conozcan, realizando control periódico para que la organización esté acorde con el estado y evitarse impuestos y aranceles. • Elaborar y controlar el presupuesto anual de gastos de administración y operación y justificar los proyectos de capital mediante un eficiente manejo de los recursos asignados a estos y en interrelación con los jefes de área, con el fin de asegurar una excelente administración y aseguramiento de los mismos. • Velar por que la documentación legal de la compañía permanezca actualizada mediante una oportuna presentación de la información requerida por las entidades fiscalizadoras. Esto se realizara pidiendo informes a las respectivas áreas mensualmente o cada vez que sea necesario para que la compañía este bien enmarcada legalmente y evitar sanciones. • Garantizar que todo el personal se encuentre permanentemente asegurado contra los riesgos y enfermedades profesionales a los que puedan estar expuestos mediante un contrato con entidades aseguradoras para que no se corran riesgos innecesarios. 4. REQUISITOS DEL CARGO EDUCACION MÍNIMA: Estudios superiores en Ingeniería, Administración, Finanzas y/o electricidad. EXPERIENCIA: 2 años ENTRENAMIENTO: 4 meses 331 5. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS El cargo implica habilidad para planear, dirigir, controlar y ejecutar trabajos de toma de decisiones importantes para la buena marcha de la empresa, así como el control de situaciones que lo ameriten. 6. HABILIDADES TÉCNICAS El cargo requiere estudios superiores de ingeniería, administración, carreras afines y de electricidad. Con una experiencia de dos años en cargos similares y adiestramiento de cuatro meses. 7. HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS Requiere conocimientos y habilidades para comprender, motivar y contribuir al desarrollo profesional del personal orientándolos hacia el mejoramiento continuo o nivel individual y de grupo. 8. MARCO DE REFERENCIA Debe razonar dentro de las instrucciones y reglas definidas. Requiere desarrollar iniciativa para aplicar los procedimientos definidos y la toma de decisiones. 9. COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO Identificar, analizar y dar solución a los problemas presentados en las operaciones de la empresa. Requiere contar con un pensamiento analítico y dinámico que permita planear, coordinar, ejecutar y controlar. 332 10. MAGNITUD El cargo tiene una responsabilidad económica sobre el buen funcionamiento de la empresa en general. 11. IMPACTO El cargo participa directamente con otros en el logro del resultado final de la empresa y motivación del personal. 12. LIBERTAD DE ACTUACIÓN El cargo tiene autonomía en todo lo referente al manejo del personal que labora en planta y los contratos. Así mismo las decisiones administrativas y de operaciones. 13. CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGOS La persona que asuma este cargo no tiene factores o condiciones de riesgos que repercutan en el desempeño de sus funciones. 333 DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBRE: Gerente de Producción CODIGO: 18 DEPARTAMENTO: Administrativo SUPERIOR INMEDIATO: Gerente General y Financiero JORNADA DE TRABAJO: 7:30-12:00 a.m. 1:30-5:30 p.m. 2. OBJETIVO DEL PUESTO Planear, dirigir, controlar, ejecutar y tomar decisiones desde el punto de vista técnico, programación de trabajos interna y externamente, es decir, taller y campo. Evaluaciones de los trabajos de rutina y de magnitud donde se presentan dificultades en su ejecución ya sea de orden técnico o de planeación con el fin de mantener y aumentar la producción de la organización y alcanzar los objetivos de esta. 3. FUNCIONES ESPECÍFICAS • Diseñar cuando sea necesario y mantener planes estratégicos de actividades utilizando como base los mismos y las políticas de la empresa para lograr que garanticen la óptima administración de los empleados. 334 • Mejorar constantemente los procesos y procedimientos de los servicios ofrecidos por la empresa para alcanzar la eficiencia y eficacia deseada. • Llevar un control de la calidad de los procesos, materiales, procedimientos y el recurso humano utilizados para el desarrollo de los trabajos con el fin de alcanzar la calidad total. • Autorizar los presupuestos a través del informe técnico algunas veces mediante reuniones con el administrador y el ingeniero de producción. • Asegurar que en todo momento se cumplan las políticas, normas y procedimientos establecidos por la empresa para el desarrollo normal de las actividades documentados en el manual de calidad y de procedimientos, asegurándose por medio de capacitaciones, carteleras y otros medios que se conozcan en todos los niveles de la organización, a través de la experiencia y de la evaluación de las diferentes situaciones que se presentan, tomando la mejor alternativa para solucionar un problema para que la organización camine en forma recta y organizada. • Velar por la armonía y motivación del personal que labora en la organización a través del buen ejemplo siendo un amigo más que un jefe dando ordenes. • Programar capacitaciones a los empleados para buscar el mejoramiento, actualización y un apto nivel de conocimientos en el desarrollo del personal de la empresa para realizar sus funciones. • Cumplir con todas aquellas labores y/o tareas propias de su cargo o asignadas por su jefe inmediato. 335 4. REQUISITOS DEL CARGO EDUCACION MÍNIMA: Estudios superiores en Ingeniería, Administración y afines. EXPERIENCIA: 2 años ENTRENAMIENTO: 3 meses 5. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS El cargo implica habilidad para ejecutar trabajos de toma de decisiones importantes para la buena marcha de la empresa, así como el control de situaciones que lo ameriten. 6. HABILIDADES TÉCNICAS El cargo requiere estudios superiores de administración, ingeniería y carreras afines, además tener conocimientos de electricidad. Con una experiencia de dos años en cargos similares y adiestramiento de tres meses. 7. HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS Requiere conocimientos y habilidades para comprender, motivar y contribuir al desarrollo profesional del personal orientándolos hacia el mejoramiento continuo o nivel individual y de grupo. 8. MARCO DE REFERENCIA Debe razonar dentro de las instrucciones y reglas definidas. Requiere desarrollar iniciativa para aplicar los procedimientos definidos. 336 9. COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO Identificar, analizar y dar solución a los problemas presentados en las operaciones de la empresa, requieren contar con un pensamiento analítico y dinámico que permita planear, coordinar, ejecutar y controlar. 10. MAGNITUD El cargo tiene una responsabilidad económica sobre el manejo, control y cualquier toma de decisiones en la empresa. 11. IMPACTO El cargo participa directamente con otros en el logro del resultado final de la empresa y motivación del personal. 12. LIBERTAD DE ACTUACIÓN El cargo tiene autonomía en todo lo referente al manejo del personal que labora en planta y los contratos. Así mismo las decisiones administrativas y de operaciones. 13. CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGOS Las condiciones de trabajo del cargo son normales expuesto a bajas intensidades de ruido ocasionales. 337 CAPITULO 10 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA ELÉCTRICA CASA DEL EMBOBINADOR 338 10. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD 10.1 DEFINICIÓN Un indicador se constituye en una medición periódica, oportuna y real usada para apoyar de forma permanente los planes administrativos que controlan la eficacia, efectividad16, eficiencia17 y (o) los resultados de un proceso técnico o administrativo. La forma en que se obtienen resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La productividad es una combinación de la eficiencia y la efectividad, ya que la efectividad está relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de recursos. Producción obtenida Desempeño alcanzado Efectividad (f) Indice de productivi dad = = = Insumo gastado Recurso consumido Eficiencia (F) Se define un indicador empresarial cómo un gráfico que resume las actividades operativas diarias o semanales de un área funcional, un proceso o una actividad previamente definida, normalizada, estandarizada y con objetivos cuantificables por unidad de tiempo. 339 10.2 PLANEACIÓN En la Empresa eléctrica Casa del Embobinador se llevara a cabo la recolección de datos para establecer los indicadores que permitan cumplir con el objetivo de producción; el cual es realizar la prestación del servicio de mantenimiento y rebobinado de motores de corriente alterna en el menor tiempo posible. Para realizar este estudio se hará uso de los datos históricos registrados en las órdenes de trabajo, para determinar los índices de productividad que enunciamos a continuación y que le permiten a la empresa verificar cual es el buen o mal desempeño de un proceso, un operario, un grupo de personas que operan en equipo. De esta manera es posible identificar los verdaderos problemas e intentar erradicarlos. 10.3 TIPOS DE INDICADORES 10.3.1 Indicadores de operación o tácticos. Los indicadores de operación están diseñados e implementados para que los empleen en forma diaria o semanal los jefes más operativos y de menor jerarquía de una organización. El gráfico de control permite asegurar la ejecución diaria o semanal de las actividades 16 Es el grado en que se logran los objetivos. 17 Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada. 340 relacionadas con el plan de corto plazo y generalmente mide el numero de unidades producidas en un turno, cantidad de horas laboradas. 10.3.2 Indicadores estratégicos o de gestión. Los indicadores de gestión empresarial o indicadores estratégicos están destinados a los mandos medios de una organización. Son gráficos de control, tablas, formatos de radar que permiten la toma de decisiones de mediano plazo, tales como la adopción de promociones, nuevas fuentes de financiamiento o cambio de diseños de los productos o servicios, cambios en el canal de distribución. Generalmente tiene una periodicidad mensual o trimestral y las acciones que se toman con esta herramienta se ven los resultados en los siguientes 90 días. Los indicadores de gestión se alimentan de la información tabulada y consolidada de los indicadores de operación o tácticos. Es necesario disponer de un método para poder consolidar la información por dependencias, sucursales, oficinas, regionales, plantas y países para que no se pierda el detalle relevante para el control del proceso. 10.3.3 Indicadores normativos o de resultado. Están creados para la alta dirección de las empresas, forman parte de los sistemas SIG (Sistema de Información Gerencial) o Score Board y son orientados al seguimiento de las finalidades descritas en la misión, la visión y las estrategias definidas en el plan estratégico de la empresa. Generalmente son 341 trimestrales, semestrales o anuales. Se alimentan de la información producida a través de los indicadores tácticos y de gestión, casi siempre son de cálculo automático, producidos directamente a través de la consulta directa a las bases de datos. Permiten evaluar las acciones de largo plazo que deben ser ajustadas o modificadas. Frecuentemente los resultados tomados con estos indicadores se pueden ver funcionando un año o un semestre después. 10.4 OBJETIVOS DE LA MEDICIÓN Los objetivos son decisiones políticas que permiten operativizar la misión, visión y las estrategias de la compañía a través de acciones concretas como por ejemplo abrir una sucursal. Cada área o sección del proceso puede tener varios objetivos, que son el resultado de la descomposición de las estrategias y metas a nivel de cada área funcional. Los objetivos se pueden clasificar en: % Eficacia % Efectividad % Eficiencia % Calidad % Operación o actividad % Medio ambiente 342 A continuación se centrará el capitulo en los indicadores que cumplen con los objetivos de eficacia, eficiencia y efectividad, puesto que son los que se encuentran más involucrados con el área de producción. 10.4.1 Indicadores que cumplen con el objetivo de la eficacia. Permite determinar la satisfacción de los clientes internos y externos. Mide resultados y logros después de un tiempo definido. Los datos relacionados con este indicador son externos a la entidad o el área. Se obtienen por encuesta, Internet o entrevista directa. Estos indicadores no son evaluados en la empresa Eléctrica Casa del Embobinador. 10.4.2 Indicadores que cumplen con el objetivo de efectividad. Indicadores de este tipo son los que se manejan en el área de recursos humanos y están estrechamente relacionados con la producción; además permite determinar los logros directos del área. El desempeño del personal se evalúa con algunos de los indicadores manejados en el área de producción, los cuales determinan si el personal necesita capacitación o si la capacitación recibida fue asimilada correctamente. Estos indicadores no son tomados en cuenta para evaluar el desempeño, por esta razón propondremos más adelante la aplicación de algunos de ellos. a) Para evaluar los resultados del entrenamiento se realiza una evaluación a nivel de las tareas y operaciones teniendo en cuenta los indicadores de gestión de : 343 % Productividad % Ciclo de producción Los que a su vez deben arrojar resultados, tales como: % Aumento de productividad. % Reducción del ciclo de producción. Actualmente en la empresa no se manejan índices; motivo por el cual para el desarrollo del siguiente estudio se establecerán ciertos índices de productividad con el objeto que la empresa sepa cual es el nivel óptimo de productividad al cual debe operar. 10.4.2.1 Indicadores de efectividad de la productividad propuestos para la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador. Cuadro 91. Indicadores de efectividad de la productividad propuestos para la empresa Eléctrica Casa del Embobinador. INDICADOR UNIDAD INDICE OBSERVACIONES Debe tender a crecer. Productividad por puesto de Motores/ Producción mensual Se debe comparar Día en el puesto de trabajo con los estándares trabajo días trabajados estipulados por estudios de tiempo. Debe tender a crecer. Productividad Motores/ Producción mensual Se compara con la mano de obra Día Días trabajados capacidad de producción por día. 344 Ambos indicadores muestran el comportamiento de la productividad con base a la mano de obra en un determinado periodo de tiempo el cual se compara con un estándar estipulado para determinar si el cambio fue positivo o negativo. En nuestro caso particular el estándar se hallará independientemente en cada uno de los servicios que se estudian en el proyecto (rebobinado y mantenimiento) calculando la productividad en cada puesto de trabajo de estos dos servicios. La productividad estándar en cada puesto de trabajo se calcula basándose en el estudio de métodos y tiempos realizado en el capitulo 6. Si la productividad total varia negativamente una de las causas que se observaría, sería el índice de productividad de mano de obra o por puesto de trabajo que en este caso es lo mismo, para comprobar si este está influenciando en este comportamiento negativo de la productividad. Como este indicador fue propuesto para la empresa nosotros nos ideamos una orden de trabajo (ver anexo 9 orden de trabajo propuesta) en la cual cada operario debe colocar el tiempo de inicio y finalización de cada tarea y de esta manera se calcula la productividad por puesto de trabajo. 10.4.2.2 Indicadores de efectividad del Ciclo de producción propuestos para la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador: Cuadro 92. Indicador de cumplimiento con la capacidad. 345 INDICADOR UNIDAD INDICE OBSERVACIONES Cumplimiento de la capacidad % Producción mensual real instalada Producción según Debe tender al 100% capacidad instalada Este porcentaje de la capacidad instalada le muestra a la empresa una visión de la utilización de su planta para la prestación cada servicio mensualmente. Con este índice, la empresa puede saber si su planta está sobrepasando o no los límites de capacidad de la planta y tomar medidas para cumplir con sus objetivos. b) Después de realizar la evaluación a nivel de las tareas y operaciones, también se realiza una evaluación a nivel de recursos humanos teniendo en cuenta los siguientes indicadores: a. Retiros y Rotación del personal. b. Ausentismos c. Eficiencia individual d. Habilidades y conocimientos e. Actitudes y comportamientos Los indicadores inmediatamente anteriores deben determinar resultados tales como: % Reducción de la rotación y retiros del personal. % Reducción de ausentismos. 346 % Aumento de la eficiencia individual. % Aumento de las habilidades. % Elevación del conocimiento. % Cambio de actitudes y comportamientos. 10.4.2.3 Indicadores de efectividad de recursos humanos propuestos en la Empresa eléctrica Casa del Embobinador: el indicador propuesto en la Empresa eléctrica Casa del Embobinador de recursos humanos es el de ausentismos; variable que afecta la carga o el personal comprendiendo causas tales como: % Incapacidades por enfermedad común. Es una causa de ausentismos que se presentan por enfermedades tales como: sinusitis Aguda, intoxicación alimentaría, apendicitis, abscesos, afecciones de los dientes, heridas, trastornos de la uretra o del aparato urinario, infecciones, etc. Los cuales son tomadas en cuenta para determinar el porcentaje de ausentismos totales, el cual no debe pasar del 3%. % Incapacidades por accidente de trabajo. Es una causa de ausentismos que se presenta por accidentes en el lugar de trabajo, ya sea por inadecuada manipulación de los equipos o por descuidos del operario. % Enfermedades profesionales 347 Son enfermedades causadas por el trabajo, pueden ser producidas por el ambiente laboral, como el ruido, el polvo, la humedad, por esfuerzo, entre otros. Alguna de éstas son atendidas dentro de la empresa y otras fuera de ella. Cuadro 93. Indicador de Ausentismos INDICADOR UNIDAD INDICE OBSERVACIONES Personal ausentado por Ausentismo % enfermedad Debe tender a cero Número total de trabajadores Con el indicador de ausentismos se podrá identificar las enfermedades que se presentan con más frecuencia y que son causantes de las faltas en el puesto de trabajo y por ende de la ineficiencia en el mismo. Esto conlleva a que el tiempo de ciclo de producción se aumente, por que la fuerza de trabajo no se encuentra laborando en su totalidad y las labores de los ausentes se deben repartir entre los empleados que se encuentran operando, lo que implica un mayor esfuerzo por parte del trabajador activo y desmotivación por la cantidad de trabajo que realiza. Esta desmotivación también se ve reflejada en la calidad del producto, ya que el operario por la carga de trabajo realiza su labor con mayor rapidez, incumpliendo con la secuencia del proceso como la no verificación, aumentando la posibilidad 348 de encontrar no conformidades en ella, ocasionando que la empresa incurra en costos de no calidad del producto. A través del indicador también se puede identificar factores que perjudiquen el ambiente laboral, que hacen que el personal se enferme; esto se puede erradicar o mejorar por medio de programas de salud ocupacional. También se puede identificar las horas de ausentismos por área por distintas causas; para saber cuantas horas al mes no se trabajaron, que implicaciones podría traer al tiempo de ciclo de producción y que medidas se deberían adoptar para que esto se disminuya. 10.4.2.4 Otros indicadores de efectividad propuestos para la Empresa Eléctrica casa del Embobinador: Cuadro 94. Indicador de efectividad propuesto en el área de producción en la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador. INDICADOR UNIDAD INDICE OBSERVACION Inventario de Inventario M.P promedio # materia % Debe ser igual o * de prima. inferior a los días Costo materia prima del días presupuestados. periodo periodo La empresa Eléctrica Casa del Embobinador a pesar de ser una empresa de servicio, también lleva un control de inventario de la materia prima que se utiliza 349 para controlar la entrada y salida de estos, así como la cantidad requerida en cada motor para mantener un stock y cumplir con los requerimiento de materiales en el momento en que se necesiten. Cuadro 95. Indicadores retiros, rotación y ausentismos. INDICADOR UNIDAD INDICE OBSERVACIONES Numero de empleados ingresan Numero de empleados promedio mensual. Debe compararse Rotación % con el estándar establecido por la Numero de empleados egresan administración. Numero de empleados promedio mensual. Total horas no trabajadas Total horas potenciales de trabajo Disminuir hasta alcanzar el estándar establecido por la .1.1.1 Días administración. ausencia Debe disminuir Ausentismo % 1.1.1.12.1.1.1.2 Días de trabajo Disminuir Días ausencia Número de ausentistas. Disminuir Días de ausencia Numero de incapacidades Numero de retiros Retiros % Empleados totales Debe disminuir a cero. Numero de retiros Empleados promedio 350 Estas situaciones de retiros, ausentismos y rotación del personal, afectan directamente en la productividad dado que estas verifican el ambiente de trabajo en el cual los operarios están laborando. 10.4.3 Indicadores que cumplen con el objetivo de eficiencia. Permiten determinar a que costo se atiende a los clientes. Algunos de estos indicadores son: Cuadro 96. Indicadores que cumplen con el objetivo de Eficiencia. INDICADOR UNIDAD INDICE OBSERVACIONES Excedente de % Disminuir hasta el Materia Prima Cantidad real Cantidad estándar estándar Con este índice se refle ja que porcentaje de materia prima se utilizó de más o se desperdicio en el proceso, para así identificar que procesos no están siendo controlados y buscar soluciones para las inconformidades. Para determinar cuanta cantidad de material se debe utilizar en la reparación de un motor, se requiere de la listas de materiales para la prestación del servicio por motor, que determina la cantidad estándar de material que se debe utilizar en la operación. La cantidad de material estándar que se debe consumir por motor encuentra en la tabla de la lista de materiales (ver cuadros de estándar de materiales directos en el capitulo 8 de costo de producción). 351 La cantidad real de material consumido se refleja en las órdenes de trabajo y en el libro de movimiento de inventario donde se describen los consumos o las salidas del mismo realizados en cada motor. La cantidad o numero de motores del lote se encuentra registrado en un archivo donde se determina la producción mensual. Cuadro 97. Indicador de horas extras. INDICADOR UNIDAD INDICE OBSERVACIONES Horas Extras Horas Normales trabajadas Horas Extras % Debe tender a Horas extras productivas decrecer Horas extras totales El indicador de horas extras trabajadas, visualiza en cierto modo el desempeño del personal. Si durante su jornada de trabajo el empleado no alcanzó a realizar las labores estipuladas para su cargo, se hace necesaria horas adicionales para cumplir con la producción o si no esta se retraza. Esto indicaría que el personal tiene problemas de capacitación, el medio ambiente laboral no es el adecuado motivo por el cual no cumple con sus tareas, la planificación de las actividades no son correctas de tiempos no se realizaron bien, entre otras. También estos indicadores visualizan la necesidad de entrenamiento del personal o problemas de rotación de materias primas por parte de almacén, entre otros; los cuales se 352 identifican y se corrigen para elevar el índice de productividad y reducir el índice del ciclo de producción de la empresa. Cuadro 98. Indicador de rentabilidad del proceso. INDICADOR UNIDAD INDICE OBSERVACIONES 1.1.1.13 Rentabilidad de % 1.1.1.14 Costos de proceso Debe aumentar Manufactura 1.1.1.15 Total de Costos La rentabilidad del proceso nos muestra si el proceso puede pagar la producción, es decir, pagar la mano de obra, la materia prima, la maquinaria, los insumos y demás costos de producción, sin exceder la suma total por ventas de dicha producción. Esta rentabilidad se puede hallar por motor. Cuadro 99. Indicadores del Peso Relativo que cumplen con el objetivo de la eficiencia. INDICADOR UNIDAD INDICE OBSERVACIONES 1.1.1.16 Peso relativo de los CIF - Debe ser adecuado MOI en el de acuerdo con las costo total de % tendencias del la producción 1.1.1.17 Costos de CIF – negocio. en planta. MOI Total Costos de Producción Peso relativo Debe ser adecuado de la MOD + % 1.1.1.18 de acuerdo con las MOI en el tendencias del costo total de 1.1.1.19 negocio. 353 la producción en planta. 1.1.1.20 Costos de MOD Total Costos de Producción Peso relativo 1.1.1.21 de la materia Debe ser adecuado prima en el % de acuerdo con las costo total de 1.1.1.22 Costos de Materia tendencias del la producción Prima negocio. en planta Total Costos de producción La participación de la materia prima, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación, deben aumentar o disminuir de acuerdo con las tendencias del negocio. Si la empresa adopta la tendencia de mantener una ventaja competitiva en reducción de costos, los indicadores anteriores serán útiles para visualizar el comportamiento o resultado que la empresa espera. Cuadro 100. Indicadores de costo promedio que cumplen con el objetivo de la eficiencia. INDICADOR UNIDAD INDICE OBSERVACIONES Costo Costos de Producción Debe crecer de acuerdo promedio por $ / motor Total con lo presupuestado motor Trabajos realizados Costo promedio de $ / motor Costos de Materia Prima Debe crecer de acuerdo materias Trabajos realizados con lo presupuestado primas por motor. Costo $ / motor 354 Promedio Costos de MOD + MOI Debe crecer de acuerdo MOD + MOI Trabajos realizados con lo presupuestado por motor El resultado de los anteriores Indicadores determina a que costo se repara un motor y con ellos se puede analizar el impacto de este costo en la empresa según los objetivos organizacionales para que la producción sea optima. Cuadro 101. Indicador de porcentaje de eficiencia en la planta. INDICADOR UNIDAD INDICE OBSERVACIONES Porcentaje de % Horas Programadas Debe estar alrededor eficiencia en Horas Trabajadas Personal de del 100% planta Producción Porcentaje de # de motores reparados por un eficiencia por % operario operario # promedio de motores reparados por un operario Porcentaje de # de motores reparados por un Debe estar alrededor eficiencia por % operario del 100% operario # estándar de motores reparados por un operario 355 CAPITULO 11 COSTO-BENEFICIO DE LA EMPRESA ELÉCTRICA CASA DEL EMBOBINADOR 356 11. RELACIÓN COSTO VS BENEFICIO La empresa Eléctrica Casa del Embobinador en su proceso de reestructuración administrativa y operativa determinó la relación costo beneficio comparando los desembolsos realizados por concepto del proyecto contra los resultados económicos obtenidos con el impacto del mismo. La relación costo Vs beneficio esta definida de la siguiente forma: Beneficio B = Costo C Si B / C > 1 el proyecto presenta ventajas Si B / C = 1 el proyecto no tiene ni ventajas, ni desventajas Si B / C < 1 el proyecto presenta desventajas 11.1 COSTOS DEL PROYECTO A continuación se detallarán cada uno de los costos en los que se incurre en el desarrollo de algunas estrategias planteadas en la matriz DOFA y elaboradas a lo largo del proyecto. Cuadro 102. Relación costo beneficio. UTILIDAD UTILIDAD PROYECTO COSTO BENEFICIO(%) MENSUAL ANUAL DESPUÉS DEL DESPUÉS DEL PROYECTO PROYECTO 357 Manual de $3000000 funciones Rediseño de la $2600000 25% $1979116 $23749392 planta Software de $2500000 10% $791666 $9499992 producción Equipos de oficina $2360000 4% $316666 $3800000 Conexión en red $2000000 6% $475000 $5700000 Investigación de $1800000 13% $1029166 $12349999 mercados Equipos de $1480000 seguridad industrial TOTAL $15’740.000 $55’099.363 El beneficio está dado en porcentajes, este se determinó a través de un estimativo de acuerdo al impacto que el proyecto generará para la empresa en términos económicos y productivos, teniendo en cuenta en que proyecto se recuperará a menor tiempo el dinero invertido. La utilidad mensual después de la puesta en marcha de los proyectos se calcula teniendo en cuenta la utilidad actual de la empresa antes de aplicar el proyecto y el beneficio que este genera; por ejemplo: La utilidad actual de la empresa es de $7’916.464 mensual; como se estimó en el cuadro 102, el beneficio que generará la rediseño de la planta será de un 25% sobre la utilidad actual de la empresa de la siguiente manera: Utilidad mensual después de la puesta en marcha del proyecto = $7’916.464 *25% Utilidad mensual después de la puesta en marcha del proyecto = $1’979.116 El beneficio que se obtiene es un incremento en la utilidad dependiendo del porcentaje que se muestra en el cuadro 102. 358 La evaluación del proyecto se realizará utilizando el método del valor presente neto para de esta manera obtener una aproximación directa de los beneficios reales que se obtendrán. Con la aplicación del proyecto se generará un incremento anual de las utilidades a una tasa del 15% efectiva anual, la cual nos indica la tasa de interés promedio anual (DTF). P $15’740.000 1 0 F $55’099.363 V.P.N = -15’740.000 + 55’099.363*(P/F, 15%, 1) V.P.N. = $32’172.490 Como el Valor presente neto es mayor que cero, entonces, el proyecto es factible. Lo anterior se confirma empleando el método del costo-beneficio: Beneficio - Costo = V.P.N. / Costo de Inversión Beneficio - Costo = 32’172.490 / 15’740.000 Beneficio - Costo = 2.04 Esto quiere decir que por cada peso invertido en la realización del proyecto, se obtiene una ganancia de 1.04 pesos; por lo tanto se recomienda la puesta en marcha del proyecto. 359 CAPITULO 12 PROPUESTA DE DESARROLLO TECNOLÓGICO 360 12. PROPUESTA DE DESARROLLO TECNOLÓGICO 12.1 GESTION DE LA TECNOLOGIA Y LA INNOVACIÓN La Gestión de la Innovación Tecnológica consiste en la introducción comercial de nuevos productos y/o procesos., obtenidos a partir de la creación de conocimiento sobre los medios empleados; una de sus definiciones es: • Proceso que consiste en conjugar oportunidades técnicas con necesidades, y que conduce a la integración de un paquete tecnológico cuyo objetivo es introducir o modificar productos o procesos en el sector productivo, con su consecuente comercialización. (Waissbluth, M, et, al, 1986). En el proceso de innovación o de cambio tecnológico existen tres momentos o estados fundamentales, tal como se indica en el siguiente cuadro: Cuadro 103. Estados fundamentales del proceso de innovación. ESTADO O DEFINICIÓN MOMENTO Creación de una idea potencialmente generadora de La invención beneficios comerciales pero no necesariamente realizada de forma concreta. Aplicación comercial de una idea; se trata de un hecho La innovación comercial y social que crea riqueza pero no conocimiento. Diseminación en la sociedad de la utilización de una La difusión innovación; es el estado en el cual se ve afectada la economía, obteniendo los beneficios de la innovación. 361 Las fases que conforman el referido proceso de innovación tecnológica se indican en el cuadro 104. Cuadro 104. Fases del proceso de innovación. FASE DEFINICIÓN Base del proceso de innovación; para generarla es necesaria la información y para implementarla se Idea requiere la decisión de los responsables de la empresa y de su financiación. Estudio original y planificado que se emprende con Investigación la finalidad de obtener conocimientos nuevos. Ensayo y elaboración de una aplicación potencial a Desarrollo un modelo o a una serie de especificaciones que tecnológico demuestren la practicabilidad física de un nuevo proceso o producto. Se persigue conocer la practicabilidad económica y Elaboración de física de utilizar realmente un modelo o unas prototipo especificaciones. Estructuración y montaje de nuevos medios de producción, seguido del ensayo y modificación de los mismos hasta que resulten posibles las Producción operaciones a ritmo normal. En esta fase la normalización, la homologación y la garantía de la calidad tienen una importancia fundamental. Puesta a disposición de los consumidores del Comercialización nuevo producto, a través de determinados canales de distribución y puntos de venta. 362 12.2 ESQUEMA PARA LA PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA DEL PROYECTO DE DESARROLLO TECNOLÓGICO. 12.2.1 Título del proyecto. “Banco de Prueba a Plena Carga”. 12.2.2 Formulación del problema. ¿Permitirá el desarrollo del banco de prueba a plena carga aumentar la productividad de la Empresa Eléctrica Casa Del Embobinador realizando las respectivas pruebas a los motores para verificar el estado real del equipo? 12.2.3 Antecedentes del problema. La empresa eléctrica Casa del Embobinador en sus procesos de rebobinado y mantenimiento de motores de corriente alterna, realiza ciertas pruebas como la de baker y la prueba en vacío que les permite llevar un control de la calidad; pero presenta una necesidad en el área de las pruebas finales; dicha necesidad se ve reflejada en la productividad de la empresa debido a la falta de un equipo que les permita ofrecer un servicio 100% óptimo, ya que los motores son sometidos a una prueba en vacío para verificar su funcionamiento, pero esta prueba solo proporciona una idea de cómo funcionará el motor. Anteriormente, se realizaba una simulación del estado real del motor con la aplicación de carga a este, a través de dos palos que formaban como una bisagra 363 que le imprimiera fuerza y se forzaba el eje del motor; este acto se presentaba en cuestiones de minutos con el fin de tener una idea de cómo trabajaría el motor al aplicarle la carga a la cual era sometido en la empresa donde fue solicitado el servicio. Actualmente se realiza una prueba en vacío, la cual da una idea de como funciona el equipo sin carga pero no da la seguridad al 100% de que el motor va a funcionar bien cuando se le aplique la carga. 12.2.4 Objetivos. 12.2.4.1 General: Simular el estado real del motor aplicando carga para mejorar la calidad ofreciendo un servicio 100% confiable. 12.2.4.2 Específicos: • Realizar un control de calidad para verificar que el motor funciona correctamente. • Ofrecer mejor calidad en el servicio para ganar mercados. • Evitar perdida de clientes que influyen en la imagen y el mercadeo de la empresa 364 • Minimizar costos de reparación ofreciendo menos garantías. 12.2.5 Hipótesis. La adquisición del banco a través de su creación para realizar las pruebas a plena carga a los motores antes de cumplir con la entrega a los clientes del servicio para ofrecer un servicio 100% calidad que permita mantenerse en el mercado y alcanzar ventaja competitiva. 12.2.6 Antecedentes bibliográficos del problema a nivel nacional e internacional. Este equipo existe a nivel internacional, en los estados unidos existen catálogos como Motor Repair Supplies ESSEX BROWNELL donde muestran distintos equipos que permiten el desarrollo del proceso con sus respectivas marcas, este equipo esta expuesto en el catalogo como: JENKINS Electric Company. 12.2.7 Sector(es) de la economía al que va dirigido. El proyecto va dirigido a todo el sector empresarial. 12.2.8 Etapas que comprende el proyecto y su financiación. Cuadro 105. Etapas y costo del proyecto. ETAPAS COSTO ($) 365 Diseño y planos 1’000.000 Confección del equipo 9’000.000 INVERSIÓN 10’000.000 12.2.9 Programa de Actividades. El proyecto está conformado por las siguientes actividades: Cuadro 106. Actividades y duración del proyecto. ACTIVIDADES DURACIÓN (días) Diseño del banco 7 Consecución de materiales 15 Ejecución del proyecto 30 Pruebas al banco 2 Ajustes al banco 1 Creación del manual 10 Capacitación a empleados 7 DURACIÓN TOTAL 72 días 366 CAPITULO 13 DIAGNÓSTICO FINAL PARA LA EMPRESA ELÉCTRICA CASA DEL EMBOBINADOR 13. DIAGNÓSTICO FINAL 367 A continuación se presentará el resultado obtenido al culminar e implementar el proyecto. Se trasladó el área de arme y desarme al lado de la zona de prueba en vacío actividad consecuente a esta; con el fin de reducir distancias construyendo una puerta en el sitio donde la zona de arme y desarme se encontraba, con lo cual los operarios que se encuentran en las distintas áreas y necesitan trasladarse hasta el almacén, la zona de rebobinado, confección de bobinas y la zona electrónica; ya no tiene que hacer recorridos más largos para llegar a estos sitios, de esta manera se ahorra tiempo y distancias mejorando la productividad que se ve reflejada prestando más servicios en el mismo tiempo laborado por operario. Con la redistribución de la planta se logró reducir distancias entre las distintas áreas involucradas en el proceso de mantenimiento de motores de corriente alterna de 46.84 metros, pasando de 175.16 metros a 128.32 metros; y en el proceso de rebobinado de motores de corriente alterna 87.46 metros, reduciéndose de 193.13 metros a 105.67 metros, aspecto que influye en el aumento de la productividad de la empresa, objetivo que se pretendía lograr con esta redistribución. Se obtuvo una disminución de un 73.25% y un 54.71% en las distancias recorridas por los operarios en los procesos de mantenimiento y rebobinado de motores de corriente alterna respectivamente, con lo cual se mejora la productividad de la planta. También se reubicaron aquellas maquinas y equipos que no permitían el desplazamiento óptimo de los operarios para realizar una labor. Estos fueron ubicados en el almacén de maquinas de soldar y detrás de los hornos. Se identificaron las áreas que conforman la planta con el nombre de cada una en colores visibles que facilitaron a los aprendices, ayudantes y a los mismos operarios la identificación de las zonas. 368 Se mandó a reparar el extractor de olores para su evacuación, se compraron equipos de seguridad industrial como guantes, gafas, caretas, entre otros implementos necesarios para que el operario labore eficientemente y evitar accidentes profesionales, también se instaló un botiquín de primeros auxilios para posibles emergencias. Se determinó la demanda real de la empresa la cual fue de 165 trabajos para julio, 157 trabajos para agosto, 159 trabajos para septiembre, 181 trabajos para octubre, 213 para noviembre y 215 trabajos para diciembre. Con el pronóstico de esta demanda se buscó obtener una idea de la proyección de esta para los próximos seis meses del año 2001 a partir de julio, con el fin de realizar una planeación y crear estrategias para tomar medidas preventivas y que no se salga de las manos ninguna situación. Se adecuó un lugar para el almacenamiento de los materiales de poca rotación, de esta manera se optimizó la limitación de espacios en el almacén principal. El stock de materiales necesario se espera mantener a través de la implementación del programa de producción que adquirió la empresa. Este programa de producción consiste en crear una “Intranet”; es decir, una conexión de todos computadores en red y procesar la información de las órdenes de trabajo para que la información esté disponible en cualquier área que la solicite de una forma rápida, actualizada y fácil de operar; ya que al realizar cualquier cambio en el sistema este se ve reflejada en todos los computadores. Se elaboró el manual de funciones con el cual la empresa conoce cuales son los requerimientos y funciones de los cargos, identificando el tipo de capacitación que requiere cada cargo para mejorar las condiciones de trabajo de los operarios, lo cual se verá reflejado en la productividad y calidad de los servicios que presta la empresa. 369 Mediante la realización del estudio de métodos y tiempos se mostró la secuencia que debe llevar cada actividad y los tiempos estándar en los cuales se deben realizar estas, para los servicios de rebobinado y mantenimiento de motores de corriente alterna; a fin de planear la producción y determinar el tiempo aproximado en el cual se prestará el servicio solicitado por los clientes. Además se realizó un programa de costos de producción en donde se determinaron los costos de los materiales directos e indirectos, los costos de la mano de obra directa e indirecta y los gastos generales de fabricación para cada motor. Con esto se obtiene una visión clara de la utilidad generada, así como de los ingresos y egresos requeridos para el desarrollo de la producción de la empresa. Se desarrollo una planeación estratégica donde se creó la misión, visión y objetivos de la empresa con el fin de que esta sepa hacia donde se dirige y que trabaje para mejorar hasta alcanzar las metas y objetivos trazados por la organización. Se crearon estrategias mediante la matriz DOFA de tal manera que la empresa pudiera utilizarlas para atacar las debilidades que se podrían convertir en amenazas para la empresa. Se realizó una investigación de mercados para medir el grado de satisfacción de los clientes en cuanto a los servicios que presta la empresa; a través de este estudio, se obtuvieron resultados positivos tales como la recuperación de clientes y el conocimiento del pensamiento de los clientes hacia la empresa a fin de satisfacer sus verdaderas necesidades. Además, aprovechando la información proporcionada por los clientes, se desarrollo un plan de mantenimiento predictivo para mantener a los clientes y proporcionarles mayor satisfacción en los servicios prestados buscando también el posicionamiento y crecimiento del mercado. 370 Cuadro 107. Resultados de la implementación. PUNTOS RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTADOS • A través de la aplicación de algunas estrategias se logró aumentar el número de clientes de 77 a 112. PLANEACIÓN • Con el desarrollo del plan de mantenimiento ESTRATEGICA predictivo se han mantenido los clientes actuales de la empresa expresando su grado de satisfacción y conformidad con los servicios en un 97%. • La empresa satisface las expectativas de sus clientes en un 94%. • Sobrepasa las expectativas de sus clientes en un 3%. • No satisface las expectativas de sus clientes en INVESTIGACIÓN un 3%. DE MERCADOS • 11.76% de los clientes consideran que los precios comparados con los de la competencia son altos. • El 67.64% los catalogaron como medio alto, ninguno lo considero medio bajo o bajo . • El 8.82% no conoce otros precios por ser la empresa su único proveedor. • Se pronosticó la demanda potencial para el segundo semestre del año 2001, y fue de: 165 equipos para julio, 157 para agosto, 159 en septiembre, 181 en octubre, 213 en noviembre y 215 en diciembre. DEMANDA REAL Y • Para el mes de octubre se pronosticó una POTENCIAL demanda de 47 rebobinados de motores, lo cual representa un aumento en la demanda del servicio del 33% que equivale a un ingreso adicional de $567.645 para la empresa. La diferencia se observa comparando los ingresos del mes de octubre del 2000 que fueron de $1’618.394 y en el 2001 serán aproximadamente de $2’186.039. • Reubicación de la zona de arme y desarme ESTUDIO DE obteniendo una reducción total en distancias en el MÉTODOS - proceso de rebobinado de 87.46 metros y en el proceso de mantenimiento de 46.84 metros. 371 TIEMPOS Y • Para el proceso de rebobinado se redujo REDISEÑO DE LA distancias entre las áreas de recepción de equipos a arme y desarme de 25.96 metros a 16.26 metros; PLANTA de lavado a rebobinado en 22.96 metros; de arme y desarme a prueba en vacío de 21.79 metros a 10.04 metros; de rebobinado a barnizado se redujo 23.32 metros. • Para el proceso de mantenimiento se minimizaron distancias entre las áreas de recepción de equipos a arme y desarme de 25.96 metros a 16.26 metros. Del área de arme y desarme a la zona de pruebas en vacío cambió de 21.79 metros a 10.04 metros; de la zona de horneado a las pruebas estáticas disminuyó en 13.33 metros; se redujo distancias del área de pruebas estáticas a barnizado de 30.79 metros a 11.68 metros; también de arme y desarme a pruebas pasando de 21.79 a 17.67. • Se obtuvo una disminución de un 73.25% y un 54.71% en distancias recorridas en los procesos de mantenimiento y rebobinado de motores de corriente alterna respectivamente, con lo cual se mejora la productividad de la planta en un 35% aproximadamente. 372 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES El único camino para que un negocio pueda crecer o aumentar su rentabilidad o sus utilidades es aumentando su productividad y para lograr este propósito se realizó una reestructuración en las áreas administrativa y operativa de la empresa eléctrica Casa del Embobinador. Al realizar la elaboración de la misión, visión y objetivos, le permitieron a la empresa direccionar sus acciones e identificarse en un mercado; además se estableció su ventaja competitiva determinándose a través de la investigación de mercado, siendo esta la calidad del servicio y la puntualidad, las cuales fueron catalogadas por los clientes como excelente, mostrando la buena imagen de la empresa en la mente de los consumidores. La esencia de la formulación de estrategias radica en la evaluación de si la organización esta haciendo las cosas bien y cómo puede ser más efectiva; por esta razón las estrategias fueron elaborada de una forma coherente para evitar desviarse de los objetivos y cometer errores que la dirijan a un lugar no deseado. Una de las estrategias que se planteó y se llevó a cabo al realizar la planeación estratégica fue la creación del manual de funciones, documento que le permite tanto a los directivos como a los empleados conocer las funciones de cada cargo para el buen desempeño de las labores dentro de la organización; de esta 373 manera, se logra una organización menos vertical y una distribución adecuada de las tareas y del tiempo, mejorando el servicio prestado. De acuerdo a la investigación de mercados realizada, basada en los objetivos específicos, se obtuvieron resultados que conllevaron a Casa del Embobinador a tomar ciertas decisiones que le permitan satisfacer las necesidades de los clientes y alcanzar sus propósitos. De los 36 clientes tomados como muestra representativa de la población, 32 solicitaron de los servicios de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador durante el año 2000 y solo 4 de ellos no requirió de estos. El motivo por el cual cuatro de los clientes no solicitaron de los servicios durante el año 2000, se debió a que uno de ellos decidió trabajar con otra empresa, los otros clientes consideraron que no tuvieron problemas con los equipos su compañía. Se identificaron y analizaron las necesidades de los clientes con base a los servicios prestados por Casa del Embobinador, donde según los datos tabulados se observó que los servicios de rebobinado y mantenimiento son los mas demandados por los clientes; el servicio más solicitado por los clientes es el rebobinado de motores con una frecuencia de 32 clientes, luego le sigue en orden el mantenimiento de motores con 22, servicio de baker con 16, reparación de transformadores con 6, reparación de máquinas de soldar con 8 y montaje con 2. Los clientes de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador solicitan con mayor frecuencia el rebobinado de motores; por lo tanto, se hace necesario dirigir todos los esfuerzos para que la prestación de este servicio sea la mejor. Esto se logra inspeccionando la calidad del servicio frecuentemente para detectar y eliminar las fallas sin descuidar el mercadeo que este servicio requiere. Tampoco es conveniente descuidar los otros servicios que brinda la empresa; se hace necesario, un estudio de porque los otros beneficios no son tan concurridos y 374 crear estrategias que permitan abarcar la mente del consumidor para que estos sean solicitados. Teniendo en cuenta la gran aceptación de los servicios de rebobinado y mantenimiento la empresa Eléctrica Casa del Embobinador ve como una gran oportunidad ampliar su mercado buscando el posicionamiento de estos servicios a nivel nacional y aumentar la demanda a nivel local de los servicios poco solicitados tales como: Reparación de máquinas de soldar y de transformadores, Montaje y Servicio de Baker. Una de las estrategias es la utilización de promociones como la de ofrecer mantenimiento predictivo sin costo alguno durante cierto tiempo, y otras planteadas en el capitulo de investigación de mercados; también mediante los precios y la forma de financiación del pago de la prestación del servicio, ya que este factor es muy importante para los clientes al escoger sus proveedores. Se obtuvo el siguiente resultado al pedir la opinión de los clientes en cuanto a mejorar la calidad de los servicios, estos piensan que es indispensable estar más en contacto con el cliente para conocer el entorno y la situación que se presentan coincidiendo 11 clientes en esta opinión. Dar tiempos reales para no incumplir en la entrega del servicio, compartiendo este concepto 2 clientes. 4 de las empresas consideran que deben mejorar la rapidez y la puntualidad. De los 36 clientes 6 piensan que deben mejorar el servicio post venta. El 94% de los clientes sienten que la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador en general satisface sus expectativas, el 3% opinan que sobrepasa sus expectativas, mientras que el 3% restante considera que no satisface sus expectativas. Aunque se considere poco representativo para una muestra de 36, es de vital importancia la opinión poco atractiva de este cliente insatisfecho, ya que su concepto es trascendental para la empresa debido a que se pueden crear estrategias para mantener a los clientes y en especial éste que no está conforme. Su inconformidad se debió a demoras en la prestación del servicio debido a la poca comunicación entre el cliente y la empresa; y que no se llevó un seguimiento a los 375 trabajos realizados por la empresa. Por último a través del estudio de mercados se determinó que el 97% de los clientes se encuentran satisfechos con la calidad de los servicios que presta la empresa. Se pronosticó la demanda potencial para el segundo semestre del año 2001, y fue de: 165 equipos para julio, 157 para agosto, 159 en septiembre, 181 en octubre, 213 en noviembre y 215 en diciembre. El número de trabajos para el periodo de octubre del año 2001 se pronosticó en 181. Se determinó el número de trabajos que corresponden a rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 0.1-5 HP, originando un valor de 20 trabajos. Lo cual representa un aumento en la demanda del servicio de rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 0.1-5 HP del 33%; lo cual equivale a un ingreso adicional de $567.645 pesos para la empresa, observando la diferencia entre el periodo de octubre del año 2000 que fue de $1’618.394 pesos y el mes de octubre del 2001 que será aproximadamente de $2’186.039 pesos. Además estos 5 motores adicionales para el mes de octubre del 2001 generarán un costo de materiales directos de aproximadamente $213.689 pesos, observando la diferencia entre el periodo de octubre del año 2000 que fue de $609.240 pesos y el mes de octubre del 2001 que será aproximadamente de $822.920 pesos. Estos valores de costos de materiales directos le ayudan a los directivos de la empresa a planear cual debe ser el stock de materiales que se debe tener en inventario para el mes de octubre del año 2001 con respecto al servicio de rebobinado de motores trifásicos de corriente alterna de 0.1-5 HP, ayudados de la estandarización de materiales propuesta en el capitulo 8 de costos de producción, con lo cual se puede determinar la cantidad y tipo de material que se requiere para este rango de motores. También se planteó y se llevó a cabo la creación de la sistematización de un programa de producción que le permitiera a los directivos estar al tanto del 376 comportamiento de la demanda, la planeación de la producción, entre otros aspectos que influyen en la productividad de la empresa. Para el desarrollo de esta estrategia, fue necesario invertir en tecnología tales como computadores y la conexión en red de estos. De esta manera se crea un formato para que los operarios anoten los tiempos en que comienza y termina cada actividad y desarrollar una base de datos que proporcione en cierto instante la información requerida de los tiempos de rebobinado y mantenimiento de motores de corriente alterna para luego comparar con el estándar que hemos proporcionado para que el analista de producción y/o el gerente de producción ajuste estos tiempos. Con la redistribución de la planta se logró reducir distancias entre las distintas áreas involucradas en el proceso de mantenimiento de motores de corriente alterna de 46.84 metros, pasando de 175.16 metros a 128.32 metros; y en el proceso de rebobinado de motores de corriente alterna 87.46 metros, reduciéndose de 193.13 metros a 105.67 metros, aspecto que influye en el aumento de la productividad de la empresa, objetivo que se pretendía lograr con esta redistribución. Se obtuvo una disminución de un 73.25% y un 54.71% en las distancias recorridas por los operarios en los procesos de mantenimiento y rebobinado de motores de corriente alterna respectivamente, con lo cual se mejora la productividad de la planta. La documentación básica de los costos, puede ser actualizada y mejorada a través de los años mediante la orden de trabajo propuesta, tomando los tiempos de inicio y finalización de cada actividad y procesándola en el computador para archivarla y de esta manera se obtendrá un estándar más exacto de los tiempos 377 de producción. Para esto se recomienda exigir a los trabajadores diligenciar de una forma clara los formatos establecidos para tal efecto. Un aspecto importante para la empresa tiene que ver con el servicio al cliente, ya que al final este es quien decide si continúa o prescinde de los servicios que ofrece la empresa; por esta razón es necesario que el cliente se sienta satisfecho desde que llega a solicitar el servicio hasta que este es prestado. Con esto se quiere hacer más énfasis en la atención que se le presta a los clientes al llegar a la empresa; es decir, evitar incomodidades de algún tipo como esperas innecesarias. Para lograr este fin, se debe capacitar al personal administrativo en cuanto a la atención al cliente a través de charlas y conferencias con expertos. Para el área de producción de la empresa eléctrica Casa del Embobinador se recomienda implementar los indicadores propuestos plasmados en el capitulo de indicadores. Para la planeación de los indicadores de productividad es necesario que la Alta Dirección de una entidad defina en primer lugar la finalidad del proceso y posteriormente, se comunique a todo el personal de cada área funcional o de cada proceso. En ese momento la estrategia propuesta por la Alta Dirección es descompuesta en objetivos concretos de área alcanzables mediante la definición de una meta. La meta es la cifra alcanzable al finalizar un año (o periodo determinado en el caso de la empresa eléctrica Casa del Embobinador se toman anuales) de aplicación de un objetivo, es decir de una acción cotidiana exacta y medible. Finalmente, el indicador de productividad se podrá resumir en un estadístico anual y esa información se denominará indicador de resultado y debe ser entregado a la dirección de la empresa. Este último medidor es también conocido como indicador normativo y es útil para tomar decisiones de largo plazo, 378 revaluar los planes estratégicos y hacer posible la adopción de nuevas finalidades empresariales en el siguiente año. Además, se recomienda comenzar a crear una cultura de calidad en el personal de la empresa con el objetivo de prepararlos para una posterior certificación de la calidad; ya que la calidad es una cadena de clientes-proveedores-clientes, al estar certificado el cliente sus proveedores también lo deben estar. Se recomienda capacitar al personal que está en contacto con el software de producción, para aprovechar la información almacenada y poder tomar decisiones acertadas. De la misma manera, actualizarlos en el manejo de programas sistemáticos como el Internet, para explotar todos estos recursos tecnológicos en beneficio de las labores que estos desempeñan dentro de la organización. 379 BIBLIOGRAFÍA • BERNARD, Hargadon Jr y MUNERA CARDENAS, Armando Contabilidad de Costos, 2ª Ed. Santa fe de Bogotá, Norma, 1988, pág 4. • CABREJO, Belisario Investigación de Mercadeo, 4ª Ed. Medellín, EAFIT, 1990, pág. 78. • CHARLES, Hill Y GARETH, Jones Administración Estratégica, 3ª Ed. Santa fe de Bogota, Mc Graw Hill. 1996, Pág. 39-43, 52-56, 84-87, 151 • CHASE, Aquilano Dirección y administración de la producción y de las operaciones, Mc Graw Hill, 1994, pág. 132, 216. • FRED R., David La Gerencia Estratégica, 5ª Ed. México, Legis, 1994, pág 83, 123. • JOAO BOSCO, Lodi Administración Por Objetivos, 3ª Ed. Prentice Hall, 1996, pág. 112. • KOTLER, Philip Dirección de la Mercadotecnia, 8ª Ed. México, Prentice Hall, 1996, cap. 3. • H.B. MAYNAR, Manual del ingeniero industrial, 4ª Ed. México, Mc Graw Hill, 1996, cap. 3. 380 • Manual HAY. • NIEBEL, Benjamín Ingeniería Industrial, 9ª Ed. Santa fe de Bogotá, ALFAOMEGA, 1996, pág. 7 • O.I.T. Oficina internacional del trabajo Ginebra, Introducción al Estudio del Trabajo, 4ª Ed. Limusa Noriega. Pág. 37 • RENDER, Barry Y HEIZER, Jay Principios de Administración de Operaciones, 1ª Ed. México, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., 1996, pág. 48. • SCHROEDER, Roger Administración de operaciones. 3ª Ed. Mc Graw Hill, 1995, pág. 159, 284. 381 382 Anexo C. Formato de suplementos por descanso. HOJA No. SUPLEMENTO POR DESCANSO ESTUDIO No. DEPARTAMENTO: PRODUCTO: PESO: OPERACIÓN: CONDICIONES DE TRABAJO: OPERARIO: No. DE FICHA: SEXO: ESTUDIADO POR: FECHA: Agosto 2001 EL. DESCRIPCIÓN DEL No. ELEMENTO 383 CONSTANTE DE PIE POSTURA NORMAL FUERZA O ENERGÍA MUSCULAR MALA ILUMINACIÓMN CONDICIONES ATMOSFÉRICAS CONCENTRACIÓN INTENSA RUIDO TENSIÓN MENTAL MONOTONÍA TEDIO TOTAL Anexo J. Encuesta para clientes de la Empresa Eléctrica Casa del Embobinador. La empresa eléctrica Casa del Embobinador se encuentra realizando una investigación de mercados para medir el grado de satisfacción de sus clientes y prestar un mejor servicio; por lo cual, se le agradece su colaboración respondiendo la siguiente encuesta: 1. Usted ha solicitado nuestros servicios durante el año 2000? Si __ pase a la siguiente pregunta No __ Porque? ____________________________________________ ____________________________________________________________ pase a la pregunta 11 2. Cuál (es) de los servicios que la empresa presta solicitó usted? a. Rebobinado de motores b. Mantenimiento de equipos c. Reparación de transformadores d. Reparación de maquinas de soldar e. Montaje f. Servicio de baker 384 Sírvase hacer un círculo alrededor de un número calificando cada uno de las siguientes preguntas: 3. Cómo califica el servicio de? a. Rebobinado de motores (Deficiente) 1 (Regular) 2 (Bueno) 3 (Excelente) 4 Comentarios_____________________________________________________ _______________________________________________________________ b. Mantenimiento de equipos (Deficiente) 1 (Regular) 2 (Bueno) 3 (Excelente) 4 Comentarios_____________________________________________________ ______________________________________________________________ c. Reparación de transformadores (Deficiente) 1 (Regular) 2 (Bueno) 3 (Excelente) 4 Comentarios_____________________________________________________ d. Reparación de máquinas de soldar (Deficiente) 1 (Regular) 2 (Bueno) 3 (Excelente) 4 Comentarios________________________________________________________ ____________________________________________________________ e. Montaje (Deficiente) 1 (Regular) 2 (Bueno) 3 (Excelente) 4 Comentarios________________________________________________________ ____________________________________________________________ 385 f. Servicio de baker (Deficiente) 1 (Regular) 2 (Bueno) 3 (Excelente) 4 Comentarios________________________________________________________ ____________________________________________________________ 4. Ordene en forma ascendente del 1 al 5 según su importancia, las siguientes características para la prestación de nuestros servicios; siendo 1 el menos importante y 5 el más importante. __ Puntualidad __ Calidad __ Servicio post-venta __ Precios __ Garantía 5. Cómo calificaría usted la rapidez en la prestación del servicio que solicitó? Muy lento 1 Lento 2 Rápido 3 Muy rápido 4 Comentarios________________________________________________________ ____________________________________________________________ 6. Cómo califica usted la calidad del trabajo realizado por la empresa? (Deficiente) 1 (Regular) 2 (Bueno) 3 (Excelente) 4 Comentarios________________________________________________________ ____________________________________________________________ 7. Alguna vez nuestro personal realizó inspección del servicio prestado? 386 Si__ siga a la pregunta 9 No__ siga a la pregunta 8 8. Le gustaría que nuestro personal lo visitara para inspeccionar el trabajo realizado? Si __ pase a la siguiente pregunta No __ Porque? ____________________________________________ ____________________________________________________________ pase a la siguiente pregunta 9. Como considera usted el servicio prestado por la empresa desde que usted llama para solicitarlo hasta el instante en que el equipo es recogido por nuestros operarios. (Deficiente) 1 (Regular) 2 (Bueno) 3 (Excelente) 4 Comentarios________________________________________________________ ____________________________________________________________ 10. En general nuestra empresa: a. Sobrepasa sus expectativas ___ b. Satisface sus expectativas ___ c. No satisface sus expectativas ___ 11. Estaría usted dispuesto a solicitar nuestros servicios nuevamente? Si __ pase a la siguiente pregunta No __ Porque? ____________________________________________ _______________________________________ pase a la pregunta 14 387 12. Comparados con los de la competencia cómo le parecen los precios que cobramos por los servicios que prestamos? (Alto) 1 (Medio alto) 2 (Medio bajo) 3 (Bajo) 4 Comentarios________________________________________________________ ____________________________________________________________ 13. Comparada con nuestros competidores cómo califica la calidad del servicio que prestamos? (Deficiente) 1 (Regular) 2 (Bueno) 3 (Excelente) 4 Comentarios________________________________________________________ ____________________________________________________________ 14. Qué nos recomendaría usted para mejorar la calidad de nuestros servicios? Comentarios________________________________________________________ ____________________________________________________________ 15. Qué considera usted que deberíamos cambiar para prestar un mejor servicio durante los próximos cinco años? Comentarios_____________________________________________________ 388 389 Anexo N. Formato de encuesta para descripción del cargo. 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO NOMBRE DEL CARGO: ___________________________________________ JEFE INMEDIATO: _______________________________________________ JORNADA DE TRABAJO: __________________________________________ No. DE PERSONAS EN EL CARGO: _________________________________ 2. OBJETIVO DEL CARGO __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ____________________ 3. FUNCIONES __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ____________________ “ Y todas aquellas labores propias de su cargo que le sean asignadas por sus superiores” 4. REQUISITOS DEL CARGO 4.1 EDUCACIÓN MÍNIMA ¿Qué conocimientos educativos y años de estudio, considera, debe poseer una persona para desempeñar eficientemente las labores del cargo? Nivel de estudio __________________________________ Años ________ 4.2 EXPERIENCIA ¿Para ejercer eficientemente este cargo se requiere experiencia? 390 Si _____ No_____ ¿En qué tipo de labores de su cargo se necesita tener experiencia y cuánto tiempo en ejercicio se requiere para que una persona pueda ejercer eficientemente esta labor? Labor Tiempo ______________________________ ________________ ______________________________ ________________ 4.3 ENTRENAMIENTO ¿Se necesita entrenamiento previo para desempeñar el cargo? Si _____ No_____ ¿En qué labores necesita entrenamiento previo y cuánto tiempo requiere? Labor Tiempo ______________________________ ________________ ______________________________ ________________ 5. HABILIDADES 5.1 Habilidades administrativas ¿Qué habilidades (en dirección de personal, planeación, organización, toma de decisiones, creatividad, iniciativa, capacidad para análisis de situaciones, relaciones interpersonales y otras) cree usted son necesarias para desempeñar eficientemente las labores de su cargo? 391 _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ __________________________________________________________. 5.2 Habilidad manual ¿Qué grado de habilidad manual se requiere para que la calidad y cantidad de trabajo sea la mejor? Indique: a. Se requiere poca habilidad _____ b. Se requiere mediana habilidad _____ c. Se requiere gran habilidad _____ 6. ESFUERZO FÍSICO 6.1 Determine el grado de esfuerzo físico que debe realizar en la ejecución de las labores de su cargo en las siguientes descripciones: ( ) Se requiere un esfuerzo físico ligero. Se manejan objetos de poco peso. Se adoptan posiciones incómodas esporádicamente (peso hasta 2 Kg.). ( ) Se requiere un esfuerzo físico mediano. Se manejan objetos de peso mediano. Se adoptan posiciones incómodas intermitentemente (peso hasta 5 Kg.). ( ) Se requiere un esfuerzo físico moderadamente grande. Se manejan objetos pesados. Se adoptan posiciones incómodas frecuentemente (peso hasta 15 Kg.). ( ) Se requiere un esfuerzo físico exageradamente grande. Se manejan objetos de pesados. Se adoptan posiciones muy fatigosas e incómodas (peso hasta 20 Kg. o más). 392 7. ESFUERZO MENTAL Si en el ejercicio de su cargo debe usted concentrar su atención, hasta el punto de producirle cansancio mental como consecuencia de la aplicación de la inteligencia, el criterio y los conocimientos; determine la intensidad del esfuerzo que este realiza. a. Las labores exigen atención normal de todo trabajo _____ b. Requieren mucha atención, pero solo en períodos cortos _____ c. Requiere atención constante e intensa por la delicadeza de los asuntos que se controlan en el puesto y el peligro de cometer errores de trascendencia _____ 8. RESPONSABILIDAD 8.1 Respecto al personal indique si su responsabilidad es total, parcial o ninguna para las siguientes actividades: Labor Total Parcial Ninguna a. Asignar trabajos ____ ______ _______ b. Controlar trabajos ____ ______ _______ c. Hacer planificación de trabajos ____ ______ _______ d. Establecer técnicas de trabajo ____ ______ _______ e. Hacer traslados de personal ____ ______ _______ f. Mantener disciplina ____ ______ _______ g. Instrucción del personal ____ ______ _______ 393 8.2 Por supervisión ¿Debe usted supervisar una o más personas en el desarrollo de las labores de su cargo? Si _____ No _____ Indique el tipo de supervisión que le corresponde ejercer: a. Supervisión técnica: Asigna, instruye y comprueba el trabajo _____ b. Supervisión técnica y administrativa: Asigna, instruye, coordina y comprueba el trabajo; además, responde por las actuaciones del personal y puede llamarle la atención verbal y por escrito _____ c. Supervisión completa. Planea, instruye, coordina y comprueba el trabajo, responde por la actuación, disciplina y tiene autoridad para sancionar las faltas _____ 8.3 Responsabilidad a los costos Indique el tipo de responsabilidad económica que tiene usted a su cargo por concepto de ingresos, egresos, títulos, valores y otros. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ___________________ 8.4 Respecto a la información confidencial Indique entre las opciones de respuesta la que mejor lo defina: 394 a. No tiene acceso legítimo a información de carácter confidencial _____ b. La información es de alguna importancia y su revelación podría resultar perjudicial para las actividades de la empresa, o bien, frecuentemente tiene acceso a información visual pero que no son del conocimiento de varias personas _____ c. Frecuentemente tiene acceso a información importante o reservada, cuya divulgación podría ocasionar a la empresa pérdidas o daños. El acceso es limitado a pocas personas ___ d. Frecuentemente tiene información extremadamente confidencial cuya divulgación perjudicarían los intereses de la empresa en forma muy grave ____ 8.5 Respecto al manejo de maquinaria, equipos y valores Tiene usted responsabilidad directa por los elementos que le corresponde manejar en el desarrollo de su trabajo. Si _____ No _____ Indique el tipo de elemento bajo su cuidado (maquinaria, equipo, equipo de oficina, dinero y/o valores, materiales, entre otros). __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ___________ 9. CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGO 9.1 Existen factores y condiciones que incidan o repercutan en el desempeño de sus funciones, como: 395 Factor Intensidad Ruido _________ Polvo _________ Incomodidad _________ Ventilación _________ Olores _________ Iluminación _________ Golpes _________ Caídas _________ Cortaduras _________ Quemaduras _________ Otros ¿Cuáles? _____________________________________________________ 9.2 ¿Está usted expuesto a sufrir accidentes en la ejecución de las labores de su cargo? Si _____ No _____ Indique entre los siguientes peligros: ( ) Peligro de máquinas ( ) Peligro eléctrico ( ) Peligro de herramientas ( ) Peligro de explosión ( ) Peligro de quemaduras ( ) Peligro de intoxicación ( ) Peligro de infección 396 ( ) Otros ¿Cuáles? __________________________________________________________ LISTA DE ÁREAS DE LA EMPRESA ELÉCTRICA CASA DEL EMBOBINADOR 1. Área de administración y producción. 2. Recepción y contabilidad. 3. Gerencia general y financiera. 4. Baños administrativos. 5. Gerencia de producción. 6. Almacén de materiales de poca rotación. 7. Recepción de equipos. 8. Almacén de materia prima. 9. Almacén de materia prima. 10. Zona de prueba en vacío. 11. Área de mantenimiento. 12. Área de rebobinado. 13. Área electrónica. 397 14. Área de rebobinado. 15. Área de confección de bobinas. 16. Área de arme y desarme. 17. Área de pintura y soldadura. 18. Área de barnizado. 19. Área de lavado. 20. Horno 1. 21. Horno 2. 22. Almacén de motores y maquinas. 23. Área de maquina de soldar. 24. Área de tornear. 25. Baños operativos. 398 LISTA DE ACCESORIOS, MAQUINAS Y EQUIPOS EN LA EMPRESA ELÉCTRICA CASA DEL EMBOBINADOR. SIMBOLO NOMBRE ANCHO LARGO Cm Cm M1 Estante 216 70 M2 Estante 91 46 M3 Estante 216 70 M4 Estante 300 60 M5 Estante 224 45 M6 Estante 204 50 M7 Estante 150 50 M8 Estante 230 60 M9 Estante 230 60 M10 Estante 580 50 M11 Estante 380 60 M12 Estante 102 98 M13 Estante 40 110 M14 Estante 40 160 M15 Estante 293 52 E10 Escritorio 110 45 T1 Mesa 180 78 T2 Mesa 90 75 T3 Mesa 120 75 T4 Mesa 120 75 T5 Mesa 100 75 T6 Mesa 120 75 T7 Mesa 120 75 T8 Mesa 70 43 T9 Mesa 120 75 T10 Mesa 100 75 T11 Mesa 94 75 T12 Mesa 100 83 T13 Mesa 110 75 T14 Mesa 90 75 T15 Mesa 120 78 T16 Mesa 120 75 T17 Mesa 120 75 T18 Mesa 120 75 T19 Mesa 120 75 399 T20 Mesa 103 90 T21 Mesa 103 90 T22 Mesa 155 88 T23 Mesa 99 75 T24 Mesa 180 80 T25 Mesa 180 80 T26 Mesa 200 60 T27 Mesa 190 83 T28 Mesa 90 97 T29 Mesa 120 75 T30 Mesa 100 77 T31 Mesa 180 80 T32 Mesa 290 110 T33 Mesa 95 89 T34 Mesa 100 75 B1 Colador barniz 92 92 C1 Compresor aire 120 56 L1 Lavadero 285 70 G1 Grúa 2 toneladas 130 180 G2 Grúa 4 toneladas 129 215 G3 Grúa 10 toneladas 290 200 P1 Prensa hidráulica 123 94 R1 Carrito 1 41 60 R2 Carrito oxigeno 57 100 R3 Carrito 2 50 50 H1 Baker prueba 60 90 H2 Torno 1 97 236 H3 Torno bobina 200 45 H4 Torno bobina 140 70 H5 Báscula 55 100 H6 Maquina bobina 46 130 H7 Taladro pedestal 30 65 H8 Soporte o burritos 55 55 N1 Nevera 59 70 400